销售分支机构的管理过程巡检上

销售分支机构的管理过

程巡检上

Revised as of 23 November 2020

销售分支机构的管理-过程巡检（上）

大区经理、销售总监对外埠办事处、分公司的巡检是总公司对业务分支机构管理的常规手段。

一、巡检的目的是什么

——保持总公司与业务分支机构的密切关联；

——增加分支机构负责人的紧迫感；

——现场培训，给当地经理正确的工作方向指引；

——检核、督办，及早发现问题，消除隐患。

在现实工作中，对分支机构的巡检往往不能达到预期目的，甚至会起到反作用。

现象A：领导视察前几天，早已有正常或不正常的渠道将消息透露下去，即将受检的办事处、分公司进入高度战备状态：突击铺货，捏造假数据，补填管理表单，做足表面文章。检查过程中有意引导上级走入“埋伏圈”（提前布置的售点），安排膳食、住宿、娱乐，盛情款待，送走“检查团”后，长嘘一口气，大睡三天。

结果：

·大区经理看到的市场现象都是临时突击、粉饰太平的结果，根本不能发现真实问题所在；

·每次巡检会造成受检办事处、分公司几天甚至几周时间停止正常业务，应付检查。

现象B：大区经理巡检市场，但他自己也不清楚要怎么检查，要去看什么，受检者更是茫然，检查的内容、路径也完全是跟着感觉走，说些不痛不痒的话，不结合奖罚手段，不解决实际困难，临走了丢下一句“好好干，争取超额完成销量”，一走了之。

结果：

·受检者感觉到“所谓领导业务水准也不过如此”，耽误我几天时间，不帮我解决一点实际问题，也没给任何指导。长此以往，管理效率自然下降。

·巡检成了形式，既不能“发现问题，消除隐患”，又不能给分支机构“必要的指导”，甚至由于巡检缺乏跟进（洞悉问题所在，奖优罚劣，解决困难），使下属连应付检查的紧迫感也日渐丧失。

二、如何提高分支机构巡检的效率

1.行踪保密：检核时间不确定且严格保密，只有这样你才能看到真实的市场情况。

2.谋定后动：检核人要有非常强的目的性，出检前要有检核要点提纲——我这次要去看什么怎么看可能发现哪些问题怎么处理

3.检核内容透明：虽然检核时间要保密，但检核的内容最好公开，让每个分公司、办事处经理都知道领导来视察市场看什么、关心哪些问题、哪些指标、出现什么问题会有什么样的奖罚手段，从而促使他们在日常工作中将精力集中到正确的方向上，少些侥幸心理和非分之想，也少走些弯路——说白了，这也是上下级之间的一种默契、一种约定、一种有效的培训和管理手段。

三、如何确立分支机构巡检的常规内容和必检指标

指标一：表单管理

（一）检核内容

该分公司／办事处有无认真贯彻公司规定的业务人员表单管理制度。

（二）意义说明

1．销售管理要注重过程。

最原始的销售管理方法是纯粹靠提成制激励业务人员努力工作，把业务员像放鸽子一样放到市场上拿订单，以销量论英雄，这种只问结果的管理方式会带来业务人员给客户压货、骗销量、纵容客户低价冲货、账款风险、促销品流失、业务人员纪律松散等一系列弊病，企业最终崩盘、失控以致死亡是必然结果。

要想保证销售质量和人员的管理效率，企业就要注重对业务人员工作过程的管理——掌握业务人员每天工作的具体动作乃至一言一行，就此予以检核、奖罚、预警、纠偏。

2．表单管理是业务人员过程管理的重要手段。

业务人员管理独具难度，除了开会，大部分时间他们都在市场上单兵作战，因此对业务人员的过程管理很大程度上也就依赖于事后管理——要求业务代表在工作过程中填报必要的、简洁的表单。如：

（1）客户销售记录卡：建立每一个客户的客户档案卡，每次拜访时填上客户进货、赠品情况乃至到访时间、客诉处理。对重点客户还要填上库存状况、陈列状况等。

（2）业代日报表：业代每天走访的线路名、拜访的客户数、成交客户数、成交量、赠品量总和和当日竞品动态。

（3）业代每日销量明细：业代当日所有订单及赠品的分品项累加。

通过对以上表单的每日审查，主管可以了解业代“昨天”具体走了哪条街，拜访了哪些客户、产生了多少订单、送出多少赠品、做了哪些工作，在此基础上才能去复查、督办业务代表有无漏单（订单量不充足）、漏访（没完成规定的拜访工作）、假单（谎报订单业绩，甚至借此侵吞促销品等行为），才能奖优罚劣，激励业代满负荷工作。

3.分支机构的管理更要注重规范化和标准化。

对于拥有众多销售分支机构的企业来讲，依靠各地经理的个人能力和经验，大家摸着石头过河，各显其能，拿回销量就有奖金的做法，势必造成总公司对各地的经营过程缺乏了解，缺乏控制，也必然会出现因分支机构负责人能力或者职业道德问题给企业造成巨大损失以至无法挽回的局面。而推行必要的分支机构的业务运作指引和标准化的表单管理制度，命令各分公司、办事处负责人严格复制，认真落实，勤力检查，在此基础上再发挥各自的创造力，才能使分支机构的管理标准化、规范化，从而降低企业对远程业务分支机构不可控的经营风险。

4.表单管理体系的制订和推行过程中要注意以下问题：

（1）表单仅仅是管理工具，是提高效率的手段而非目的。设计表单要尽可能简洁，业务代表每日的表单填报要尽可能减少。

（2）表单体系一旦制定，就成为企业制度，要强力推行。不少企业建立了表单管理制度但流于形式，业务人员或者不填，或者为应付检查捏造数据，一下午“填”出一个月的报表来，这种所谓的表单管理不如不做。

（3）表单管理的执行力度完全取决于各层主管的勤力检核，基层主管做到每天检核业代的表单填报是否及时完整，不定期进行线路实地复查，落实表单数字的可信度，是表单管理不沦为形式的前提。

（三）检核方法

1．总公司对业务分支机构应该有明确的管理方法指引——分公司、办事处表单管理体系，对分支机构负责人就此进行培训，要求在各分支机构严格复制这一管理模式。

2．确认分支机构负责人了解总公司管理层的态度：

·表单管理制度如果你（各地经理）认可，那它就是企业文化，请你融入；如果你不认可，那它就是企业纪律，你必须执行。

·错误的信息比没有信息更可怕，恶意填报假表单者应予以惩罚。