中国建筑企业发展战略思考
新形势下建筑企业如何制定与实施发展战略
不 可替 代的作用 。建筑业 的产值在 国内ＧＤＰ 中所 占的 比重也相 当大 。近 年来 ，国家对 基础设 施的 建设投入 巨大 ，这样 直接促进 了建筑业的发展 。 纵 观 历史 ，建筑 业 由计 划经 济时 代 的公 有制 企业 走 向 市场 经济 时 代 的私 营 企业 。将 国有 资 金 撤 出建 筑 业 ，让 更多的 民营资 本进驻其 中 ，打 破原有 的市场 格 局 ，对 市场进行 从新 洗牌 ，加 大 了市 场竞争 ，同时
一
＝ 、新形 势下建筑 企业发展战略的 制定 新世纪 ，我们面临更加复杂的发展环境 和更加 严峻 的生 存考验 ，要想 挟制世纪 之势 ，凭借开 放之风 ，要 实现振 兴建筑 企业 的 目标 ，就必须 面对市场 、迎难 而 上 ，实施战 略创新 ，使企业 在未来 市场竞 争中赢得 优 势 ，保持健康 、快速 、可持续地 成长 。
计算机 管理 ，成立信 息调研组 织机构 ，构建 信息 网络 平台 ，建立全 方位 、开放性信 息管理 体 系，多渠道 、 多角 度收集于 工程建 设 、工程 投标 、施工动 态 、施 工 管理等有 关的信 息 ，以便及时 掌握 国际 、国内建筑市 场 政策 、法规 、新材料 、新设 备 、新 工艺及先 进管理 经验等 方面的 信息资料 ，强化 工程招 投标工 作 ，从而 为企业获 取建 筑市场信 息 ，提 高工程 投标 中标 率创造
学术探讨
新形势下建筑企业如何制定与实施发展战略
文／ 家科 任
摘 要 ：我 国经 济的飞速 发展 ，使建筑市场 空前繁 荣。建 筑企业 面对激 烈的竞争环境 ，战略管理在企业 发展 中的作 用 日益体 现 ，企业要持 续发展 必 须要 制定 与实施发展 战略来提 升竞争 力。本 文通过 分析建筑业 的特点 ， 针 对新形 势下建筑企业 发展 战略 的制定 与实施策略进行 探讨 ，以期通过 本文的 阐述促 进建 筑企业发展 战略的不 断完善 ，提 高企业 的竞 争实力 ，使建 筑企业在激烈 的竞争中站稳脚跟 ，并持续 发展 。 关键词 ：建筑 业；企业发展 战略 ；多元化发展 中图分类号 ：Ｆ ７ ． ２２３ 文献标识码 ：Ｂ 文章编号 ：１０ —９ ６ ２ １ ）０ ０ｃ一 ２ ７ ０ ０ ９ １６（ ０ １ ２（ ） ０ ７ － ２
关于建筑企业品牌战略的思考
关于建筑企业品牌战略的思考席卷全球的经济危机，使很多行业重新洗牌，很大一部分企业相继破产倒闭。
然而，纵观亚洲地区全球经济每个行业都有一些企业他们不但没有受到经济危机的冲击，不但在危机中生命力更加旺盛，企业的发展更加稳健。
究其原因，不难发现，这些能在风暴中仍岿然不动，蓬勃成长的企业，他们都有一个不同点，那就是已在风暴早已来临之前他们在自身企业品牌的建设上做足了功夫，使自己的品牌在同行业里立于不败之地！品牌的建设是一个长期工程，需要有经过一代人甚至几代人的累计；品牌建设是一个系统工程，需要一个企业的各部门互相通力协作；品牌建设是一个多方共赢的工程，既奠立了企业自身的内功，也社会变革为社会提供更加优质的产品！具体到建筑企业来说，品牌建设尤为如此，一项工程动辄一年建设工程甚至几年，出一件精品不尽然，件件作品都是精品那就并非易事了，企业有如一张绸缎，一件精品好比绸缎上的花朵，件件花朵簇拥的绸缎必将花团锦簇。
现在的企业都在做非常大做强，一个企业在做上大的同时，就需要有一个强效的管理团队，加强企业自身建设，调动各个部门的供货积极性，把每个部门的效率发挥至最大，那这个企业不断加强必定在同行业里迅速壮大，最终成为王者。
当一个发挥所长建筑企业茁壮成长了，转用他的产品的客户就会商品更多，他担当的责任也就更大。
所以一个企业要做大做强自己要品牌的有高瞻远瞩的长远意识、统筹大局的整体意识、咨询服务社会的责任意识。
一个建筑企业品牌建设宛若的过程犹如一座雕塑成型的过程。
企业里的各个部门、各个员工就好比那一个个制作雕塑的雕刻工匠，工匠直接技艺的娴熟与否直接提议了雕塑的优劣。
如果一个建筑企业里员工具备完备的外贸企业专业知识和优质的技术水平，在日常工作中能以主人翁的心态投入到工作中，那样的话企业品牌的建设定能顺风顺水！品牌战略主要是从品牌定位、品牌策略、品牌建设三个方面下决心。
一、品牌定位品牌定位对毕竟一个企业的品牌战略来说至关重可以说，品牌建设是公共建筑企业参与市场竞争的一把利器，是差异化的最高境界，是追求高于平均利润的最持久、最可靠的法宝，是追求企业双创与发展的平台。
对我公司企业发展战略的一点思考
理论前言与综合论坛344对我公司企业发展战略的一点思考谭慧艳（湖南建工集团有限公司）摘要：企业发展战略对于企业来说，犹如前行的明灯、航船的航标，不仅指引着企业前进的方向，更关系着企业取得更加辉煌的成就还是走向衰败没落。
下面，我将从三个方面围绕我公司企业发展战略的规划与制定进行阐述和说明，提出一点个人思考意见。
关键词：企业发展；战略一、制定企业发展战略的必要性和重要性“战略”一词本来源于战争，和“战术”相对，一般作为军事用语。
二十世纪以来，随着工业化程度的加深以及市场经济的繁荣，企业作为市场主体竞争越来越激烈，于是战略一词也被逐渐广泛应用到商业领域中来。
企业战略又分为发展战略、竞争战略、营销战略、技术开发战略等，其中对于企业至关重要的还是发展战略。
有些企业由于思想观念陈旧落后，思想意识没有跟上时代的发展变化以及没有及时进行知识理念的更新，所以根本不知道发展战略为何物，或者知道这个理念，却没有充分认识到其于本企业的重要性，认为可有可无，是一种比较虚的东西，并没有当回事。
结果，在与那些目的明确、方向明确的先锋企业的对决中，没有谋略与远见的企业很快败下阵来，被远远地抛在后面，甚至从此一蹶不振。
为了跟上时代发展的脚步与潮流，越来越多的企业开始重视起本企业的发展战略，纷纷委托战略专家或者专门的咨询机构为自己企业制定特定的发展战略。
这其中，有些是符合企业自身特点以及市场经济发展规律的，所以这些企业获得了成功，取得了更加长远的发展，壮大了企业的实力，如美国的可口可乐公司；也有些是并不适应企业发展需要并且背离了市场经济发展规律的，这直接导致了企业的衰退甚至破产倒闭，如前不久刚刚宣布破产的伊莱克斯。
所以说，发展战略在谋划企业整体发展、长期发展以及发展谋略时非常重要，对于企业来说意义重大、生死相关，特别是发展战略的正确与否、合适与否直接决定着企业发展的成败。
湖南省第四工程有限公司作为一家拥有特级资质的大型国有建筑施工企业，经历了近60年历程的跌宕起伏，近几年来在获得了生产经营规模的大幅提升之后，现在走到了一个分岔口，遇到了该怎么走、该往那边走的难题，面临着关键的抉择，迫切需要制定出针对现阶段状况的发展战略来指引企业下一步的走向，这一点是毋庸置疑的。
“一带一路”战略下的中国建筑企业前景-2025年精选文档
“一带一路”战略下的中国建筑企业前景一、“一带一路”概念的提出2024年9月和10月，中国国家主席习近平在出访中亚和东南亚国家期间，先后提出共建“丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”的重大倡议，得到国际社会高度关注。
2024年3月28日，国家发展改革委、外交部、商务部联合发布了《推动共建丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路的愿景与行动》。
“一带一路”（英文：The Belt and Road），是指充分依靠中国与有关国家既有的双多边机制，借助既有的、行之有效的区域合作平台，借用古代丝绸之路的历史符号，高举和平发展的旗帜，主动发展与沿线国家的经济合作伙伴关系，共同打造政治互信、经济融合、文化包涵的利益共同体、命运共同体和责任共同体。
二、“一带一路”的战略规划中国提出两个符合欧亚大陆经济整合的大战略：1、丝绸之路经济带战略；2、21世纪海上丝绸之路经济带战略。
两者合称：“一带一路”战略。
丝绸之路经济带战略涵盖东南亚经济整合、涵盖东北亚经济整合，并最终融合在一起通向欧洲，形成欧亚大陆经济整合的大趋势。
21世纪海上丝绸之路经济带战略从海上联通欧亚非三个大陆和丝绸之路经济带战略形成一个海上、陆地的闭环。
三、“一带一路”的战略布局一带一路的意义在于对海上交通要道的限制，以确保本国商品以更快捷地运抵西方消费者手中。
港口的收购则属于“21世纪海上丝绸之路”雄伟安排的框架之内，意在加强与东南亚、中东、非洲及欧盟国家的经济合作，优化贸易进程。
2024年4月8日中国远洋海运集团斥资3.685亿欧元收购了比雷埃夫斯（PIPAEUS）港XX局,XX局67%的股权，从今拿下希腊最大港口比雷埃夫斯（PIPAEUS）的控股权。
由于比雷埃夫斯（PIPAEUS）距离雅典较近，它将成为从亚洲输往欧洲货物的大型国际转运枢纽。
2024年10月，澳大利亚宣布，中国的岚桥集团以5.06亿澳元（约23.78亿元人民币）获得北部地区达尔文港99年的租赁权。
浅析建筑企业发展战略
险 ， 时技术创 新 工作 与企 业 日常 活动 分离 ， 企业 小环 境 同 受
干 扰 较 少 ，有 利 于 研 究 开 发 人 员 集 中 精 力 从 事 技 术 开 发 工
作。
三 、 理 水 平 管
恰 是我 国建筑企 业 的优 势 ， 就 是基 础人 力 资 源 的丰 富 ， 那 人 均 劳动成本 的低廉 ， 就 了整 体建筑 工程 资金 消耗 的低廉 。 造 因此 ， 管 目前 中国建筑 企业 的技术 水平 和管 理水 平在 尽 欧 美等 发 达 国家还很 难 打 开市 场 ， 是 ， 亚 、 和 中东 地 但 在 非 区的大多 数 国家能 接受 的前 提下 ，凭 借 价格 优势 积极 的扩
来进行 思考 。同 时 ， 创新 设计 反 作用 于企 业 的施工 技术 、 人 力 资 源 、 力 财力 等 ， 物 尤其 在 大 型 的建 筑 的提 升 ，或 许都 能 在整 个工 程 的整 体 成绩 中增添 闪光 的一笔 。 其次 ， 建筑 工人 同样 不 只是 劳动 力 的载体 ， 素 质 的建 高
量 、 率， 效 同样 是 对 企 业 技 术 能 力 的考 验 。
建筑 企业 的技术创 新可 以是 企业 内外 结合 的。 技术创 新
的 外 部 组 织 可 以 体 现 在 ：一 是 建 筑 企 业 可 以把 技 术 开 发 的 任 务 委 托 给 科 研 院 所 、 专 院 校 等 机 构 完 成 ， 得 创 新 成 果 大 取 后 支 付 开 发 费 用 ，这 种 组 织 形 式 可 以 促 进 研 究 开 发 力 量 比 较 薄 弱 的 企 业 的 技 术 开 发 工 作 ；二 是 在 企 业 外 部 组 建 各 种 形 式 的 合 作 研 究 组 织 ， 与 科 研 所 、 专 院 校 、 关 企 业 的 如 大 有
关于实施建筑企业“走出去”发展战略的若干意见
关于实施建筑企业“走出去”发展战略的若干意见为促使我市建筑企业更好地实施“走出去”发展战略，积极开拓异地市场，进一步做大做强企业，全面提高我市建筑企业的竞争力，特制订我市建筑企业大力实施“走出去”发展战略的指导意见。
一、深刻认识建筑企业实施“走出去”发展战略的意义“十一五”以来，深圳市经济社会发展和改革开放事业进入新的历史时期，在经济全球化的大背景下，国际竞争日趋激烈，贸易壁垒不断翻新。
同时，深圳市自身面临着“四个难以为继”的紧约束条件。
通过实施“走出去”战略，拓展城市发展空间、缓解资源瓶颈制约、推动产业优化升级、提高自主创新能力、增强企业竞争力，是解决当前深圳经济发展中面临的重大问题、积聚未来竞争优势的必经途径和有效方式。
建筑企业通过实施“走出去”发展战略，积极发展外向型施工，是企业做大做强，持续发展的重要战略；也是培育市场观念，建设市场形态，养成市场行为的全面举措；更是扩大市场占有率，创出更多精品工程的重要途径。
各建筑企业应充分认识到新形势下实施“走出去”发展战略是应对经济全球化挑战的客观要求，也是深圳市建筑行业在新的历史阶段的内在需求和未来发展的关键所在。
二、发展目标、指导原则和重点领域政府有关部门要加紧研究制定实施“走出去”战略的总体规划和指导政策，指导企业对深圳市以外（包括国内和国外）的资源开发、工程承包和劳务承包等进行专项规划；加快完善、出台有关企业境外融资、工程承包、劳务合同等方面的政策法规。
第一条发展目标根据深圳市社会经济发展目标要求，通过实施“走出去”战略充分利用国内外两个市场、两种资源，拓展建筑市场的空间，推动深圳市建筑行业产业结构的优化调整，培育一批具有品牌优势和核心竞争力的建筑企业，并提升深圳的城市竞争力和国际化水平，为深圳市经济的快速健康成长提供持续的发展动力。
第二条指导原则实施“走出去”战略的主体是企业，正确处理政府与企业在“走出去”战略问题上的关系至关重要。
应坚持企业自主、市场调节和政府引导的原则，坚持以企业为主体、以市场为动力推进“走出去”战略，企业对跨地域经营应自主经营、自负盈亏；政府部门通过宣传、规划、服务和监管等方式引导企业制定“走出去”发展战略，开展跨地域经营，帮助企业使用好国家及地方政府部门各项支持鼓励政策。
中建一局集团战略发展分析
题目：中建一局集团战略发展分析摘要近些年，随着我国经济体制的不断深化改革，我国建筑行业间的竞争也在不断的加剧，在市场经济发展的这20年间，许多民营建筑企业、国际建筑公司纷纷进入我国的建筑市场，使得我国在建筑行业存在的资源优势在逐渐丧失，而我国的建筑行业在国民经济发展中又起着至关重要的作用。
因此，如何调整自身的定位，适应市场环境的变化，全面提升自身的竞争力是一个急需待解决的问题。
本文以中建一局集团作为研究对象，在充分了解企业发展情况的基础上，对企业的外部环境和内部环境进行剖析，并利用SWOT方法进行战略分析，最后对企业的战略选择和战略实施措施提出相关建议。
目录第1章导论 .......................................................................................... 错误!未定义书签。
1.1 研究背景与研究意义................................................................ 错误!未定义书签。
1.2 研究思路 .................................................................................. 错误!未定义书签。
第2章文献综述 ................................................................................... 错误!未定义书签。
2.1 企业发展战略的理论概述 ........................................................ 错误!未定义书签。
2.1.1 企业发展战略的内涵...................................................... 错误!未定义书签。
新时代背景下实现建筑央企高质量发展的思考
FINANCE&ECONOMY金融经济新时代背景下实现建筑央企高质量发展的思考陈谦摘要：在新时代背景下，建筑央企要坚持眼睛向内，做好自己，做强自己，大力弘扬工匠精神，持续提升产品品质，提高侠给质量标准和精细化管理水平，通过产品创新及转型升级，紧跟客户需求，做优产品服务，提升客户满意度,提高企业可持续发展能力。
关键词：建筑央企；高质量发展；思考新中国建筑业走过了七十年的光辉历程,尤其是改革开放四十年来中国建筑业无论是在规模上，还是在管理上和技术上都上了一个大台阶,都可以与世界先进水平相提并论。
但实事求是地讲，中国建筑业的发展质量还不高，对投资拉动、规模增长的依赖度还比较大，与供给侧结构性改革要求的差距还不小，对瞬息万变的国际国内形势的适应能力还不强。
当前，建筑企业高速度增长时代的结束，就是高质量发展时代的开始。
我认为高质量发展有以下几个内涵：1.战略发展层面的高质量。
从工程经营型、投资拉动型向创新驱动型转型；从重规模、速度向重质量、效益转型;从传统的产品和服务的质量、价格等方面竞争，向品牌、价值链和商业模式的竞争转型;要从资源型、粗放式、低质量建造模式向生态型、精细化、高质量模式转型。
2.企业管理层面的高质量。
从立足职能的管理向基于流程、板块的管理转型；要从局限于企业内部的管理向扩展企业价值链管理转型;要从习惯于依靠经验决策的管理向建立在大数据模型基础上的科学分析决策的管理转型。
3.产品服务层面的高质量。
建筑企业要想实现高质量发展，必须立足于自身，以提高供给质量标准为主攻方向，持续加强工程品质建设。
要强化和突出建筑的“产品”属性，树立品质品牌意识，大力发扬工匠精神，打造低耗、环保、科技含量高的匠心产品。
4.经济效益层面的高质量。
既要有市场份额、营业收入和利润总额，也要看盈利能力、偿债能力、抗风险能力、成长能力等一系列更加复杂的指标。
要改善资产质量，增加运营性资产，寻找新的经济增长点。
只有这些完整的指标都做到协调均衡、全面提升，才能说发展是高质量的。
“中国建筑”战略分析
“中国建筑”战略分析一、公司概况中国建筑股份有限公司是由国务院国有资产监督管理委员会为实际控制人的大盘蓝筹股，由中国建筑工程总公司、中国石油天然气集团公司、宝钢集团有限公司、中国中化集团公司等4家世界500强企业共同发起，于2007年12月10日正式创立，并于2009年7月29日在上海证券交易所成功上市。
中国建筑传承了中国建筑工程总公司的全部资产和企业文化。
主营业务包括房屋建筑工程、国际工程承包、房地产开发与投资、基础设施建设与投资以及设计勘察五大领域。
中国建筑是中国最大的建筑房地产综合企业集团，中国最大的房屋建筑承包商，长期位居中国国际工程承包业务首位，是发展中国家和地区最大的跨国建筑公司以及全球最大的住宅工程建造商。
中国建筑以承建“高、大、精、尖、新”工程著称于世，承建了大量中国及其他国家或地区的地标性建筑，“中国建筑，服务跨越五洲；过程精品，质量重于泰山”的经营理念和品牌形象赢得国内外社会的广泛认可。
中国建筑是中国专业化经营历史最久、市场化经营最早、一体化程度最高的建筑房地产企业集团之一，截至2013年5月，中建股份及所属子公司现拥有各类施工、勘察、设计、工程监理、工程造价、工程咨询等经营资质共计768个，其中：具有房屋建筑工程施工总承包特级资质16个、公路工程施工总承包特级1个、市政公用工程施工总承包特级1个，施工资质627个，工程勘察设计资质115个。
中国建筑股份有限公司具有房屋建筑、公路工程、市政公用总承包3个特级资质，是国内唯一一家同时拥有“三特”资质、“1+4”资质和建筑行业工程设计甲级资质的建筑企业，在资质方面位列全国建筑行业之首。
中国建筑始终以科学管理和科技进步作为企业发展的两个重要推力，截至2012年底，中国建筑获得国家科学技术奖58项，詹天佑土木工程大奖33项，国家级工法141项，授权专利2721项、其中发明专利230项，主编国家和行业标准54项，组织通过验收国家级科技推广示范工程57项，承担国家科研课题93项，获得经费支持逾5亿元。
新常态下建筑业企业转型升级的方向与思考
未来建筑业将更加注重个性化和定制化的发展，以满足消费者对 个性化、定制化的需求。
建筑业企业在转型升级中需要注意的风险和挑战
01
技术风险
02
人才短缺
03
资金投入大
转型升级需要引入新的技术和管理模 式，如果技术和管理模式选择不当， 可能会给企业带来巨大的损失。
转型升级需要具备专业知识和技能的 人才，但目前建筑业人才市场短缺， 如何吸引和培养人才是建筑业企业面 临的重要问题。
实现可持续发展
转型升级可以帮助建筑业企业实现绿色建筑 、节能减排、环保可持续的发展目标，符合 国家和社会的发展方向。
未来建筑业发展趋势和方向展望
智能化和数字化发展
随着科技的进步，未来建筑业将更加注重智能化和数字化的发展 ，例如智能建筑、数字化工地等。
绿色化和可持续发展
未来建筑业将更加注重绿色化和可持续发展，例如绿色建筑、节 能减排等，以实现资源的可持续利用和环境的保护。
经济结构转型
随着中国经济的转型升级，建 筑业面临着由传统的高能耗、 高污染向绿色、低碳、循环发
展的转型压力。
技术创新驱动
新常态下，建筑业企业需要依靠 技术创新和数字化转型，提高施 工效率和质量，实现产业升级。
市场竞争加剧
建筑业市场竞争日益激烈，企业需 要提高自身竞争力，以适应市场变 化。
建筑业发展面临的挑战
远大住工集团有限公司转型升级实践
01
工业化转型
远大住工集团有限公司从传统的建筑企业向工业化转型，通过标准化
设计、工厂化生产、装配化施工等方式，提高建造效率和质量。
02
拓展新市场
积极拓展新型城镇化、绿色建筑、海外市场等新领域，为企业发展注
十四五期间成渝地区双城经济圈建筑企业市场开发的思考
十四五期间成渝地区双城经济圈建筑企业市场开发的思考◎ 李亮 中交四航局第四工程有限公司摘 要：随着成渝地区双城经济圈的十四五规划出台，建筑企业面临新的机遇与挑战，建筑行业的快速发展，建筑企业须加强市场研判、完善市场经营网络、积极获取项目信息、坚持策划先行、建立重大客户经营机制、加强投资引领、严控经营风险、生产经营协同等措施，才能凸显企业竞争优势，获取更多市场份额，在后疫情时代以及日益复杂的建设市场环境下生存发展。
关键词：成渝地区双城经济圈；建筑企业；市场开发1.成渝地区双城经济圈建筑市场发展现状成渝自古就是血脉相连的兄弟城市，随着2021年10月20日，中共中央、国务院印发的《成渝地区双城经济圈建设规划纲要》发布，将进一步推动成渝地区双城经济圈建设，有利于在西部形成高质量发展的重要增长极，打造内陆开放战略高地，对于推动高质量发展具有重要意义。
近几年，成渝地区双城经济圈生产总值约占全占国比重的6.5%，占西部地区的比重约为30%，其中建筑业总产值占比已超过35%。
就经济体量而言，成渝地区双城经济圈还不足以成为全国经济的一极，但在当前复杂的国际形势环境下，中西部地区作为中国经济最大的回旋余地，战略地位凸显。
西部大开发迎来第三个十年，最具发展潜力的成渝地区，将是新一轮西部发展的重点。
2.成渝地区双城经济圈建筑市场主要施工企业现状经调查，注册地在重庆市的建筑企业有39831家，其中国有企业1884家，拥有特级资质的企业13家；注册在成都市的建筑企业74391家，其中国有企业1315家，拥有特级资质的企业25家，建筑企业基数庞大。
同时，各大央国企十分重视成渝地区市场开发，积极入川入渝，市场竞争愈发激烈。
重庆地区项目的评分办法基本以“经评审的最低投标价法”为主，这对建筑企业的成本管控方面提出非常高的要求，同时也很大程度压缩了建筑企业的利润空间，为了中标，恶意低价竞争的情况时有发生。
成都地区的评分办法虽然采用“综合评分法”，但引入了信用分的概念，造成成都建筑市场中标情况两级分化十分严重，实力信用较好的本地企业长期霸榜中标，而新成立或新入蓉的建筑企业举步维艰。
试论建筑企业的经营发展战略
本领先地位 ， 应付企业面对 的各种竞争力量 。
（ ２ ） 差 异化战略 。差异化 战略核心是 以施工经营特色获 营销能力组成的具体要素是 ： 深入 誉和品牌 ；服务的能力 。项 目 管理能力包含了组合社会资源能 力、 技术 创新能力 、 风 险控制能力等 。创新能力就是组合各种社 会资源的能力 ， 通过对 已有资源 的集成来实现。 服务创新 能力包
１ ． 竞争型企业发展 战略。
员， 撤退 出一些市场 目标 ， 将 企业经 营资源集中到企业 的主导项 目和核心市场上。 撤退 战略包括放弃战略和分离 战略 。 当企业 遇 到很 大困难 ，预计难 以通过转变战略扭转 局面或当采用转 变战 略失败后 ， 企业就应采用放弃战略。
（ ３ ） 清理 战略 。 又称清算 战略 ， 即企业 由于无力清偿 债务 ， 通 务， 而宣告业务生命结束的企业 发展 战略 。 清理 战略分 自动清理 和强制清理 战略两种 ， 前者一般 由股东决定 ， 后者需要法律决 定。 清理战略是所有战略选择 中最为痛苦的决策 ， 所 以通常情况
速转型以开发新 的市场 。
１ ． 勇 于接 受 同行 业 的 挑 战 。
找 出可以借鉴 的东西 ， 不 能放过一切可以利用 的机遇 。
（ ３ ） 学会 利用计算机应 用技术 ， 掌握数 据库 的一般 知识 、 预 测分析 的一般方法 、电子信息搜集传输打印的应用技巧和 网络 技术运用 。在管理上运用计算机技术分析收集 的信息 ， 整合各部 门的资源 ， 提高效率和准确率 以达到最佳状态 。 （ ４ ） 在实际经营活动中 ， 要善于学 习。加人 ＷＴ Ｏ后 ， 全新的 经营理念 、 不 同的价值观念对人 的冲击 ， 陌生的竞争环境和企业 经营管理方式接踵 而至 ， 要求企业要 善于学 习 、 消化新 的知识 ， 才能适应全新的环境要求 。要求企业在经营过程 中善于及时总 结经营经验 ， 学习和掌握一般经营预测 、 决策 、 控制 的方法 。 ３ ． 加强企业文化建设决定着一个企业的 内涵和发展 潜力。在 争 。建筑企业品牌不只是一群产品 ， 而是企业 的精 良管理 、 技术
对建筑施工企业实施品牌战略的几点思考
随着一大批重点工程丰 继建成 ， 【 １ 中国建 筑业生产 力得到 了迅速 发 展， 建造能力不断提高 ， 高层 、 超 大跨度 房屋建筑施工 技术 ， 大跨度 预应 力、 悬索桥梁施 技术 ， 下工程盾 构施 工极度盾 构机制 造技术 、 工 地 大体 积混凝土浇筑技术 ， 大型 复杂成套 设备安 装技术 等都达 到或接 近国 际 先进 水平。 三峡 大坝 、 西气 尔输 、 电东送 、 西 南水北调 、 藏铁路 、 青 杭州 湾跨海大桥 、二 上 海东海大桥等工程举世瞩 目， 显示 了中国建筑业 的技术 水平 ， 现 ｒ建筑业 的崭新 风貌。虽然我 刚的建 筑 取 得 ＿巨大 的发 展 ｒ 展和进步 ， 在品牌建设上仍然存任着 明屁的差异 。因此 ， 伴随着建 筑 业市场竞争的 日趋激烈 ， 每个 身处 其 中的建筑企 业必须 明确树 立正 确 的品牌经黄观念 ， 通过有效 的策略来打造占 牌。 占 树立正确的品牌 观 １“ ．树品牌” 等于 “ ｒ 告 ” 做 。有 些建筑 企业 的决策者认 为 ， 造 塑 品牌就是做广告 ， 于是企业就 不停 的做 广告 ， 其结果是 知名 度大大提 高 了， 但提 高的不是在 日标消费群体之 中， 而是在大部分 与建筑消费无 关 的群体之 中。而 日 ， ． 即便针对 日 标消 费群体 ， 通过广 告轰炸提高 了品牌 知名度 ， 也并不能证明是品牌塑造的成功 。实际上 ， 告更多 的是 建筑 广 企业进行 品牌维｛Ｌ２ ＝ ］作的必要于 段。建 筑企业塑造 品牌尽管在一 定程 Ｊ 一 度上离不开广 竹， 又不能 只有广告 。换 句话说 ， 了做 广告 ， 筑企 ｆ Ｈ 除 建 业仍有大量的夺情耍做 ， 以令 面提高品牌知名度 、 美誉度和忠诚度。 ２“ ．树品牌”Ｕ 宵日跟风 。由于中 国建筑企业 的品牌 塑造 尚处 于 ｔ忌 起步阶段 ， 成热 的系统的理论可供参考 ， 以许 多企业 不仪塑造 品 没有 所 牌 的方式 自日跟风 ， 连做广告 的具体方式和方法 都大致雷 ， 不仪使大 量 的宣传费用收不到预期 的效 果 ， 更严 重 的是 影响 了企业 的品牌塑造 进程 。应该是结合 自身企 、特 征先有 个广告 预算 ， 后依据 建筑行业 Ｉ 然 的特点 ， 制定合理的Ｊ 告投放 方案 ， 照轻重 缓急来分 布广告 费 ， 分 － 按 充 考虑可 以借助的媒体（ 不只是户外广告 ） 以达到品牌形象 的整体提升 。 ， ３ 品牌塑造不只是营销 管理 的组成部 分， ． 而是 企业战 略的重要 组 成部 分， 应该从 ｌ 略的高度 进行品牌 塑造 和管理 。品牌塑造 的具 ｋ 战 体表现不 只是营销 、 广告 、 播 ， 传 而是 由 内往 外的企业 综合 量 的持续
中国建筑集团企业战略发展历程
中国建筑集团企业战略发展历程【实用版】目录1.中国建筑集团的企业背景2.中国建筑集团的战略发展历程2.1 1979-1981：香港市场的开拓2.2 1981-1990：大规模承接政府工程2.3 1990-2000：多元化发展2.4 2000-2010：国际化战略2.5 2010 至今：转型升级与可持续发展3.中国建筑集团的未来发展展望正文中国建筑集团是一家具有悠久历史和辉煌业绩的大型建筑企业。
其前身为中国建筑工程总公司，成立于 1950 年代，随着中国的改革开放，该企业也开始了其战略发展历程。
1979-1981：香港市场的开拓中国海外建筑工程有限公司是中国建筑工程总公司的全资附属子公司，于 1979 年在香港注册成立。
成立当年，公司承接了康乐园第一期私人别墅工程，这是公司在香港承接的第一项工程。
1981 年，公司成功申请了五项最高级别的施工牌照，为竞投政府大型工程创造了条件。
此后，公司不仅首次承接了房屋署工程，大窝口村二期，还参与了香港房屋署首批私人机构参建计划，并成功投得大围海福花园工程合约。
此外，在土木工程方面，公司以联营形式承接了工务局木湖、大榄涌输水管线工程。
1981-1990：大规模承接政府工程在这一阶段，中国建筑集团开始大规模承接政府工程。
在国内，公司积极参与了多个城市的基础设施建设，包括高速公路、桥梁、隧道、机场、火车站等。
同时，公司还积极参与了海外市场的竞争，承接了多个国家的基础设施建设项目。
1990-2000：多元化发展在 1990 年代，中国建筑集团开始多元化发展，涉足房地产、酒店、商业等领域。
公司通过兼并收购等方式，成功进入了这些领域，并取得了一定的市场份额。
此外，公司还开始涉足环保、能源等领域，积极推动绿色建筑和可持续发展。
2000-2010：国际化战略进入 21 世纪，中国建筑集团开始实施国际化战略，加大了对海外市场的投入。
公司在全球范围内设立了多个分支机构，积极参与了多个国家和地区的基础设施建设项目。
试论我国建筑企业国际化发展战略
建筑业是国民经济和社会发展 的基础产业 ， 是衡量—个国家和地区工业化水平的重要标志之 在美国 ， 建筑业与钢铁 、 汽车行业并列为经济 的三大支柱产业。我国建筑业占国民生产总值的 比重一直保持在 ７ ％左右。 建筑业是关联性和带动 性较强的产业 ， 据推测 ， 建筑业每增加 １ 元产值 ， 可以带动建材、机械等相关行业增加的 １ ５ ． 元产 ８ 值 。而随着中国加人“ Ｔ ”国际竞争越发激烈， Ｗ Ｏ， 现行的管理体制， 现行的建筑企业 的生产经营、 组 织管理模式、建筑行业不正当保护、行业队伍建 设、 组织结构的调整以及现行的建筑法规 、 标准都 面临着严峻的挑战。因此， 中国建筑业实施国际化 的策略，是摆在中国建筑业面前急需解决的重要 问题 。 １建筑市场行业结构分析 行业结构分析把企业 自身状况与其所处的 外部环境有机结合 ， 是企业制定市场发展战略的 基础。 从企业战略管理的观 来看 ， 行业内的竞争 是由行业的根本经济结构决定的，并完全超出了 现时竞争者行为的范围。 在任何行业里， 竞争状态 取决于五种基本的竞争力量 ： 新竞争者的进入， 替 代品的威胁 ， 买方的讨价还价能力 ， 供方的讨价还 价能力和现有竞争者之间的竞争。五种基本竞争 力量 的关 系见 图 １ 。 这五种竞争力量的合力决定 了企业在一个 行业里取得超过资本成本的平均投资收益率的能 力， 即行业的盈利能力 ， 原因是它们影响了行业内 的价格 、 成本和企业所需要的投资 ， 即影响了收益 率 的诸要 素 。 对于建筑行业来说 ， 这五种竞争力量同时存 在着。首先建筑行业进 人 壁垒低， 施工企业组建容 易； 目前建筑市场是典型的买方市场， 因而大大增 强了业主的讨价还价能力，给建筑企业造成 了很 大的压力 ； 对于材料 、 设备等的供应商 ， 虽然建筑 企业属于买方， 但是 由于建筑产品的特殊性 ， 不能 移动 ， 有时不得不采取就近原则 ， 因而也助长了当 地供应商的讨价还价能力 ； 对于建筑产品而言 ， 替 代 品的威胁不 大， 但是 ， 建筑企业的技术 、 施工工 艺却很可能被替代，因而对建筑企业也构成了威 胁 ； ２ ０ 年 ， 国资质等级四级及 四级以上的 到 ０２ 我 建筑企业 ５ 万多家， 人世后 ， 国外实力雄厚 的大型 建筑企业将蜂拥而人 ， 竞争更加激烈。 行业结构分析为建筑企业导出了外部环境 提供的机会与威胁，并与建筑企业 内部状况分析 比较， 可以得出企业的优势和劣势， Ｓ Ｔ分析 为 ＷＯ 提供 了基础 。 ２中国建筑企业的市场发展战略 根据上述对我国建筑企业的 Ｓ Ｔ分析 ， ＷＯ 各 ｋ，￣根据其 自身的特点 ，认真克服企业 内在弱 Ｊ ｋ
现阶段中国建筑企业国际化经营战略浅析
２００７．１摘要：如何把握机遇、积极采取措施提高自身竞争能力，进行国际化经营，扩大国际工程承包市场份额，对我国建筑企业的长期持续发展具有重要的现实意义。
本文首先分析了我国建筑企业进行国际化经营的内在及外在因素，并对我国建筑企业国际化经营现状做了简要的概述。
然后深入探讨了我国建筑企业国际化经营过程中面临的困难与问题，并在此基础上，从政府、企业及中间组织三个层面对我国建筑企业的国际化经营战略展开了有意义的探讨。
关键词：建筑企业；国际化经营；战略〔中图分类号〕Ｆ２７９．２６〔文献标识码〕Ａ〔文章编号〕１００３－６５４７（２００７）０１－００７０－０４□胡勤现阶段中国建筑企业国际化经营战略浅析随着我国对外开放的进一步深入以及经济全球化程度的进一步提高，中国企业应深入开展国际化经营已经成为政府、企业以及理论界的共识。
自改革开放以来，我国的建筑企业在国际化经营过程中已经取得了丰硕的成果，随着我国加入世贸组织以及整体开放程度的不断深化，国外建筑企业将以先进的技术力量、较高的管理水平以及很强的融资能力为竞争手段，来抢占我国规模较大、技术水平要求较高同时利润相对丰厚的建设项目。
因此，我国建筑企业正面临竞争越来越激烈的市场环境。
但与此同时，我国建筑企业也正面临着前所未有的机遇，如何把握机遇、积极采取措施提高自身竞争能力，进行国际化经营，扩大国际工程承包市场份额，对我国建筑企业的长期持续发展具有重要的现实意义。
一、我国建筑企业国际化经营的背景１．经济全球化过程不断深化经济全球化是当今世界经济发展过程中不可回避的潮流，是社会生产力及科学技术发展的客观要求及必然结果。
全球化的特征可以概括为以下四个方面：贸易全球化、生产全球化、金融全球化以及游戏规则的全球化。
经济全球化为各国企业在更广的范围内利用国际市场空间和更深层次上配置经济资源提供了机遇。
随着全球化趋势的加强，企业间竞争国际化倾向日趋加深。
越是参与国际竞争的企业，其市场机会和威胁就越多，其增加竞争力的机会也就越多。
中国建筑施工企业发展战略
中国建筑施工企业发展战略--上下游（横向、纵向）多元化伴随这中国经济的高速增长，中国的基础建设投资也同样保持着相对较高的增长速度，同时这也使得中国的建筑施工企业的整体实力随之快速壮大。
从原来的施工队/包工头，涌现出了一批大型的民营建筑企业集团；从原来的国有建筑企业一枝独大，发展到国有、民营共同发展的局面；从原来的各搞一块，发展到多领域、大跨度共生共存的态势。
原来主攻公路的中交系统企业进入到了水利、铁路、民建、地铁等多个建筑细分市场/领域，原来主攻铁路的中铁系统企业也进入到了公路、民建、地铁等多个领域，原来只能在民建等领域才有生存机会的民营建筑施工企业也可以进入国投大型建设工程当中。
随着中国建筑施工企业实力和规模越来越大，建筑施工领域的利润却随着竞争变得越来越薄，建筑施工企业一直处于整个价值链的弱势环节—完成最多的产值，但是却收获最少的利润，而大部分的利润却被同处价值链上下游的其他企业瓜分，最终使得在整个建筑产业价值链上出现了巨大的价值分配不平衡。
纵观国际上的大型建筑企业集团（更准确的说应该叫以建筑为主的综合产业集团），几乎都拥有者丰富而多元的产业结构，如：ACS公司（西班牙最大的建筑企业）的主要业务涉及五大领域：建筑、特许经营、环保与物流、工业服务和能源。
一些具有相当规模的建筑施工企业开始了向价值链上下游进行延伸的（横向、纵向）多元化之路。
一、“做精”战略：瞄准高端市场前沿，强化科技创新与项目管理从工程建筑行业发展趋势来看，大型工程建筑公司应该积极开拓前沿工程市场，充分发挥大集团的综合优势，牢牢地盯住建筑的高端市场，如：超高层建筑、标志性建筑、重点公共设施工程，以及新发展起来的市政轨道交通、磁浮桥隧、地下空间市场的高占有率和较多的份额。
有调查结果显示：70%的外国企业认为，外企最大的优势是技术，第二是管理。
中国公司最大的优势是价格，最大的弱势是管理，特别是项目管理；其次的弱势是技术。
无论是现在或将来，工程项目管理对建筑施工企业发展都具有强劲的战略功能。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
中国建筑企业发展战略思考“十二五”时期，对我国宏观经济和建筑业来讲是更高层次、更高水平和更大规模发展的时期。
同时，由于世界经济处于后危机时期，中国建筑业正面临向规模化、品牌化、规范化运作的转型时期，建筑行业的增长方式正在由偏重速度规模向注重效益和市场细分转变。
宏观环境的变化，国家政策的调整，行业竞争的加剧等诸多不确定因素，使得处于行业价值链低端的建筑企业生存与发展面临巨大挑战，因此调整发展战略，提升自身核心竞争力，适应当前市场环境是我国建筑企业当前一项紧迫而又艰巨的任务。
近年来，中国建筑业取得了令人瞩目的成绩，一大批高、难、精项目彰显出我国建筑业的总体实力。
但不可否认，我国建筑业目前还存在一些不容回避的问题。
分析这些存在问题对建筑企业的发展和战略制定有重要意义。
一、目前建企主要存在的问题1、管理水平低下。
企业组织结构老化，机构重叠，人浮于事的现象依然比较严重。
其次，企业仍采用粗放经营模式，重项目、轻收益、轻管理等原因，致使企业管理水平一直处于较低状态。
另外，企业制度的不健全以及工程项目点多面广，客观上增大了企业管理上的难度。
2、关键性人才匮乏。
企业之间的竞争归根结底就是人才的竞争，是否拥有必需的高素质人才是决定企业能否成功的关键因素。
既懂技术又懂管理的综合性人才严重匮乏；熟练型技工的断档，也成为企业发展的一大障碍。
3、资金运作和融资能力亟待加强。
无论是从企业承接项目，还是从企业发展来讲，资金运作和融资能力都是建筑业成功经营的关键因素。
就项目来说，建筑企业项目承接后往往需要投入巨大的流动资金，资金实力和融资能力是制约企业做大的一个重要瓶颈；就企业发展来说，如果没有很强的资金实力和融资能力，将很承接到一些对资金和融资能力很高、竞争相对不是很激烈、收益比较大的“技术型、融资型”项目，企业将只能为了低盈利项目和大量的竞争对手拼个你死我活，很难谈得上“成功经营”。
4、风险控制能力相对较弱。
建筑企业工程项目规模较大，周期较长，投资量巨大，可产生风险的因素数量多且种类繁杂，而且风险损失的严重性不但会造成财产损失，更会影响企业声誉。
这就要求企业具有相当的风险预警机制和风险控制能力。
但由于决策机制及信用体系等诸多方面的原因，与发达国家相比，我国建筑企业的风险控制能力还相对较弱。
二、建企的发展战略调整方向毋庸讳言，上述种种问题，在一定程度上制约了我国建筑企业的发展，许多企业都不同程度的存在生存困境。
大多企业已经意识到了这些问题，为了能够有效地规避和解决这些问题，体现企业的自我认知、自我发展能力，这些企业都为自身的发展规划了蓝图，主要的分析如下：1、“走出去”战略。
当前，我国经济的快速发展对资源的需求越来越大，对国外市场和资源的依存度不断增加。
在这种形势下，贯彻落实中央“走出去”战略，支持国内有比较优势的企业“走出去”，充分利用国际、国内两个市场、两种资源，优化资源配置，拓展我国经济的发展空间，已取得社会各界的广泛共识。
调研发现，许多大中型企业，都将“走出去”作为未来几年甚至更长一段时期的重点战略，而一些特大型企业，更是将“走出去”战略列为重中之重。
2、“总承包”战略。
许多大中型企业将总承包作为重要战略和主要战略，这或许预示着施工环节价值将发生转移——今后纯粹的施工获利润的可能性将日益减小。
其实，总承包的核心也是要通过提高效率来改进盈利水平，因此要求企业具有很强的市场资源掌握能力以及对分包单位的管理能力，而企业高层要实现对很大管理幅度的有效监控，就需要企业具有相当的标准化水平。
将此战略作为重要战略和主要战略的企业，需要在这方面大力加强。
3、“多元经营”战略。
多元经营能为企业增加盈利点，并有效规避风险。
许多施工企业在充分利用自己的行业竞争优势外，将多元化经营作为一项重要战略，如成立全资房地产企业、参与其他行业投资参股或组建具有独立法人的控股公司等。
整体看来，基本都是围绕自己的核心业务，进行价值链上下游的延伸，实现同一价值链的多元经营。
也有些企业推行板块化，在进行延伸的同时，更在其他点上构筑核心能力，从而出现几大版快均分实力的格局。
4、“提升管理能力”战略。
改变企业管理效率低下的状态，提升企业管理能力，已成为许多企业的一大共识。
要提高企业的管理能力，首先需要企业深刻认识到管理的重要意义，改变以往“重项目、轻管理”的观念，切实转到“向管理要收益”的轨道上来。
其次，要提高员工的素质和管理人员的管理能力，使管理人员具有应有的理念、理论、方法和常识，从而能够履行职责，发挥作用。
同时，还要建立健全各项管理制度，制定相应的管理流程和业务流程，做到规范化管理。
5、“科技兴企”战略。
为尽快实现从劳动密集型向技术密集型的转变，许多企业将“科技兴企”作为一项重要战略，为企业配备高素质的科技骨干，大力开发具有自己特点和较强竞争力的技术项目，加大科技投入，加快新技术、新工艺、新材料的推广应用，节省成本降低消耗，提高产品技术含量，从而力争在微利时代，大幅提高企业的经济效益。
6、“人才兴企”战略。
为了吸引和留住人才，许多企业决定大力改革用人机制和激励机制，为员工创造能发挥施展才华的良好环境，力争做到人尽其才，才尽其用，并采取创新性的分配办法，对人员进行考评和激励。
同时，许多企业还非常重视人才培养，努力为企业员工创造各种锻炼和学习机会。
7、“文化兴企”战略。
企业文化是企业里一种积极向上的群体意识，它体现着企业的凝聚力和生命力。
只有当企业员工的价值观、行为准则与企业的战略目标相一致，才能最大限度地激发员工潜能，才能使企业上下同心，左右一致，从而使企业各方力量同发同至，使企业快速长足发展。
因此，塑造富含代特征和企业特色的企业文化，对企业的发展具有非常重要的意义。
三、当前国内建企战略思维的五大缺陷上述种种战略是较为集中的几大战略，它们在为企业指明方向的同时，更预示了行业未来的走向。
但是这些战略不一定全部适合我国所有的建企，有些建企也因此在制定发展战略时走入了误区，陷入思维困境。
具体表现在战略思维五大缺陷上：1、什么是战略，没搞清楚，导致战略同质化。
当前各大建企公布的战略十分相似，同质化严重：一般都是强调要维持与稳定主业，再搞多元化，搞房地产。
战略同质化实际效果是这些企业的所谓“战略”就是没有战略。
企业战略最重要的作用是建立差异化和独特的核心竞争力，找到客户选择你的理由。
企业想做什么往往不是战略，不做什么很可能就是好的战略，从这个意义讲，战略就是放弃。
战略思维要从客户和市场出发而不是从企业自身出发。
你能做什么不重要，客户将如何选择很重要。
中国大型建企战略趋同导致市场无法选择，从而将陷入更严重的恶性竞争。
什么是战略还可解读为：当行业发展有很大坎坷时，你还在认真做，在改善管理等待产业整合机会，这就是有战略。
2、对行业基本面的评估失误。
没有意识到中国建筑业是高速增长的朝阳行业，端着金饭碗，到处找饭吃。
中国建筑业二十余年复合增长率远超GDP增长速度，这是中国依靠投资推动的发展模式决定了的。
即便本轮全球百年一遇的经济危机，建筑业反而逆势加快增长，2009年上半年全国建筑业产值同比增加21.3%，远超GDP增长速度。
且大家一致认可中国后面还有20多年的城市化进程，这样的状况还将持续20年以上。
然而不少企业却想逃离放弃，不想加大投入，确是奇怪的现象。
当前建筑业经营环境确实相当差，却是有作为的建企扩张和大发展的重要机会。
整个行业情况很困难时，你比人家强一点，就可能脱颖而出，危机总是以“危”和“机”两种状态同时存在，随着一批有进取精神建企的能力与同行拉开差距，行业集中度将迅速提高，产业环境将会有大的改善。
3、不是在规避风险而是在加大企业风险。
很多建企因为近年的项目利润空间不断下降，房地产暴利诱惑难挡，转移资源进行多元化，进入上下游行列多元化。
考虑的出发点就是为了规避当前的建筑主业亏损风险。
以为建筑业薄利或亏损换用其他产业块来补，这在逻辑上存在严重的缺陷。
上下游产业链整合在企业一定阶段是一种优势战略，只是对大多数国内建企来讲时机尚未成熟，而规避风险作用更小。
当宏观调控和房地产形势急转直下时，上下游产业链将同时遭到打击，一损俱损。
因此当前中国建企的多元化战略实质，不是在规避主业风险而只是在逃避企业内部变革的压力和困难。
4、战略焦点失误。
目前，大部分建企的战略思维的焦点是在外部，而不是聚焦企业内部找问题。
对当前的经营困境，希望政府采取措施提高标价。
另一种主流方法，寻找行业外的暴利机会，哪里有暴利去哪里。
这样将焦点聚焦在政府救援和外部暴利机会的抓取是战略上的典型机会主义，与企业的可持续无关，与企业的竞争力无关。
建企反对最低价中标的呼声很高，却未能提出适合中国国情的招标方法。
当前国内的主流价值观和产业环境下对于任何招标方法，串标、围标、倒楼、腐败等现象均难以杜绝。
5、自以为“转型升级”，其实是“转行降级”。
大型建企前一阶段最热衷的关键词是“转型升级”。
利润薄了，经营环境差了，都认为应该“转型升级”，但往往是在“转行降级”。
“转型”应是建筑主业经营模式、策略和能力的调整与提升，转投新的产业板块不是转型，应叫“多元化”或是“转行”。
大型建企不论如何，在建筑主业总能称得上大学生或研究生了，转行之后，都从小学生干起，每个行业都有高手，因此反将自己“降级”了。
稳住主业、多元发展战略并不容易，大多数建企在解析自己的多元化时都表明要稳住主业发展多元，两者兼顾。
这种战略观实证和逻辑都是不能成立的。
建筑主业经营很困难，唯有全力以赴才能搞好。
企业经营不进则退，竞争如此激烈，守是守不住的，唯有进取才有成功。
当前建企经营困难很大原因是管理资源和资金资源不够，分散去搞多元化对建企主业的伤害必然是足够大的。
由于我们建企主业的规模已达到一定程度，不可能弃掉，上万的职工和大量的在手工程，不是说想停就停的，逃离困难的领域，去赚容易钱才是一些企业家的真实心理。
主业尾大不掉，逃避不可能解决问题，其他板块赚到的钱是否足够填补建筑主业因多元化产生的损失，我认为一般是不够的！稳定主业，发展多元一般会导致主业亏损加大，多元化板块好景难长的结果。
前面两句话本身是存在理论和实证上巨大矛盾的，只是我们自己一厢情愿而已。
中国房地产业会有低谷期，房地产是建筑业上游产业，且很多年暴利让建企很是眼红。
本轮全球百年一遇经济危机阴影下，2009中国房地产居然一路暴涨，让无数建企企业家深信了中国房地产永远不败的观念，有大量的企业进入房地产。
中国建企多元化首选即是房地产，中国房地产市场的现状一定是不可持续的，是早与晚的问题。
认为中国建筑业很难有利润，中国房地产必定有很高利润将使一些建筑企业为之付出最大学费。
假定不是政策救市，2009年将有很多销售额百亿以上房产公司会垮台。
但时至今日，很多行业人却已认定政府对房地产一定会救市。