第9章 国际跨文化人力资源管理
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
的困难
4
三、跨国公司人力资源管理模式
民族中心原则 跨国公司将在本国母公司的政策与操作方 法直接移植到海外的子公司；这些子公司 由母公司派出的本国员工管理，同时母公 司对子公司的政策实行严密的监控。
子公司人力资源经理做什么？？？
5
多中心原则 母公司与子公司基本上是相互独立的，各 个子公司实行适合当地特定环境的人力资 源管理政策。 子公司人力资源经理做什么？？？
6
地区中心原则 子公司按照地区分类，各个地区内部的 人力资源管理政策尽可能地协调，子公司 的管理人员由由本地区任何国家的员工 担任。
7
全球中心原则 公司总部与各个子公司构成一个全球性的 网络，人力资源管理政策服务于整体最 优化的目标。
8
四、人力资源管理模式的比较
A、民族中心 组织的复杂程度——母国复杂、国外
27
二Biblioteka Baidu 跨国公司的员工培训
A、外派人员的培训 启程前培训方案（预备教育）
1、文化意识培训 培训内容的决定因素 与东道国文化的接触程度 两国文化的差异程度
28
2、预备访问 3、语言培训
英语培训 东道国语言培训
29
抵达后培训 1、周围环境介绍 2、工作单位和东道国同事介绍 3、实际工作情况介绍 回国后的培训
16
❖ 文化休克的过程 蜜月阶段： 沮丧阶段： 恢复调整阶段： 适应阶段：
教材P273
17
❖ 重返本文化休克 外派人员经历了文化休克，适应了异
国文化，再次返回到祖国后，同样 出现了对自己国家文化的不适应症 状。
18
❖ 重返文化休克产生的原因 1、在外生活几年后，外派经理自己在
本国文化环境中原有的社会角色丧 失了 。 2、价值观的矛盾和冲突。 3、生活方式、生活习惯、工作方法等 方面的不同。
而在心理上产生的深度焦虑症。
世界著名文化人类学家Kalvero Oberg于1960年提出 这一概念
15
❖文化休克的原因 1.在异国文化中丧失了自己在本文 化环境中原有的社会角色，造成情 绪不稳定； 2.价值观的矛盾和冲突； 3.异国文化中，生活方式、生活习惯 等方面的不同，使得身处异乡的人 难以适应。
三类员工的任用成本： 母公司员工最高、第三国员工次之、东 道国员工最低
22
C、三类人员任用的优缺点
母公司员工 良好的沟通、与母公司保持一致 成本高、文化不适应
23
东道国员工 节约成本、较好管理本地员工 与总部缺乏沟通 第三国员工 职业的跨国经营者
24
D、三类人员的配备情况
一般配备情况
高层 管理人
员
中、低层管理人员
母公司员工 东道国、第三国员工
普通员工
东道国员工
25
配备的策略 在跨国公司发展的初期，安排母公司的
员工到海外分公司工作；
在欠发达国家使用母国人，在发达国家 使用东道国人；
母公司派人创业，运作正常后移交当地。
26
E、外派人员选拔标准
适应能力 跨文化适应、外语能力、 独立工作能力 动机和领导能力 其他 健康及家庭状况 年龄、经验和教育
33
B、影响外派人员工作绩效的因素
▪工作任务 ▪总部的支持 ▪东道国环境 ▪文化调整
34
四、跨国公司薪酬体系
A、薪酬结构 基本工资 驻外补贴（5% ~ 40%） 津贴（住房、探亲、教育、安家） 福利
间接收入
35
B、制定薪酬的方法
1、入乡随俗法 薪酬参照对象：东道国员工、
来自同一国家竞争对手的外派人员、 来自其他国家的外派人员 优点 体现了与东道国国民薪资的平等性； 有助于外派人员为当地员工认可
地方 ▪ 评价标准——通用标准并使之适合各地
具体情况
12
五、模式的选择因素 ❖东道国政策的影响 ❖东道国的管理、教育和技术发展水
平 ❖产品的性质和生产技术特征
13
❖组织与产品的生命周期 ❖文化差异 ❖劳动力成本的差异 ❖员工态度的差异
14
跨国文化专题
文化休克
指由于失去了自己熟悉的社会交往信号 或符号，对于对方的社会符号不熟悉，
第八章 国际人力资源管理
知识点
1
第一节 跨国公司人力资源管理 模式
一、跨国公司 在多个国家设立子公司，并在整个世界范
围内获取和分配资金、原材料、技术和管
理资源，以实现企业整体目标的公司。
2
国际人力资源管理：
跨国公司招聘、分配和有效利用人力资源 的过程
3
二、跨国公司人力资源管理复杂化 的因素
不同国度文化上、制度上的差异 不同国度经济和科技发展程度上的差异 不同国度信息传递上的障碍 东道国关于劳工、就业等立法的限制 实行统一的人事制度及考核、报酬标准
子公司简单 决策权的分配——集中在总部 文化特征——母国文化 人员——本国员工担任管理人员 评价标准——母国标准
9
B、多中心
▪ 组织的复杂程度——各地子公司情况不 同，具有较大的独立性
▪ 决策权的分配——交给各地子公司
▪ 文化特征——东道国文化 ▪ 人员——东道国员工担任管理人员 ▪ 评价标准——各国当地标准
36
▪ 缺点 东道国的经济发展情况将直接影响到外 派人员的工作积极性
30
B、东道国员工培训
当地使用东道国员工的培训 调往总公司的东道国员工的培训
31
三、跨国公司人力资源业绩评估
A、外派人员考核 选择考核标准和考核者
硬性指标 指标 软性指标
情景指标
考核者
东道国当地管理者 母公司管理者
32
注意事项 客观估计工作环境的困难程度 以当地评价为主、总部意见为辅 考虑文化因素的权重
10
C、地区中心
▪ 组织的复杂程度——在地区层次上有较 大独立性
▪ 决策权的分配——地区分部与子公司 共同决策
▪ 文化特征——地区文化 ▪ 人员——本地区各国员工担任管理人员 ▪ 评价标准——在区域层次上决定
11
D、全球中心
▪ 组织的复杂程度——复杂 ▪ 决策权的分配——全球范围内总部与子
公司相互配合，共同决策 ▪ 文化特征——全球文化 ▪ 人员——最好的员工被安排到最合适的
19
❖ 文化冲突
种族优越感
不适当的运用管理习惯
不同的感性认识
文化冲突
沟通误会
文化态度
极度保守 沟通中断 非理性反应
20
第二节 跨国公司人力资源管理的 运作
一、跨国公司的员工招聘和选拔
A、跨国公司人员的来源 三个途径：
a.母公司员工 b.东道国员工 c.第三国员工
21
B、说明
在跨国公司发展的初期，安排母公司的 员工到海外分公司工作是非常重要的。
4
三、跨国公司人力资源管理模式
民族中心原则 跨国公司将在本国母公司的政策与操作方 法直接移植到海外的子公司；这些子公司 由母公司派出的本国员工管理，同时母公 司对子公司的政策实行严密的监控。
子公司人力资源经理做什么？？？
5
多中心原则 母公司与子公司基本上是相互独立的，各 个子公司实行适合当地特定环境的人力资 源管理政策。 子公司人力资源经理做什么？？？
6
地区中心原则 子公司按照地区分类，各个地区内部的 人力资源管理政策尽可能地协调，子公司 的管理人员由由本地区任何国家的员工 担任。
7
全球中心原则 公司总部与各个子公司构成一个全球性的 网络，人力资源管理政策服务于整体最 优化的目标。
8
四、人力资源管理模式的比较
A、民族中心 组织的复杂程度——母国复杂、国外
27
二Biblioteka Baidu 跨国公司的员工培训
A、外派人员的培训 启程前培训方案（预备教育）
1、文化意识培训 培训内容的决定因素 与东道国文化的接触程度 两国文化的差异程度
28
2、预备访问 3、语言培训
英语培训 东道国语言培训
29
抵达后培训 1、周围环境介绍 2、工作单位和东道国同事介绍 3、实际工作情况介绍 回国后的培训
16
❖ 文化休克的过程 蜜月阶段： 沮丧阶段： 恢复调整阶段： 适应阶段：
教材P273
17
❖ 重返本文化休克 外派人员经历了文化休克，适应了异
国文化，再次返回到祖国后，同样 出现了对自己国家文化的不适应症 状。
18
❖ 重返文化休克产生的原因 1、在外生活几年后，外派经理自己在
本国文化环境中原有的社会角色丧 失了 。 2、价值观的矛盾和冲突。 3、生活方式、生活习惯、工作方法等 方面的不同。
而在心理上产生的深度焦虑症。
世界著名文化人类学家Kalvero Oberg于1960年提出 这一概念
15
❖文化休克的原因 1.在异国文化中丧失了自己在本文 化环境中原有的社会角色，造成情 绪不稳定； 2.价值观的矛盾和冲突； 3.异国文化中，生活方式、生活习惯 等方面的不同，使得身处异乡的人 难以适应。
三类员工的任用成本： 母公司员工最高、第三国员工次之、东 道国员工最低
22
C、三类人员任用的优缺点
母公司员工 良好的沟通、与母公司保持一致 成本高、文化不适应
23
东道国员工 节约成本、较好管理本地员工 与总部缺乏沟通 第三国员工 职业的跨国经营者
24
D、三类人员的配备情况
一般配备情况
高层 管理人
员
中、低层管理人员
母公司员工 东道国、第三国员工
普通员工
东道国员工
25
配备的策略 在跨国公司发展的初期，安排母公司的
员工到海外分公司工作；
在欠发达国家使用母国人，在发达国家 使用东道国人；
母公司派人创业，运作正常后移交当地。
26
E、外派人员选拔标准
适应能力 跨文化适应、外语能力、 独立工作能力 动机和领导能力 其他 健康及家庭状况 年龄、经验和教育
33
B、影响外派人员工作绩效的因素
▪工作任务 ▪总部的支持 ▪东道国环境 ▪文化调整
34
四、跨国公司薪酬体系
A、薪酬结构 基本工资 驻外补贴（5% ~ 40%） 津贴（住房、探亲、教育、安家） 福利
间接收入
35
B、制定薪酬的方法
1、入乡随俗法 薪酬参照对象：东道国员工、
来自同一国家竞争对手的外派人员、 来自其他国家的外派人员 优点 体现了与东道国国民薪资的平等性； 有助于外派人员为当地员工认可
地方 ▪ 评价标准——通用标准并使之适合各地
具体情况
12
五、模式的选择因素 ❖东道国政策的影响 ❖东道国的管理、教育和技术发展水
平 ❖产品的性质和生产技术特征
13
❖组织与产品的生命周期 ❖文化差异 ❖劳动力成本的差异 ❖员工态度的差异
14
跨国文化专题
文化休克
指由于失去了自己熟悉的社会交往信号 或符号，对于对方的社会符号不熟悉，
第八章 国际人力资源管理
知识点
1
第一节 跨国公司人力资源管理 模式
一、跨国公司 在多个国家设立子公司，并在整个世界范
围内获取和分配资金、原材料、技术和管
理资源，以实现企业整体目标的公司。
2
国际人力资源管理：
跨国公司招聘、分配和有效利用人力资源 的过程
3
二、跨国公司人力资源管理复杂化 的因素
不同国度文化上、制度上的差异 不同国度经济和科技发展程度上的差异 不同国度信息传递上的障碍 东道国关于劳工、就业等立法的限制 实行统一的人事制度及考核、报酬标准
子公司简单 决策权的分配——集中在总部 文化特征——母国文化 人员——本国员工担任管理人员 评价标准——母国标准
9
B、多中心
▪ 组织的复杂程度——各地子公司情况不 同，具有较大的独立性
▪ 决策权的分配——交给各地子公司
▪ 文化特征——东道国文化 ▪ 人员——东道国员工担任管理人员 ▪ 评价标准——各国当地标准
36
▪ 缺点 东道国的经济发展情况将直接影响到外 派人员的工作积极性
30
B、东道国员工培训
当地使用东道国员工的培训 调往总公司的东道国员工的培训
31
三、跨国公司人力资源业绩评估
A、外派人员考核 选择考核标准和考核者
硬性指标 指标 软性指标
情景指标
考核者
东道国当地管理者 母公司管理者
32
注意事项 客观估计工作环境的困难程度 以当地评价为主、总部意见为辅 考虑文化因素的权重
10
C、地区中心
▪ 组织的复杂程度——在地区层次上有较 大独立性
▪ 决策权的分配——地区分部与子公司 共同决策
▪ 文化特征——地区文化 ▪ 人员——本地区各国员工担任管理人员 ▪ 评价标准——在区域层次上决定
11
D、全球中心
▪ 组织的复杂程度——复杂 ▪ 决策权的分配——全球范围内总部与子
公司相互配合，共同决策 ▪ 文化特征——全球文化 ▪ 人员——最好的员工被安排到最合适的
19
❖ 文化冲突
种族优越感
不适当的运用管理习惯
不同的感性认识
文化冲突
沟通误会
文化态度
极度保守 沟通中断 非理性反应
20
第二节 跨国公司人力资源管理的 运作
一、跨国公司的员工招聘和选拔
A、跨国公司人员的来源 三个途径：
a.母公司员工 b.东道国员工 c.第三国员工
21
B、说明
在跨国公司发展的初期，安排母公司的 员工到海外分公司工作是非常重要的。