以奋斗者为本华为公司人力资源管理纲要摘抄

以奋斗者为本华为公司人力资源管理纲要摘抄《以奋斗者为本:华为公司人力资源管理纲要》摘抄

2015年02月06日

1、人力资源管理的核心目标是使员工全力为客户和企业创造价值，实现这一目标取决于如何评价员工的价值贡献和如何分配企业创造的价值和剩余价值。从而，全力创造价值、正确评价价值和合理分配价值成为人力资源管理最关键、也是最困难的任务。价值评价解决的是公正问题，价值分配解决的是公平问题，所以，人力资源管理说到底是解决两个普遍的组织问题:公正和公平。

2、以长期奉献能力与实现能力定薪酬，以短期贡献定奖励。

3、前路茫茫充满变数，非常不确定，公司没法保证自己能长期生存下去，因此不可能承诺保证员工一辈子，也不能容忍懒人，因为这样就是对奋斗者、贡献者的不公平，这样对奋斗者和贡献者就不是激励而是抑制。

4、企业家在这个企业没有太大作用的时候，就是这个企业最有生命的时候。所以企业家还具有很高威望，大家都很崇拜他的时候，就是企业最没有希望、最危险的时候。

5、华为是有良好制约机制的集体奋斗。

6、以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，这是我们二十多年来悟出的道理。

7、管理控制的最高境界就是不控制也能达到目标。

8、什么叫自由，火车从北京到广州沿着轨道走，而不翻车，这就是自由。

9、不能够度量，就不能够管理。

10、我们公司的价值取向是直接责任结果导向，而不是素质导向。 11、员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作和工

作能力的一种例行性的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗;工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。

12、我们不要把员工管成乖孩子，我们是要让员工为公司提供价值贡献。

13、基层岗位考核标准的建立应遵循两个原则:第一原则是以业绩考核为主，按实际作业结果给予评价。第二原则是要明确规定每个人只能选本岗位中所直接从事的专业项目来进行考核，就是以他所认定的最主要的专业参加考核，其他专业项目一概不予计分，一定要从管理机制上去约束他们不要一专多能。

14、对不同层级的员工，以岗位职责为基础，以客户需求为牵引，关注不同的考核关注点。最高领导:关注长期综合绩效目标的达成和对公司长期利益的贡献，重视团队建设和干部后备队建设，不断提升领导力素质，确保公司的可持续发展。中高层主管:兼顾中长期绩效目标的达成和业务规划的有效落实，关注团队管理、干部员工培养和业务运作，提高业务和干部培养的成功率，使之带领的团队持续地产生更大的绩效。中基层员工:关注本职岗位上短期绩效目标的达成和过程行为的规范，强调实际任务的完成和绩效不断改进。 15、基层员工的考核，劳动成果放在第一位，劳动技能放在第二位。

16、我们每设计一个流程，每设计一个岗位，每开一次会议，一定要达到增值的目的。

17、逐步由具有一线成功实践经验的人员置换机关岗位中无一线经验的任职者，以强化职能部门对一线的支撑和服务能力。

18、公司对人的评价是现实的，不在你理想有多大，而在于你的实际贡献。

19、公司给员工的报酬是以他的贡献大小和实现持续贡献的任职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称以及内部“公关”做得好支付任何报酬，认识不能作为任职的要素，必须看奋斗精神，看贡献，看潜力。

20、要明确员工在华为公司改变命运的方法只有两个，一是努力奋斗;二是提供优异的贡献。贡献有潜在的，显现的;有短期的，有长期的;有默默无闻的，甚至被人误解的。我认为认识方面的能力不能作为要素确定员工的命运，就是我们打比方说过的茶壶中的饺子，倒不出来，不产生贡献，就不能得到承认。要通过奋斗，形成结果，才能作为要素。

21、茶壶里的饺子，我们是不承认的。倒不出饺子，还占据一个茶壶就是成本。因此，学历、认识能力、工龄、工作中的假动作、内部公关等，不能作为薪酬的评价依据。

22、公司需要的是员工的贡献，因此薪酬及奖励只能与其责任结果挂钩，而不是一考定人生。素质和技能是员工在劳动准备过程中完成的，劳动的准备过程是员工的投资，应由员工自费在自己支配的时间内完

成的，当他具有一定能力，就能在劳动过程中做出一定贡献，我们按其贡献给报酬。这是马克思在《资本论》中阐述的一个基本观点。 23、华为的价值分配理念强调以奋斗者为本，导向队伍的奋斗和冲锋。华为的分配理念还承诺决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

24、作为价值分配主要形式的薪酬管理要解决四个基本问题，即报酬是什么，怎么报酬，报酬多少，以及支付能力。所谓报酬是什么是指公司报酬的导向，华为是按贡献付酬，强调茶壶里的饺子倒不出来是不被承认的;怎么报酬是指各种报酬形式的定位，比如，工资是报酬什么的，奖金是报酬什么的，等等，应当明确定位，报酬体系只有结构合理、定位清晰才能发挥最大作用;报酬多少的确定一定要考虑外部劳动力市场的报酬水平，再就是权衡内部应拉开多大差距，有差距才有动力;支付能力是要在期望和可能之间找到平衡，以使报酬政策保持稳定。

25、EMT宣言，就是表明我们从最高层到所有的骨干层的全部收入，只能来源于华为的工资、奖励、分红及其他，不允许有其他额外的收入。

26、我们一定要保证个人收入增长率，低于经济增长率，这样才能持续发展。

27、我们只能有限度地将条件不断地改善。我们工资的增长一定要逼近我们的经济增长率。如果收入增长率超过公司的经济增长率，那华为公司过两三年就没有了。

28、我们公司的薪酬制度不能导向福利制度。

29、企业的发展要强调客户、资本、劳动者多赢。办企业一定要使客户满意，这是生存基础;也要使股东满意，这是投资的目的;同时，也要使贡献者满意，我们决不让雷锋吃亏，这是持续发展的动力。 30、管理者和员工之间矛盾的实质是什么,其实就是公司目标和个人目标的矛盾。公司考虑的是企业的长远利益，是不断提升企业长期竞争力。员工主要考虑的是短期利益，因为他们不知道将来还会不会在华为工作。解决这个矛盾就是要在长远利益和眼前利益之间找到一个平衡点。我们实行了员工股份制。员工从当期效益中得到工资、奖金、退休金、医疗保障，从长远投资中得到股份分红。避免员工的短视。 31、所谓改革，就是改利益原则。改革为什么有阻力,是因为要进行利益分配。

32、什么是变革,就是利益的重新分配。利益重新分配是大事，不是小事。

33、我们的薪酬结构总体上要有激励性。我们薪酬包的规模和薪酬包的增长，只要与经营基线挂钩，不要太刚性，就风险不大。因为只有经营业绩增长了薪酬包才会增长，经营业绩不增长，薪酬包就不增长。我们还是有敢于把这两者挂钩起来，而且要增强解决这个问题的及时性。

34、华为缺少火车头。我们一定要坚定不移地贯彻倾斜政策，向市场人员、向开发人员倾斜;要在很长一段时间内维持这种倾斜;保证作战的人员受益最大。

35、我们在报酬与待遇上，坚定不移向优秀员工倾斜。 36、(在激励和分配上)我认为可能能力强的人要提升任职资格，贡献大的要提高奖金。因此提高任职资格