案例分析：IBM的浮沉之路
国际商务案例
国际商务案例联想并购IBM案例分析摘要: 2005年5月1日，在中国企业并购史上是一个值得纪念的日子:联想并购IBM的PC事业宣布成功，完成“蛇吞象”的并购壮举。
虽然时隔多年，但是这个事情也是值得我们加以借鉴的。
本文将从各方面对这个案例进行分析。
关键词:背景成就一(背景(一) 企业背景1. 联想联想集团有限公司(Lenovo Group Limited)创建于1984年，一直是中国PC市场的龙头企业。
它在20世纪90年代创下了十分辉煌的业绩，其股票在2000年成为了香港旗舰型的科技股。
同年联想还被世界多个投资者关系杂志评为“中国最佳企业”，仅在国内PC业务取得成功并不是这个雄心勃勃的大企业所能满足的。
联想创始人柳传志在2001年就曾提出联想要在几年内进入世界500钱，在“做大”思路的驱使下，联想少帅杨元庆选择了一条多元化的发展道路。
从那时起，联想不但稳守国内PC市场的龙头老大位置，还同时进军互联网、手机、IT三大领域，力求成为一个在多方面都有建树的巨型企业。
但是后来的投资却收效甚微。
2000年联想进军互联网，最大的举动就是于2000年4月18日创办了fm365门户网站，可是网站的运营却使联想步入泥沼。
现在fm365已经不复存在了。
2001年6月联想与美国AOL公司成立互联网合资公司，可公司后来没有运行任何业务，最终联想只能撤资。
2002年联想专攻转型IT服务，但从中几乎没有获得利润。
2. IBMIBM是全球个人电脑及笔记本很电脑的创始人，现全球在为第三大个人电脑厂商，出售前约占6%的全球市场份额，仅次于戴尔和惠普。
IBM的个人电脑业务出售前已经累计亏损了三年半，亏损额累计达10美元销售额占总销售额的10%，对每股盈利贡献率不足1%。
BM-PC业务连年亏损，使得公司高层抛售PC部门的想法更为坚定。
该公司个人电脑部门2001年亏损状况为3.97亿美元，2002年为1.71亿美元，2003年为2.58亿美元。
IBM的商业案例分析陈凯强
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Working @ IBM
June 2003
© 2003 IBM Corporation
IBM 的“救赎”
当时的IBM已有资源 技术资源 大型机、PC机 客户资源 商业银行、航空公司、政府机构 采取的措施 研发新的CMOS技术，降低S/390 的售价 下调主机售价，但将主机软件的价格和绩效 将提高（挽救IBM的一步）
© 2003 IBM Corporation
1995年底信息技术系统节约了20亿美元 155个数据中心削减为16个 31个固定的内部交流网络削减为1个 出售8 000英亩没有得到开发的土地 21个公司办公地点压缩为5个
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Working @ IBM
June 2003
© 2003 IBM Corporation
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Working @ IBM
June 2003
© 2003 IBM Corporation
求生之路
主机销售量
70% 60% 50%
40% 30%
20% 10% 0% -10%
-20%
6
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
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四面楚歌
苹果
微软+ 英特尔
IBM
甲骨文
惠普
Working @ IBM June 2003
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亏损数据
1990年的130亿美元下滑到了 1993年的不足70亿美元 当年亏损80亿美元 主机销售数下降15% 累计大规模裁员17.5万人
2018/11/24
节省了120亿美元 硬件开发的时间也从过去的4年,下降到现 在的16个月 产品交付及时率从1995年的30%，提高到 2001年的95%
案例分析：IBM的浮沉之路
IBM的沉浮之路——巨人风采在新兴的信息技术产业里，很少有企业能像IBM公司那样能够持续而稳定地增长。
IBM在整个50、60和70年代，在计算机行业独领风骚，领导潮流。
在当时，IBM这个词几乎是“电脑”的代名词。
甚至在80年代它仍然取得了辉煌的成就。
如：《财富》杂志在1982年开始公布世界500强的公司名单时，IBM连续4年排名第一。
IBM从1980年到1990年比世界上任何公司的税后收益都高，达到510亿美元。
它的市场资本积累在1987年达到1060亿美元的最高点。
业务遍及130多个国家。
IBM被世人誉为“蓝色巨人”。
IBM的沉浮之路——身陷困境IBM是如此成功，以致没有人怀疑其未来。
然而到了80年代末，蓝色巨人却陷入了经济困境之中。
1993年1月19日，IBM宣布它在1992年遭受了高达49．7亿美元之巨的损失，是美国公司历史上最大的亏损。
这已是连续第二年亏损。
1992年的亏损几乎是前一年的两倍(1992年亏损28．6亿美元)。
公司股票在1992年夏天时每股价格100美元，而到年底时已跌至11年来的最低点，为48．375美元。
在那时，IBM的竞争对手，如：英特尔、康柏、苹果公司、太阳公司、惠普公司以及微软公司等却迅速崛起。
造成IBM衰落的最主要原因是战略决策的失误。
IBM一直以大型机及其软件为主营业务。
大型机及其软件每年大约为其创造40亿美元的利润，产生70％的投资回报率。
其利润的2／3来源于大型机及其软件。
IBM在大型机及其软件上取得的巨大成绩，很容易使它认为计算机行业已经是一个成熟的、不会再有什么剧变的稳定产业了。
但事实与IBM判断的相反，计算机行业是一个几乎以每18个月出现一次技术革命的速度飞速发展着。
计算机行业还不能算是一个成熟而稳定的行业。
IBM没有料到自己投巨资首先开发的个人计算机，会彻底改变计算机行业的格局，并动摇其保持的高业绩的基础。
特别是没有预料到个人计算机成长的潜力，没有预料到这些计算机将代替大型机、微型机这些IBM传统优势之所在。
案例分析
IBM公司战略管理案例 IBM，即国际商业机器公司，1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。
2000年，IBM公司的全球营业收入达到八百八十多亿美元。
IBM前三十年的历史就是IT业前三十年的历史。
这是人们最初接触计算机的时候听说的一句话，一直以来，对IBM都是心存崇敬，这是一个很奇特也很强大的公司，从螺丝钉键盘鼠标到CPU硬盘内存到大型机巨型机，它都可以制造，从软件到硬件到服务，它都可以提供，这在IT 历史上，不敢说是否绝后，空前应该是没什么问题了。
1908年，制造刻度盘记录器的锡拉丘兹时间记录公司被国际时间记录公司收购。
随后在1911年，Charles R. Flint筹划了国际时间记录公司、计算尺公司和制表机器公司三家公司的合并，成立了计算-制表-记录公司（Computing-Tabulating-Recording Company，即C-T-R公司）。
1915年，T. J. Watson, Sr.当选C-T-R公司总裁兼总经理，著名的“Think”标志，老沃森提出的口号，开始在公司内部使用。
1924年，计算-制表-记录公司（即C-T-R公司）改名为国际商用机器公司（IBM公司）。
二战爆发后，IBM大量生产军需品，生产线日益扩大。
战争年代里，IBM迈出了跨入计算领域的第一步。
1951年，IBM开始决定开发商用电脑，聘请冯•诺依曼担任公司的科学顾问，1952年12月研制出IBM 第一台存储程序计算机，也是通常意义上的电脑，它叫IBM 701。
这是IT历史上一个重要的里程碑。
1952年，小沃森出任CEO，IBM新一代领导集体诞生。
在小沃森的改革下，IBM公司采纳新的营销政策，对大部分系统工程活动、将来的计算机程序和客户培训课程分别进行收费。
七十年代是沃森家族对IBM的领导的结束，1971年，Thomas J. Watson, Jr.退休，成为执行委员会的主席。
第八章附件3：组织变革案例—《IBM的组织变革》
资料来源：编著者根据《IBM变革攻略》（黎晓珍，南方日报出版社，2005年1月版）及IBM官方网站显示资料归ห้องสมุดไป่ตู้整理。
20世纪80年代，迫于来自美国阿姆达尔与日本三菱、日立等公司的竞争压力，IBM开启了史上从未有过的组织变革之路。1980年，IBM开始设立专门从事小型新产品研发的“风险组织”——独立经营单位与战略经营单位，它们直属于总公司专门委员会，拥有相对较大的自主权。这种“风险组织”既有小企业的灵活性，又能得到来自总公司的资金与技术支持，因而较外部独立企业而言具有优越性。在个人计算机开发方面，IBM依靠这一组织形式，将以往需4年才能完成的开发过程缩短到了11个月，大大提高了生产效率。除了研发板块，IBM业着力对管理层进行了改革：将主管科研的副总裁与地区公司经理纳入最高决策层，改进了决策层的智力结构，强化了集体决策的机制；对原有事业部进行了大规模调整，设立了信息系统组、信息系统技术组、信息系统库存组、信息系统产品组与信息系统通讯组，突出了信息和通讯事业部的重要地位，强化了向个人计算机、中小型计算机通讯系统发展的战略方向；此外，IBM还对遍布全球130多个国家和地区的子公司进行了管理线条上的整合。IBM此次大规模的组织变革顺应了市场环境的变化，在短时间内取得了明显的效果。
【组织变革案例】
IBM的组织变革
IBM（国际商业机器公司）于1911年在美国创立，目前是全球最大的信息技与业务解决方案提供商，为遍布全球160多个国家的各类组织提供服务。2013年，IBM全年营业总收入高达998亿美元。在过去的100多年里，IBM无数次取得这样的辉煌，始终以超前的理念、先进的技术、高效的管理与出色的产品领导着全球信息产业的发展与变革。自20世纪80年代以来，IBM就一直在探索与组织变革有关的方法与实践，并通过两次重要变革成功地于逆境中突围。
案例-IBM的三次兴衰
占领计算机市场
第一台电子计算机的问世，宣告了电子数 据处理时代的到来，IBM投资开发了700 系列、650系列电子计算机，并以其强大 的销售服务及高层经理对销售的支持，超 越先行者占领了计算机市场。 50年代末，IBM已经成功地占有了计算机 市场75%的份额。
第一次兴盛时期
1956年晶体管和1959年集成电路的发明激发了计 算机行业技术进步的新浪潮。IBM以其4000人的 研究开发阵容和50亿美元开发经费投入，大力利 用这些新技术成果，于1964年向市场投放了与原 有计算机都不兼容的360大型计算机，打击了其 竞争者。此时，IBM以每月1万美元左右的租金在 全球范围内出租的5万多台计算机为公司带来了 72亿美元的营业收入和9亿美元的净收益，并以 70%的占有率近乎垄断了美国大型计算机市场。
IBM的三次兴衰
IBM公司总体介绍
IBM是国际商用机器公司的简称，它曾是美国 四大工业公司之一，年营业额高达六七百亿美 圆，员工人数最多时达到40余万人，被称为 “蓝色巨人”。 但自80年代末，IBM陷入困境，1991年至1993 年间，累计亏损额高达162亿美元，相当于每 天亏损1480万美元。不过令人惊奇的是1996 年，IBM实现了770亿美元的营业收入和60亿 美元的净利润，其东山再起的奥秘值得探究。
其他产品的竞争
IBM以大型机为主的经营还受到了来自其 他厂商的市场细分产品的竞争。 1965年，DEC首先开发出了小型计算机， 而IBM受大型机视野制约，没有进行小型 机的开发。 更大的挑战来自于迅速兴起的个人电脑， 该种产品引起了计算机行业的重大革命。
第二次兴盛时期
1980年9月，IBM成立了相对隔离的个人电 脑开发小组。由于摆脱了“惟大型机独 尊”、视个人电脑为玩具的那些高层经理 人员的干扰和公司日益严重的官僚体制的 束缚，这个由50人组成的富有创新精神的 开发小组在不到一年的时间里成功研制出 了IBM PC机，并很快成为个人电脑的行业 标准。
ibm案例分析
ibm案例分析【篇一：ibm案例分析】ibm创新案例分析散文吧>>ibm创新案例分析5年的转型之路，成功构架ibm的全球整合企业模式，由2007年科技百强榜单的第27位上升至今年的13位。
当苹果、任天堂、三星等公司笑傲世界科技百强榜单的时候，或许能够说明炫公司的炫消费电子正在受市场的追捧，卖掉thinkpad的ibm似乎显得格格不入，然而ibm并非与此背道而驰，而是另一种创新的开始。
ibm大中华区首席执行总裁钱大群接受媒体采访时说：“it产业中有两种发展路线，一种以大众商品化为主，通过在消费端不断发掘新的利润区域来发展：ibm属于另一种，走高价值路线，在软、硬件和服务领域为客户提供高价值的产品和解决方案。
这就意味着ibm的发展战略是软、硬件和服务三驾马车并举。
”事实证明，ibm的“退居幕后”战略并没有让蓝色巨人从此销声匿迹，反而证明了没有很炫的产品一样可以取得丰厚的利润，由2007年科技百强榜单的第27位上升至今年的13位。
而在统计范围内的各项数据：营业收入、利润、现金流和每股收益都创了新高。
营业收入达到988亿美元，增加了8%;毛利率连续4年增长，达到了42.2%;税前利润率达到了14.7%，两者都创造了十多年以来的最高水平。
每股收益增长18%，达到7.18美元，2007年4季度实现了连续第20个季度的每股收益增长(按年)。
营运净现金(不包括全球融资部应收账款的变化)为174亿美元，比2006年增加了21亿美元。
钱大群说：“这一串数字证明，将业务重点放在更高价值的产品上可以带来积极的影响。
”五年嫁娶看ibm转型之路当国内不仅科技企业甚至是囊括所有行业的民营企业还在为现金寒流而眉头深锁时，ibm在2007年末帐上的现金已经达到了161亿美元。
ibm有自己的“五年计划”，而过去这五年是庞大的蓝色巨人转身的五年，161亿美元的帐上现金仅仅是转身后的成绩单中的一部分。
尽管thinkpad的“出嫁”让一些粉丝心疼，但是显然ibm并不以为然：在上世纪90年代，ibm业务主要基于交易，营业收入中的3/4来自所谓的产品销售，1/4的业务来自集成程度更高的长期合同。
案例六【优秀范文】
案例六【优秀范文】案例；企业管理风险分析一一联想收购IBM个人电脑案例［案情介绍】业界分析联想并购IBM的动因一般认为有以F几个方而：第一，扩展海外业务，获取世界■流品牌,借助II叫的品牌提升国际地位和形象；第二，获取IBM 一流的国际化管理团队：第三,获取IBM独特的领先技术.并购【刖的个人电脑事业部后，能得到更丰富、更具竞争力的产品组合；第四，获得IBM的研发和技术优势,并获得IBM遍布全球的莱道和销传体系和国际化公司的先进管理经验和市场运作能力.但是舆论也普遍认为，完成收购业务后，职J3在未来几年中将承扣很大的风险，其整合工作将异常艰巨。
柳传志也曾谈到，联想进行国际并购整，时将遇到三类风险，第一类是大客户风险,在I丽的PC业务被联想并购后，原来购买I剖产品的大客户是否认可联想？是否相信朕想的技术实力和服务能力？是否还会继续购买被联想并购的原1RU产品？第二类是员工风险，原IBM员工是否认同联想的管理？是否接受联想的文化？是否愿意继续为新联想服务？第三类是业务整合、企业文化磨合的风险.联想能否充分发挥原1即业务与原联想业务各自的优势，并形成新的业务优势？而事实上，联想所遇到的风险远不止这些，例如政治风险? 2006年3月，联想在美国政府采购中拿卜大单后*美中经济安全评估委员会以“使用联想PC会对美国国家安全产生灾难性后果”为由，提出强烈反对，并将意见提交国会，美国政府因此调整了原来的来购计划，将不在涉及国家机密的部门网豁中使用联想提供的凡产品，还宣布将修改政府采购流程.美国政府修改采购流程将对联想的全球品牌声誉造成严重伤害°因为一旦成为既成劣实’就会传递给消费者一个误导的负面信号，即被联想并购的Think品牌与原来的IEM既存在较大的差异口这可以被认为是联想所遭遇的系统风险之，思考；清同学们从联想并购IBM个人电脑的非系统风险角度分析联想并购的风险及其应对措施」【案俐分析】U员工风险及其应对措施[BM个人电脑业务部门中经验丰富的员工，尤其是约800名常年奋斗在销售第一线.手中握有大量重要级客户的优秀人才给联想并购成功加上磋码，而能否有效的把这些核心人才留卜来，是联想面临的严峻问题.首先，文化差异。
案例1美国IBM公司的兴衰：公司治理的影响
案例1美国IBM公司的兴衰：公司治理的影响[案例讨论题1-1]美国IBM公司的兴衰：公司治理的影响美国IBM公司从1984年左右开始由兴到衰，由年盈利66亿美元到1992年亏损达49．7亿美元。
在此8年期间任董事长兼首席执行官的埃克斯被迫下台。
新上任的格斯特纳对公司进行了大刀阔斧的改革，包括更换2／3的高层经理人员，将公司原来的分权管理改为强调各部门资源、技能和思想的更大程度的共享。
公司开始出现转机，并由亏损到1996年盈利约60亿美元。
IBM公司的兴起与衰落的原因很多。
下面介绍的是企业内部治理、外部治理包括资本市场、经理市场和产品市场)以及激励约束机制的影响。
IBM公司，其原来的董事会中3／4成员基本上只起装饰作用，他们虽然是些知名的人物，如著名大学校长、前政府官员等，但很少真正关心过公司的经营状况，况且IBM公司的长期好绩效使他们习惯于“享受”董事长每年一次为他们精心安排的一周海外度假旅行会议。
董事会议既已沦为形式，那么，董事会只能依靠其常设的执行委员会来行使职责。
在80年代初的IBM公司执行委员会中，除了大权在握的首席执行董事(由董事长兼任)外，还有5个成员。
其中4位是来自强生制药公司、ABC广播公司和时代出版公司的前任董事长及一建筑公司的总经理。
他们尽管并无计算机企业经营经验，可十年来一直受聘担任IBM公司的董事会的执行董事。
另一执行董事的职位则通常留给本公司的前任董事长。
在埃克斯担任董事长期间，这一内部执行董事人选就是其前任奥佩尔，他曾在80年代的头5年接替卡里当政，虽然那时正处于“二度兴盛”之中，可他本人也明白自己在公司经营中造成了许多问题留待后任去解决，所以要指望他这样的人来行使执行董事的有力监督权是不大可能的。
在1993年1月前后的东京董事会上，最终还是来自ABC广播公司的墨菲出来主持局面，撤换了经营无方、改革屡不见成效的前公司董事长埃克斯，并将其手下的总裁库勒提升为董事会副主席，以便给予新任董事长以全面的公司高层经理班子组阁权。
IBM公司的兴衰
IBM公司的兴衰IBM公司是在托马斯·沃森的领导下，从50年代开始进入电子计算机行业，以其强大的销售服务队伍和每年占销售收入10%的研究开发投入，很快地超越先行者(雷明顿兰德公司)占领了工商界电子计算机市场。
60年代，IBM公司成功地开发出自我兼容但与其他厂家及以往机器并不相容的360大型计算机，狠狠打击了竞争对手，并推动了美国和世界电子计算机市场的迅速扩大。
到1969年，IBM取得了年72亿美元的营业收入和9亿美元的净收益，并以70%的占有率近乎垄断了美国的大型计算机市场。
进入70年代以后，电子计算机市场上出现了来自日本和美国国内的低成本计算机制造商，使IBM的大型机业务受到了日益严峻的挑战。
与此同时，靠立足于科研用计算机的市场定位而避开了IBM公司威胁的数据设备公司在1965年率先向市场投放了小型计算机，而“后起之秀”苹果计算机公司则在1977年研制出内存少、没有数据库、速度慢、计算能力差但价格十分低廉的苹果个人计算机，此种产品后来引起了计算机行业的重大革命。
与对小型机的迟缓反应(IBM直到1986年才研制出AS/400小型机参与市场竞争)不同，IBM公司任职已7年、即将退休的董事长福兰克·卡里在1986年9月召开的公司经营委员会上力排众议，作出了一项果断而又重大的决策，促成一支由50位富有创新精神的科研人员组成的个人电脑项目小组在不足1年时间内开发出内存和性能远胜于苹果IBM-PC电脑，并很快地变成全世界个人电脑行业标准的制定者。
到1984年，IBM个人电脑的营业收入达到40亿美元，该数足以使IBM 个人电脑分部成为美国第74大工业公司和仅次于IBM所有其他部门和整个数据设备公司的第三大计算机生产商。
从市场占有率来看，IBM个人电脑在1985年占据了工商界市场的80%的份额。
可是，好景不长。
IBM在瞬间发展壮大的个人电脑业务，因为系统配套件的来源主要依靠外购(如微软公司为其提供DOS操作系统，英特尔公司提供中央处理器芯片)，不知不觉中为竞争厂家通过仿效追赶而上提供了机会，也为微软公司、英特尔公司这些配套产品厂家的发展留下了广大的空间。
IBM的沉浮之路
一、身陷困境
IBM是如此成功，以致没有人怀疑其未来 IBM 。然而到了80 80年代末，蓝色巨人却陷入了 80 经济困境之中。《经济学家》说：“IBM IBM 现在是一个被可怜的对象。它那神话般的 兴盛已被冲刷掉了。”
1993年1 19 19日，IBM IBM宣布它在1992 1992年遭 1993 1月19 IBM 1992 受了高达49 7亿美元之巨的损失，是美 49．7 49 国公司历史上最大的亏损(不久，通用汽 ( 车突破了IBM IBM的记录!) !)。这已是连续第二 IBM !) 年亏损。1992 1992年的亏损几乎是前一年的两 1992 倍(1992 (1992年亏损28 6亿美元)。公司股票 28．6 (1992 28 ) 在1992 1992年夏天时每股价格100 100美元，而到 1992 100 年底时已跌至11 11年来的最低点，为48 48． 11 48 375美元。 375
造成IBM IBM衰落的最主要原因 IBM 是战略决策的失误。
一、IBM IBM一直以大型机及其软件为主营业 IBM 务。大型机及其软件每年大约为其创造40 40 亿美元的利润，产生70 70％的投资回报率。 70 其利润的2／3来源于大型机及其软件。 2 3
二、IBM IBM在大型机及其软件上取得的巨大 IBM 成绩，很容易使它认为计算机行业已经是 一个成熟的、不会再有什么剧变的稳定产 业了。但事实与IBM IBM判断的相反，计算机 IBM 行业是一个几乎以每18 18个月出现一次技术 18 革命的速度飞速发展着。
谢谢大家！！！
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IBM的沉浮之路 IBM
巨人风采 在新兴的信息技术产业里，很少有企业能像IBM IBM 公司那样能够持续而稳定地增长。IBM IBM在整个50 60 50、60 IBM 50 和70 70年代，在计算机行业独领风骚，领导潮流。在当 70 时，IBM IBM这个词几乎是“电脑”的代名词。甚至在80 IBM 80 年代它仍然取得了辉煌的成就。如：《财富》杂志在 1982年开始公布世界500 500强的公司名单时，IBM IBM连续4 1982年开始公布世界500强的公司名单时，IBM连续4 年排名第一。IBM 1980 IBM从1980 1990年比世界上任何公 IBM 1980年到1990 1990 司的税后收益都高，达到510 510亿美元。它的市场资本 510 积累在1987 1987年达到1060 1060亿美元的最高点。业务遍及 1987 1060 130多个国家。IBM 130 IBM被世人誉为“蓝色巨人”。 IBM
ibm案例分析
ibm案例分析【篇一：ibm案例分析】ibm创新案例分析散文吧>>ibm创新案例分析5年的转型之路，成功构架ibm的全球整合企业模式，由2007年科技百强榜单的第27位上升至今年的13位。
当苹果、任天堂、三星等公司笑傲世界科技百强榜单的时候，或许能够说明炫公司的炫消费电子正在受市场的追捧，卖掉thinkpad的ibm似乎显得格格不入，然而ibm并非与此背道而驰，而是另一种创新的开始。
ibm大中华区首席执行总裁钱大群接受媒体采访时说：“it产业中有两种发展路线，一种以大众商品化为主，通过在消费端不断发掘新的利润区域来发展：ibm属于另一种，走高价值路线，在软、硬件和服务领域为客户提供高价值的产品和解决方案。
这就意味着ibm的发展战略是软、硬件和服务三驾马车并举。
”事实证明，ibm的“退居幕后”战略并没有让蓝色巨人从此销声匿迹，反而证明了没有很炫的产品一样可以取得丰厚的利润，由2007年科技百强榜单的第27位上升至今年的13位。
而在统计范围内的各项数据：营业收入、利润、现金流和每股收益都创了新高。
营业收入达到988亿美元，增加了8%;毛利率连续4年增长，达到了42.2%;税前利润率达到了14.7%，两者都创造了十多年以来的最高水平。
每股收益增长18%，达到7.18美元，2007年4季度实现了连续第20个季度的每股收益增长(按年)。
营运净现金(不包括全球融资部应收账款的变化)为174亿美元，比2006年增加了21亿美元。
钱大群说：“这一串数字证明，将业务重点放在更高价值的产品上可以带来积极的影响。
”五年嫁娶看ibm转型之路当国内不仅科技企业甚至是囊括所有行业的民营企业还在为现金寒流而眉头深锁时，ibm在2007年末帐上的现金已经达到了161亿美元。
ibm有自己的“五年计划”，而过去这五年是庞大的蓝色巨人转身的五年，161亿美元的帐上现金仅仅是转身后的成绩单中的一部分。
尽管thinkpad的“出嫁”让一些粉丝心疼，但是显然ibm并不以为然：在上世纪90年代，ibm业务主要基于交易，营业收入中的3/4来自所谓的产品销售，1/4的业务来自集成程度更高的长期合同。
成立至今110年，还活得不错，IBM基业长青底层逻辑的5个分析
成立至今110年，还活得不错，IBM基业长青底层逻辑的5个分析•文 / 欧阳杰，华夏基石高级合伙人、副总裁，华夏基石数字化转型升级首席专家，华夏基石大师塾训战专家•来源：华夏基石e洞察（ID：chnstonewx）•华夏基石e洞察原创，如需转载请通过向华夏基石e洞察公众号后台申请授权；文章仅代表作者本人观点在2011年IBM诞辰100周年时，美国三名记者花了很长时间研究“IBM何以能存活100年”，他们的答案归结下来是三个，即善工、善制、善世。
善工是指推进信息技术进步，用更先进的产品服务客户、改变世界；善制是重塑现代企业制度；善世侧重企业如何做优秀企业公民并造福世界。
这个答案看上去无比正确，其实是用一个逻辑框架总结常识性公理。
01IBM存活110多年的本质原因至今天回看，IBM为什么能在IT行业存活110多年？背后本质原因是什么？由前文所述，是三个要素，即战略、组织和文化。
如果一定要压缩，从中舍弃一个的话，应当是战略，亦即留下来的是组织和文化。
背后的原因是，战略基石是对未来的预测与假设，但凡预测皆概率事件，因为没有人能准确预测未来。
所以看不准战略方向在企业发展的历史长河中是大概率事情，这本身不可怕。
可怕的是，当趋势已经很明显的时候，企业领导人还坚持错误、一错再错。
当然这样的概率也不高，毕竟企业是在商业环境中，内部就算再封闭，所处市场还是开放的。
事实上，个人电脑也不是IBM发明的，等到IBM推出产品时，离苹果推出第一台电脑已经过去了四年，但当IBM携自己品牌和影响力之势进驻个人电脑市场时，二年之内就占到了80%的市场份额。
又如华为在进入手机市场时，很多人认为，手机行业格局已经基本确定，华为不会有太大的机会，但华为居然五年不到就做到了中国第一，十年不到就做到了全球第二。
大企业尚如此，小企业更如是。
上个世纪90年代任总有句名言，说不要和我谈战略，因为我能证明五年之后人类会吃屎，理由是一二三四五。
言辞虽有些激烈，但背后的道理却是再明白也不过，小企业的战略照前面的老大哥走，大体不错，别老想着什么弯道赶车和换道超车一类的好事，因为这些毕竟是小概率事件。
IBM公司兴衰的奥妙
二 相关背景资料
• IBM历史上的CEO
IBM历史上的CEO及任期
第一任 Thomas J. Watson（托马斯·约翰·沃森） 1914 - 1956
第二任 Thomas J. Watson Jr.（小托马斯·约翰·沃森） 1956 – 1971
第三任 T. Vincent Learson（文森特·利尔森） 1971 - 1972
卡里的战略—坚持传统，迷信大机型，错失转型变革机会。
公司战略就抓主机和标准化两个方面。主机战略是:无论研究与开发还是市场 销售都确保主机地位；标准化战略是“IBM即标准”。当时，IBM为了迅速实 现上述战略，一切确保主机并梦想把70年代迅速推出兴起的微机形成标准化， 从而迫使其他厂商亦步亦趋。为了争取时间，IBM把微处理器转让出去，自己 仅保留独创的动态存储器技术。
2.市场领先者——雷明顿兰德公司。1949年，雷明顿—兰德公司并购了制造了第 一台把编程指令放在内存的二进制自动计算机BINAC的电于控制公司，从1950年 起，他们开始制造世界上第一台通用自动计算机UNIVAC，这台机器于次年3月问 世，重1.6万磅，有5000个真空管，可同时读、写和进行数据处理，它承担了全 美人口普查中大部分的信息处理工作。1952年，雷明顿—兰德公司又兼并了工程 研究联合公司，这家公司拥有全美最多的计算机专业人员，并为海军研制了两三 台通用型计算机。 这样一来，雷明顿—兰德公司在计算机领域已处于优越的战略 地位，堪称计算机产业中的最初领袖。它在20世纪一项最重要又有最大利润的工 艺技术上占了上风，在技术上比IBM至少领先5年。
然而，事与愿违，IBM对主机的迷信源于其传统，也源于其对市场趋势的 错误估计。随着信息技术的发展，大中型计算机的需求增长速度放慢，越来 越被体积小、价格低廉、功率大的微机的联网技术所取代。大中型机的市场 在萎缩。梦想希望成为世界“标准”的战略也未获成功。
IBM案例
而郭士纳将Lotus的Notes软件作为武器，向软件市场发动总攻，一举拿下企业网络市场。1995年，IBM营收突破了700亿美元大关。IBM的大型机业务也复活了。
1997年1月，在一年一度的全球员工大会上，郭士纳说：“1997年我们无处躲藏。对我们所有人来说，这是结账的一年。1994年我们证明自己能够生存；1995年是我们稳住阵脚的一年；1996年显示我们能够增长；1997年我们将向世人显示，我们可以成为领袖。我们不再需要任何借口。”
1991～1993年IBM开始亏损，1993年当年亏损高达80亿美金；是年，郭士纳走马上任，新的IBM开始；
2000年7月《财富》公布世界500强排名，IBM居于第16位，营业额为875亿美金。(刘林森)
正如郭士纳所说，信息革命即将发生，但前提是电脑行业停止崇拜单纯的技术，并开始注重技术对于客户的真正价值。简单说来，即客户第一，IBM第二，各项业务第三。IBM再也不能靠亮皮鞋和微笑来过关了。
正是由于有了这个客户第一的理念，郭士纳也作出了他上任后最艰难的决定：IBM要重新崛起，是否必须执行前任执行官埃克斯将IBM进行肢解的计划，而且这一计划得到了当时大多数人的赞同。但郭士纳冷静地分析：一个解体的IBM，不能向客户提供顾客们寻求的综合服务，只有以统一的公司、同一张面孔面对客户，才能具有竞争力，而这正是IBM的一笔独特的资源。于是，他果断地否定了埃克斯的肢解计划，决定保持IBM的整体性。
1950年，IBM走出了其历史上最为重要的一步，它生产了改变人们生活方式的计算机；
1964年4月，IBM设计、建造、营销和维修了360系统，这是世界上第一台真正的万用大型机电脑，从而奠定了IBM在电脑业的领先地位。360系统迅速席卷了70％的电脑市场，这一盛况持续至1979年；
联想集团收购IBM PC案例分析
联想集团收购IBM PC案例分析
陈梅
【期刊名称】《商场现代化》
【年(卷),期】2005(000)04X
【摘要】一、案例资料 2004年12月8日，在中国个人电脑市场占有近30%市场份额的联想集团宣布，以12.5亿美元的现金和股票收购知名品牌IBM的便于台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17.5亿美元，届时，IBM将持有联想集团18.9%股份，成为联想的第二大股东。
【总页数】2页(P27-28)
【作者】陈梅
【作者单位】暨南大学管理科学与工程研究所
【正文语种】中文
【中图分类】F426.67
【相关文献】
1.跨国购并后的文化整合研究:以联想集团收购IBM PC为例 [J], 王洁;王碧芳
2.中国企业跨国并购整合管理成因分析及对策——兼论联想集团收购IBMPC业务的整合与管理 [J], 曾勉
3.企业并购定价博弈研究——联想集团对IBM全球PC业务的收购分析 [J], 周莉莉
4.联想集团亏损的价值观因素及其启示——对联想集团收购IBM PCD的跨文化考
察 [J], 李银波;易楚君
5.联想集团以12．5亿美元收购IBM全球PC业务 [J],
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IBM的沉浮之路——巨人风采
在新兴的信息技术产业里，很少有企业能像IBM公司那样能够持续而稳定地增长。
IBM在整个50、60和70年代，在计算机行业独领风骚，领导潮流。
在当时，IBM这个词几乎是“电脑”的代名词。
甚至在80年代它仍然取得了辉煌的成就。
如：《财富》杂志在1982年开始公布世界500强的公司名单时，IBM连续4年排名第一。
IBM从1980年到1990年比世界上任何公司的税后收益都高，达到510亿美元。
它的市场资本积累在1987年达到1060亿美元的最高点。
业务遍及130多个国家。
IBM被世人誉为“蓝色巨人”。
IBM的沉浮之路——身陷困境
IBM是如此成功，以致没有人怀疑其未来。
然而到了80年代末，蓝色巨人却陷入了经济困境之中。
1993年1月19日，IBM宣布它在1992年遭受了高达49．7亿美元之巨的损失，是美国公司历史上最大的亏损。
这已是连续第二年亏损。
1992年的亏损几乎是前一年的两倍(1992年亏损28．6亿美元)。
公司股票在1992年夏天时每股价格100美元，而到年底时已跌至11年来的最低点，为48．375美元。
在那时，IBM的竞争对手，如：英特尔、康柏、苹果公司、太阳公司、惠普公司以及微软公司等却迅速崛起。
造成IBM衰落的最主要原因是战略决策的失误。
IBM一直以大型机及其软件为主营业务。
大型机及其软件每年大约为其创造40亿美元的利润，产生70％的投资回报率。
其利润的2／3来源于大型机及其软件。
IBM在大型机及其软件上取得的巨大成绩，很容易使它认为计算机行业已经是一个成熟的、不会再有什么剧变的稳定产业了。
但事实与IBM判断的相反，计算机行业是一个几乎以每18个月出现一次技术革命的速度飞速发展着。
计算机行业还不能算是一个成熟而稳定的行业。
IBM没有料到自己投巨资首先开发的个人计算机，会彻底改变计算机行业的格局，并动摇其保持的高业绩的基础。
特别是没有预料到个人计算机成长的潜力，没有预料到这些计算机将代替大型机、微型机这些IBM传统优势之所在。
当它意识到PC机的发展潜力时，却没能控制住PC最有价值的两个关键部分：操作系
统的控制权落在比尔·盖茨的手中；微处理器的控制权落在英特尔手中。
IBM长期有效的策略是自己生产所有零件，却为PC选择了一个“开放”的系统，让大批克隆公司夺取了市场份额，如：苹果公司、康柏公司、戴尔公司等，痛失发展的历史机遇。
IBM的沉浮之路——扭转乾坤
1993年3月26日，素有扭亏增盈好手美誉的郭士纳被重金聘来解救濒危的IBM。
是否能摆脱困境，持怀疑者不少，但在郭士纳掌舵的短短6年中，IBM不仅摆脱了巨额亏损的局面，而且走上了重新增长的复兴之路，并且创造了一个又一个神话：(1)结束了IBM巨大的财务亏损；(2)整顿了公司，使之成为可以管理、效率提高的实体，有盈利的机会；(3)使蓝色巨人再次成为一台盈利的机器。
1999年4月22日，IBM公布了其第一季度的效益，远远超过了华尔街的预计。
硬件销售暴涨了17％，服务业巨增19％，软件销售上涨10％，其收入暴涨了17％。
利润巨增42％，使IBM的股票上扬了23点。
郭士纳拯救IBM的策略是：(1)放弃前任肢解公司的计划，保持公司的完整性，使其广泛的产品、服务和技术成为最有力的竞争武器；(2)彻底打破终身雇佣制，引入竞争机制；(3)把经营重点从硬件生产转移到服务上来，由原来的卖产品转移到为客户提供最佳的解决方案；(4)实行了几次成功的并购，如：IBM以33亿美元收购Lotus公司，从而充实了IBM比较薄弱的软件开发与市场；(5)甩掉那些与其核心竞争力不符的业务，如：出售联邦系统，以2亿美元的价格卖掉了处于曼哈顿市中第57大街的43层摩天大楼等。
采取这些策略，使IBM不仅生存了下来，而且得到了发展。
郭士纳并没有满足于现状，而把目光投向了具有巨大商业前景的网络业务，IBM把战略定位在成为解决因特网需求的主要供应商上。
而网络世界正适合IBM的优势,IBM腾飞的又一次机遇来了。
究竟是什么在推动IBM的沉浮？。