KPI指标体系构建
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目录
1. 新奥集团指标体系构建思路 2. 制度导读 3. 新绩效管理制度的特点与不同
绩效监控与指标体系
战略规划
考核结果用于 分配和激励
经营管理 目标与计划
绩效监控
绩效考核
绩效监控是绩效管理体 系的基础。KPI指标体 系是绩效监控的核心。 （1）通过成功关键因素
和KPI指标体系将企业的经 营目标和发展计划进行分 解，并且根据KPI指标体系 动态的关注企业绩效变化 状况。 （2）该体系是企业进行绩 效考核的基础，考核结果 最终将与企业的激励淘汰 机制挂钩。 （3）更为重要的是，企业 通过该体系进行经营检讨， 发现企业经营过程中的短 板，并将发现的短板作为 下一期的考核内容，同时 纳入到企业的经营改进计 划之中。
体系构建思路
企业战略规划是实现企 业绩效管理与考核的前提。 战略实施要点通过关键绩效 指标（指标）落地，公司各 层管理者应该清晰了解企业 战略成功的关键，并就此达 成共识，从而制订企业战略 目标，并且通过指标体系， 将战略目标分解到各系统各 部门，直至员工，最终形成 以指标为核心的目标责任体 系。
。
源自战略目标，支撑战略目标 反映战略目标实现的关键价值驱动因素 实现战略目标的关键对策措施 所要建立的关键能力（核心竞争力） 不可或缺的关键资源 关注的是成功的驱动因素，而不是导致失败的因素 各层次的设计要考虑集团的管理体制、各层次的定位、职责、权限 各成员企业的与其所处的成长发展阶段密切相关
指标概念
设计原则
（ ）设计的原则：
S
Specific，代表“明确可行”
M
Measurable，代表“可衡量”
A
Attainable，代表“可达成”
R
Realistic，代表“与关键职责相关”
T
Time bound，代表“有时间限制”
平衡记分卡概念
综合平衡积分卡（ ）是美国哈佛商学院 S. 与 P. 提出的，根据 的调查资料显示，到 目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平 衡积分卡。在最近由 M. 公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出综合平衡 积分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡积分卡正在被我国 部分企业接受并且逐渐开始实施。
对应改进 KPI指标
行为指标由与纳入考评的改进KPI 指标密切相关的一组或若干组行为要项 及工作标准组成，是为改进KPI指标状 况服务的。确定行为指标时，要考虑与 改进KPI指标相关的行为模块有哪些， 并从中找出有问题的行为要项，并将这 些行为要项转化为行为指标纳入考评。 行为指标由被考评者的直接主管与被考 评者沟通后确定。
绩效管理循环的内容
关键绩效指标（） 企业分为常规指标与改进指标。 企业的常规指标由上级绩效管理部门提出，经双方沟通确定。改进
指标通过对经营管理问题或短板的发现，再对经营管理问题和短板 进行追根溯源性的追查，直至追溯到员工的行为。 部门的确定：部门的指标由上级主管提出，经双方沟通后确定。 员工指标分为管理者和非管理者。管理者（企业长及部门长）的指 标与其负责的企业或部门的指标一致。非管理者个人的指标依据部 门承担的指标及员工所任职岗位的职责，由员工的直接主管与其沟 通后确定。 组织有管理要项，个人有行为标准用为指标的补充。 关键绩效指标设目标值及挑战值。目标值是在正常的环境条件和经 营管理水平下，企业和部门应该达到的绩效结果或表现，是期望值。
平衡积分卡的应用：指标体系与企业战略的对接
愿景与战略
什么是公司目标？
经营目标与规划
要想取得成功，我们 有什么差距？
与股东的要求 相比较
（财务层面）
与客户的要求 与内部管理过程
相比较
的要求相比较
（客户层面） ( 过程管理层面）
与员工方面的 要求相比较 （员工层面）
什么是成功的关键因素？
…… …… ……
企业愿景 和使命
企业战略规划
CSF(成功关键因素) 财务KPI和非财务KPI
绩效考 核制度
Ⅳ
Ⅰ
指标体系的梳理 指标库的建立
指标与行为模块的对接
Ⅱ Ⅲ
概念和设计原则
成功关键因素（， ）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。由关 键绩效指标（， ）进行定量（即使其可以计算和测量）。使用和，使得战略目标可以计测， 因此，就可以控制战略目标
之所以叫“综合平衡积分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间 的相互补充，不仅是绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实 施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前 馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之 间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。
平衡记分卡法的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指 标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。 即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技 术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展 示组织的战略轨迹
部门绩 效计划
部门绩 效指标
员工绩 效计划
员工绩 效指标
KPI指标
管理要项 KPI指标 管理要项 KPI指标 行为指标
常规KPI指标
企业战略分解
改进KPI指标
经营检讨
分解 分解
管理要项是反映各企业和部门内
部管理状况的指标。是对关键绩效指 标的补充。管理要项的设置应针对那 些对实现公司目标有重要作用，又难 以用KPI衡量的关键管理领域和活动， 而非所有的领域和活动。管理要项由 企业或部门的上级绩效管理部门和归 口的职能管理部门确定。
Baidu Nhomakorabea
…… …… ……
…… …… ……
…… …… ……
什么是关键评价指标？
…… …… ……
…… …… ……
…… …… ……
综合平衡积分卡
…… …… ……
目录
1. 新奥集团指标体系构建思路 2. 制度导读 3. 新绩效管理制度的特点与不同
指标体系
经营计划和 绩效目标
绩效指标
公司绩 效计划
公司绩 效指标
企业关键业绩指标(： )是通过对组织内部 流程的输入端、输出端的关键参数进行设 置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的 一种目标式量化管理指标，是把企业的战 略目标分解为可操作的工作目标的工具， 是企业绩效管理的基础。可以使部门主管 明确部门的主要责任，并以此为基础，明 确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的 切实可行的体系，是做好绩效管理的关键。
1. 新奥集团指标体系构建思路 2. 制度导读 3. 新绩效管理制度的特点与不同
绩效监控与指标体系
战略规划
考核结果用于 分配和激励
经营管理 目标与计划
绩效监控
绩效考核
绩效监控是绩效管理体 系的基础。KPI指标体 系是绩效监控的核心。 （1）通过成功关键因素
和KPI指标体系将企业的经 营目标和发展计划进行分 解，并且根据KPI指标体系 动态的关注企业绩效变化 状况。 （2）该体系是企业进行绩 效考核的基础，考核结果 最终将与企业的激励淘汰 机制挂钩。 （3）更为重要的是，企业 通过该体系进行经营检讨， 发现企业经营过程中的短 板，并将发现的短板作为 下一期的考核内容，同时 纳入到企业的经营改进计 划之中。
体系构建思路
企业战略规划是实现企 业绩效管理与考核的前提。 战略实施要点通过关键绩效 指标（指标）落地，公司各 层管理者应该清晰了解企业 战略成功的关键，并就此达 成共识，从而制订企业战略 目标，并且通过指标体系， 将战略目标分解到各系统各 部门，直至员工，最终形成 以指标为核心的目标责任体 系。
。
源自战略目标，支撑战略目标 反映战略目标实现的关键价值驱动因素 实现战略目标的关键对策措施 所要建立的关键能力（核心竞争力） 不可或缺的关键资源 关注的是成功的驱动因素，而不是导致失败的因素 各层次的设计要考虑集团的管理体制、各层次的定位、职责、权限 各成员企业的与其所处的成长发展阶段密切相关
指标概念
设计原则
（ ）设计的原则：
S
Specific，代表“明确可行”
M
Measurable，代表“可衡量”
A
Attainable，代表“可达成”
R
Realistic，代表“与关键职责相关”
T
Time bound，代表“有时间限制”
平衡记分卡概念
综合平衡积分卡（ ）是美国哈佛商学院 S. 与 P. 提出的，根据 的调查资料显示，到 目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平 衡积分卡。在最近由 M. 公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出综合平衡 积分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡积分卡正在被我国 部分企业接受并且逐渐开始实施。
对应改进 KPI指标
行为指标由与纳入考评的改进KPI 指标密切相关的一组或若干组行为要项 及工作标准组成，是为改进KPI指标状 况服务的。确定行为指标时，要考虑与 改进KPI指标相关的行为模块有哪些， 并从中找出有问题的行为要项，并将这 些行为要项转化为行为指标纳入考评。 行为指标由被考评者的直接主管与被考 评者沟通后确定。
绩效管理循环的内容
关键绩效指标（） 企业分为常规指标与改进指标。 企业的常规指标由上级绩效管理部门提出，经双方沟通确定。改进
指标通过对经营管理问题或短板的发现，再对经营管理问题和短板 进行追根溯源性的追查，直至追溯到员工的行为。 部门的确定：部门的指标由上级主管提出，经双方沟通后确定。 员工指标分为管理者和非管理者。管理者（企业长及部门长）的指 标与其负责的企业或部门的指标一致。非管理者个人的指标依据部 门承担的指标及员工所任职岗位的职责，由员工的直接主管与其沟 通后确定。 组织有管理要项，个人有行为标准用为指标的补充。 关键绩效指标设目标值及挑战值。目标值是在正常的环境条件和经 营管理水平下，企业和部门应该达到的绩效结果或表现，是期望值。
平衡积分卡的应用：指标体系与企业战略的对接
愿景与战略
什么是公司目标？
经营目标与规划
要想取得成功，我们 有什么差距？
与股东的要求 相比较
（财务层面）
与客户的要求 与内部管理过程
相比较
的要求相比较
（客户层面） ( 过程管理层面）
与员工方面的 要求相比较 （员工层面）
什么是成功的关键因素？
…… …… ……
企业愿景 和使命
企业战略规划
CSF(成功关键因素) 财务KPI和非财务KPI
绩效考 核制度
Ⅳ
Ⅰ
指标体系的梳理 指标库的建立
指标与行为模块的对接
Ⅱ Ⅲ
概念和设计原则
成功关键因素（， ）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。由关 键绩效指标（， ）进行定量（即使其可以计算和测量）。使用和，使得战略目标可以计测， 因此，就可以控制战略目标
之所以叫“综合平衡积分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间 的相互补充，不仅是绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实 施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前 馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之 间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。
平衡记分卡法的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指 标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。 即一方面通过财务指标保持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习、信息技 术的运用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展 示组织的战略轨迹
部门绩 效计划
部门绩 效指标
员工绩 效计划
员工绩 效指标
KPI指标
管理要项 KPI指标 管理要项 KPI指标 行为指标
常规KPI指标
企业战略分解
改进KPI指标
经营检讨
分解 分解
管理要项是反映各企业和部门内
部管理状况的指标。是对关键绩效指 标的补充。管理要项的设置应针对那 些对实现公司目标有重要作用，又难 以用KPI衡量的关键管理领域和活动， 而非所有的领域和活动。管理要项由 企业或部门的上级绩效管理部门和归 口的职能管理部门确定。
Baidu Nhomakorabea
…… …… ……
…… …… ……
…… …… ……
什么是关键评价指标？
…… …… ……
…… …… ……
…… …… ……
综合平衡积分卡
…… …… ……
目录
1. 新奥集团指标体系构建思路 2. 制度导读 3. 新绩效管理制度的特点与不同
指标体系
经营计划和 绩效目标
绩效指标
公司绩 效计划
公司绩 效指标
企业关键业绩指标(： )是通过对组织内部 流程的输入端、输出端的关键参数进行设 置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的 一种目标式量化管理指标，是把企业的战 略目标分解为可操作的工作目标的工具， 是企业绩效管理的基础。可以使部门主管 明确部门的主要责任，并以此为基础，明 确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的 切实可行的体系，是做好绩效管理的关键。