企业并购后的整合

企业并购后的整合
企业并购是一项高风险与高利润并存的商业行为，许多企业希望通过并购达到转嫁产业危机，规避投资风险，化解企业债务，降低劳动力成本，扩张企业规模之目的。

然而，企业并购的成功率并不高，失败的重要原因是忽视了并购中的管理整合。

从国内外并购成功的案例来看，每一次并购成功与并购后的整合管理不无联系。

笔者认为，企业并购后，管理整合乃是决定控制权增效的关键。

并购后的管理是指并购之后，依据管理的基本原理，进行的战略、计划、组织结构、领导、控制、协调、人力资源、财务、经营管理和企业文化等企业要素的整体系统性调整，以最大限度地在并购地基础上实现各种资源的科学合理的配置，保证公司最佳的经营效率合经营业绩。

一、企业并购后整合的必要性
当两个企业发生并购时，资产的所有权发生了转移，之后，并购企业必然要作统筹安排、综合考虑，也就是要对并购吸收的人员、资产等进行有效的整合，对目标企业实行一体化经营。

这是由于：
1、企业并购前，并购方与被并购方是两个独立的企业，有各自独立的生产经营系统、经营目标和经营方式。

并购后首先要解决的是原来两个独立系统如何在并购后更为有效地运行；其次是要按照专业化分工的需要，使资产得到更合理有效的运用。

并购方把被并购方的资产纳人本企业的经营轨道，为本企业目标服务，才有利于并购方企业的发展。

2、企业并购通常是市场竞争优胜劣汰的结果。

在我国，被并购企业往往是劣势企业，存在这样那样的问题，或管理不善、或财务发生困境、或投资失误、或不能把握投资机会等。

如果并购后不对所并购企业的人员、资产等进行改造和重组，依然保留原有的运行机制，让其继续经营，那么，不但劣势企业没有近朱者赤，优势企业反而被其拖累，这样一来，不仅不可能由此获得收益，甚至还会背上沉重的包袱，所花费的产权转让费还不如用来新增投资。

因此，一般说来，并购过程完成后，由并购方对接受的被并购企业进行彻底改造，按照并购方素有成效的经营管理办法进行重组，是使这些资产收益潜能真正能够发挥出来的必要步骤。

3、从宏观角度看，并购可以改变现有资产存量结构，提高资产的效率。

但这一功能的真正实现，并不是在被并购方资产被购买时，而是在并购后的有效改造重组之时。

因此，没有并购方对所并购企业的重组改造，实行有效的一体化经营，兼并收购的宏观经济功能就得不到发挥，兼并收购也就失去了存在的宏观依据。

由此看来，对并购后的企业进行整合，是十分必要的。

二、管理整合的主要内容
管理整合是指并购方或并购双方共同采取的一系列旨在推进并购进程，提高并购绩效的管理措施、手段和方法，主要有以下几个方面：
（一）经营战略整合。

企业并购是否服务于企业长期发展战略是并购成败的关键因素之一。

只有符合科学合理的企业发展战略，建立在理性并购动机之上的企业并购行为才能保持正确的方向，为企业创造效益。

并购过程中的经营战略整合，就是对并购企业和被并购企业的优势战略环节进行整合，以提高企业整体的盈利能力和核心竞争力。

核心竞争力是主营业务领域取得优势的支柱，没有核心竞争力，企业在主营业务领域的竞争优势和发展是不可能的。

如果企业不具备一定的核心竞争力，在主营业务领域缺乏竞争优势，而力图通过并购在其他领域建立优势，就如无本之木，最后难免连仅有的一点市场优势也丢失。

从另一个角度看，通过并购吸收与自己存在战略互补关系的企业是培养核心竞争力的一个有效方式。

企业竞争力的培养主要通过企业内部有关专长的培养来实现。

即使通过并购可以从外部获得一些核心竞争力的要素，这个比例也不可能过大。

否则企业是无法有效吸收外部资源，并将其转化成自身核心竞争力的。

因此，在已有领域确立核心竞争力，同时向新的经营领域获取竞争优势要素，是企业在并购过程中需同时考虑的战略性问题。

（二）组织与制度整合。

企业并购中的组织与制度整合对企业并购的最终成功有很大影响，其目标是在企业并购后形成有序统一的组织结构及管理制度体系，以尽快实现企业的稳定经营。

企业组织机构的调整目标是形成一个开放性与自律性有机统一的组织系统，使整合后企业的生产要素、资源更加自如、高效地结合，能适应外部环境的变化。

在对组织调整中，企业必须根据统一指挥原则、权利对等原则、弹性原则、专业化原则和管理幅度原则等原则处理。

整合管理制度是为了实现管理规范化，使企业建立起实施整套规则的管理结构和使决策能被授权并合理地实现预期结果的工作体制。

除了使管理规范化，还要重视科学管理方法的采用和重组。

只有提高企业管理水平，企业重组才能获得良好的效益。

为了有利于沟通，更有效地控制被并购企业，在整合阶段，并购方一般都将自己的良好的制度移植到被并企业中去。

对于那些组织完善、业绩优良、财务状况良好的企业，并购方可不改变其管理制度，以便保持制度的稳定性和连续性。

但大多数情况下，尤其是在我国发生的企业并购中，管理不善、制度落后、机制陈旧的被并企业数量很大。

因此，将被并方的良好制度植入被并购企业就十分重要。

（三）人力资源整合。

一个企业的人力资源政策直接影响到企业中每一个人的业绩和表现。

良好的人力资源政策，对培养企业的员工，提高企业员工的素质，更好地贯彻和执行内部控制有很大的帮助。

我国企业往往只重视新进人员过去的学历和经历，却忽视培养和再教育过程，不能使新进人员尽快融入企业文化中。

因此企业在兼并收购以前应该对被收购企业的人才状况有充分的了解，这种人才不能只注重其学历，而是应该考察其能力。

根据一项调查显示，企业兼并后最先离开企业的职工往往是有能力的、企业需要的人才，他们往往在企业被兼并后对企业未来难以把握而被企业竞争对手所吸纳。

因此我国企业在兼并过程中不但应该了解被兼并企业员工的学历情况，而且应该注重对被兼并企业员工的学习能力和动力的考察，因为学习能力强和动力足的员工无论其过去所学专业如何、工作经历怎样，通过再培训策略，能使之较快融入新的企业文化，及早适应新的工作环境，达到新的工作要求。

一般而言，人力资源整合应做好以下工作：（1）对被并购方人员进行必要调整；（2）做好主要人员（即关键人才）的选派工作，包括高层领导、财务人员、技术人员、市场人员等；（3）稳定人才，解除企业优秀员工的后顾之忧，给予物质上、精神上的激励，制定稳定人才的政策；（4）建立人才数据库，保持管理队伍的连续性；（5）有针对性地开展人力资源培训；（6）接受指导与改进管理的机会；（7）评价员工的适应性；（8）评估工作动力；（9）决定公司业绩的真正因素。

（四）企业文化整合。

在企业并购中，由于经营规模、行业、所在区域等方面的不同，决定了企业之间在文化方面存在明显的差异，经营思想、价值观念、工作态度、管理方式方法等方面都形成了强烈的文化冲突。

因此，企业文化的整合影响企业并购的成败。

当两个企业并购后，原来各企业的经营理念、待人处世方法、习惯风气和员工情结都存在一定的冲突，这是规章制度和操作规程所不能解决的问题，领导层要密切关注对于两种企业文化的理解以及它们之间的融合，尤其是在这两种文化集权程度、开放性、正规性等方面差异较大的情况下，应在文化管理方面投入足够的资源，防止出现过高的并购成本。

任何新组织的企业必须认识到，其人员来自不同的企业文化，要想把文化冲突的影响降至最低限度，就需要通过相互渗透式的融合，最终形成你中有我、我中有你的企业文化主体，而不是简单地将一种文化替代另一种文化，或者使几种文化并存。

企业并购中文化的整合要遵循实事求是、取长补短和促进经营的原则。

并购后企业应着重分析并购前企业的实际情况，结合并购后企业发展战略目标，研究并购后企业文化的理想模式。

文化冲突在兼并中是不可避免的，处理不好会产生大量不必要的内耗。

要有效地融合双方的文化，建立起新的文化，必须通过认识双方文化——确定文化差异——寻求协调办法——确定文化整合方案——实施这样一个程序来完成。

（五）财务整合。

在企业整合的过程中，财务整合是其核心。

企业并购之后，财务必须实现一体化管理，被并购企业必须按并购方的财务制度运营，即进行财务整合，财务整合是指并购方对被并购方的财务制度体系、会计核算体系统一管理和监控。

财务整合，不同的并购企业有不同的做法，但一般来说可以概括为“一个中心(以企业价值最大化为中心)、三个到位(对被并购企业经营活动的财务管理到位、对被并购企业投资活动的财务管理到位、对被并购企业融资活动的财务管理到位)、七项整合(财务管理目标导向的整合、财务管理制度体系的整合、会计核算体系的整合、存量资产的整合、业绩评估考核体系的整合、现金流转内部控制的整合、被并购企业权责明晰的整合)”。

运用财务整合理论建立健全高效的财务制度体系，最终达到收益最大化和对购并企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理。

财务整合是企业扩张的需要，是发挥企业购并所具有的财务协同效应的特征。

财务整合是购并方对被购方实施有效控制的根本途径，更是实现购并战略的重要保障。

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