格兰仕集团简介
格兰仕发展历程
格兰仕发展历程
格兰仕公司成立于1981年，初期主要从事小家电制造和销售业务。
在成立初期，公司的规模相对较小，员工数量也有限。
随着市场竞争的加剧，格兰仕开始加大研发力度，致力于产品创新和质量提升。
通过持续不断地改进设计和技术，公司的产品逐渐在市场上获得了良好的声誉。
1995年，格兰仕与国内外一些知名企业建立了合作关系，进一步拓宽了产品销售渠道。
同时，公司开始在海外市场进行推广，逐步开拓国际业务。
2005年，格兰仕成功登陆上市，实现了公司发展的重要里程碑。
资本市场的支持为公司未来的发展提供了更广阔的空间和资源。
随着中国经济的持续增长和家电市场的不断扩大，格兰仕逐渐发展成为中国国内家电行业的一家知名企业。
公司以高品质的产品和优质的服务赢得了广大消费者的信任和支持。
为了更好地满足消费者的需求，格兰仕不断探索创新，拓展产品线。
除了传统的小家电产品外，公司还开始涉足厨卫电器、智能家居等领域，提供更全面的家庭解决方案。
随着公司规模的扩大，格兰仕还注重社会责任的履行。
公司积极参与公益事业，并推动绿色环保理念的发展，努力为社会作出更多贡献。
未来，格兰仕将继续秉持创新和品质的理念，不断提升技术实力和产品竞争力。
公司将继续致力于打造更好的家庭生活体验，成为消费者值得信赖的品牌。
格兰仕
• 格兰仕集团是一家定位于“百年企业 世界品牌”的世
界级企业，在中国总部拥有13家子公司，在全国各地共 设立了60多家销售分公司和营销中心.
• 格兰仕正在致力于打造一个以微波炉、空调、冰箱、洗
衣机、生活电器为核心的跨国白色家电集团。
发展历程
• 1978年，梁庆德带领十几个人丛鸡毛掸子起家，后转变
五、全国性的营销网络和“四心级”的服务
格兰仕与各地代理商合作，建立了稳固的渠道分销共同 体，以价格战推动分销渠道建立，而不建立自己的销售 渠道，从而启动微波炉市场。他们的营销通路建设是采 用“只做中间、不做终端”的策略。
格兰仕还通过提高产品服务质量和水平来巩固市场。例 如，格兰仕推出的“四心级”服务（为顾客诚心、精心， 让顾客安心、放心），一地购物、全国维修的跨区域服 务等，都是格兰仕巩固市场的重要策略。
Stylish Design • 二、专业化的生 产理念 • 格兰仕在成长时期的总体战略是以“集中一 点”，即以微波炉为核心的。坚持近十年的 单一化，这正是格兰仕成功的原因。 A wde range of PowerPoint subjects Presentation • 格兰仕从2000年开 始由单一化战 略转向了 系列化战略。格兰仕虽然增加了许多商品化 ，但始终没离开白色家电这一领域，坚持去 把家电作好，没有盲目进军非家电及跨领域 经营。
• 降价背景:1996年，格兰仕高层通过一个在珠海的举行微波 炉会议，发现当时已经有微波炉企业80多家。尽管在当时 ，格兰仕已是第一，但是格兰仕的优势不明显，销售额还 一度被松下超过5个百分点。 • 降价历史：从1996年到今，格兰仕有连续15次以上的大幅 度降价。（最低的降幅是25%，最高的降幅是70%。） • 格兰仕价格战的特点:①目标明确 • ②幅度大 • ③次数频繁 • ④动作快 • ⑤运作灵活
格兰仕的简介
战略目标
从“世界工厂”走向“世界品牌”的格 世界工厂”走向“世界品牌” 兰仕 从“中国制造”走向“中国创造”的格 中国制造”走向“中国创造” 兰仕 全球研发、 全球研发、全球布局的格兰仕
企业文化
格兰仕的哲学 格兰仕的理念 格兰仕的最有力的激励 格兰仕的目标 格兰仕的本色 格兰仕的观点 格兰仕的精神 格兰仕的口号 格兰仕的方针 格兰仕的支柱 格兰仕的宗旨 伟大在于创造 人是第一资本 价值体现和尊重 从优秀到卓越 真、善、美 智产比资产更重要 团结，拼搏，求实，创新 为格兰仕卓越而战 精益求精，永创第一 勤奋 努力， 努力，让顾客感动
社会公益
格兰仕向灾区捐款捐物1270万元 万元 格兰仕向灾区捐款捐物 格兰仕首批光波炉、 格兰仕首批光波炉、光波空调火速援助海啸灾 1000台高效消毒杀菌光波炉急送小汤山 集团妇委会考察汶川援建幼儿园 格兰仕空调牵手云南希望工程—双方联合成立爱 格兰仕空调牵手云南希望工程 双方联合成立爱 学专项基金“壹圆梦基金” 学专项基金“壹圆梦基金” 出席央视“ 格兰仕把知识送到贫困学校 --出席央视“春暖 出席央视 春暖2007”扶贫 扶贫 公益节目
产品中心
格兰仕营销策略
1、知识营销 2、产品质量与服务质量 3、公关战 (公关第一仗，先检测后研讨， 使光波炉“消毒杀菌”师出有名。 公关第二步，将捐赠进行到底！) 4、开发新产品和开辟新领域 5、成本控制与降价 6、价格战
公司现状
格兰仕在总部拥有微波炉、空调、日用电器、 生活电器、工贸五大经营板块，十几家子公司，在 全球共设立了几十家销售分公司，在香港、韩国、 北美等地都设有研发中心或分支机构。目前，格兰 仕拥有员工4万多人，其产品已出口到世界170多个 国家和地区，和20仕集团是一家定位于“ 世界品牌”的世界级企业， 格兰仕集团是一家定位于“百年企业 世界品牌”的世界级企业，在广东 顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调及小家电研究和制造中心， 顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调及小家电研究和制造中心，在中国总 部拥有13家子公司，在全国各地共设立了60多家销售分公司和营销中心， 13家子公司 60多家销售分公司和营销中心 部拥有13家子公司，在全国各地共设立了60多家销售分公司和营销中心，在香 首尔、北美等地都设有分支机构。 港、首尔、北美等地都设有分支机构。 格兰仕电器在全球家电市场上取得的辉煌业绩为企业赢来了无数殊荣， 格兰仕电器在全球家电市场上取得的辉煌业绩为企业赢来了无数殊荣， 近年来赢得国家相关部门和机构认可的荣誉包括“中国名牌” 近年来赢得国家相关部门和机构认可的荣誉包括“中国名牌”、“国家免检产 中国最大500家大企业集团” 500家大企业集团 格兰仕建企近30 30年来保持持续快 品”、 “中国最大500家大企业集团”、等。格兰仕建企近30年来保持持续快 速发展的现象也被国内外经济专家、学者及媒体称为“格兰仕现象” 速发展的现象也被国内外经济专家、学者及媒体称为“格兰仕现象”、“格兰 仕奇迹” 仕奇迹”。 坚持“伟大，在于创造”的企业理念和“努力，让顾客感动”的经营宗旨， 坚持“伟大，在于创造”的企业理念和“努力，让顾客感动”的经营宗旨， 格兰仕正在加速向世界级品牌、国际一流企业进军。 格兰仕正在加速向世界级品牌、国际一流企业进军。
格兰仕的战略分析
• 劣势（weekness）分析 劣势（weekness）分析
1、营销网络劣势：分销网络和营销终端完全依 赖外部力量，对市场的控制力度弱 2、品牌劣势：频繁发动“价格战”使得消费者 、品牌劣势：频繁发动“价格战” 很难将格兰仕与高档品牌形象联系起来 3、研发劣势:关键技术仍掌握在他人手中，产 、研发劣势: 品和功能创新能力不足 4、资源劣势：相较于大型家电制造企业，产品 少，通过与其他产品资源进行协同作战的能 力较弱
的世界级企业，在广东顺德、中山拥有国际领先 的世界级企业，在广东顺德、中山拥有国际领先 的微波炉、空调及小家电研究和制造中心，在中 的微波炉、空调及小家电研究和制造中心，在中 国总部拥有13家子公司，在全国各地共设立了60 总部拥有13家子公司，在全国各地共设立了60 多家销售分公司和营销中心，在香港、首尔、北 多家销售分公司和营销中心，在香港、首尔、北 美等地都设有分支机构。创于1978年，前身是一 等地都设有分支机构。创于1978年，前身是一 家乡镇羽绒制品厂。1992年，带着让中国品牌在 家乡镇羽绒制品厂。1992年，带着让中国品牌在 微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家 庭的雄心壮志，格兰仕大胆闯入家电业
企业未来发展
• 选择合理的产品组合注意不同产品之间的协调性 • • • •
和互补性，最有效利用企业生产制造资源 实施企业资源计划（ERP），竭力提高企业管理 实施企业资源计划（ERP），竭力提高企业管理 水平，向管理要效益 建立高效运作的供应链管理（SCM）体系 建立高效运作的供应链管理（SCM）体系 全球范围内寻找最有效的资源配置 在全球范围内与具备完善营销网络的分销商、大 型连锁零售商、采购集团等建立战略合作关系
• 无形资源
格兰仕已拥有家电专利1473项，其中发明专利166件， 格兰仕已拥有家电专利1473项，其中发明专利166件， 世界首创UOVO圆形微波炉等拥有多项国家专利，首创数 世界首创UOVO圆形微波炉等拥有多项国家专利，首创数 码光波微波组合炉，成功应用数码光波技术，球体光波发 射系统 2012年 2012年3月20～23日，家电行业年度盛会的中国家电 20～23日，家电行业年度盛会的中国家电 博览会(AWE)在上海新国际博览中心隆重举行。格兰仕小 博览会(AWE)在上海新国际博览中心隆重举行。格兰仕小 家电，格兰仕微电脑压力锅备受关注 2、 “卖出的是产品，传递的是全新厨电生活理念，给全球 家庭带来的却是一种全新的生活方式。格兰仕微波炉不只 是中国在全球品牌影响力最大的企业拳头产品，也是当前 中国在全球单一产品家用拥有率最高的品牌。市场与服 务—打破原有廉价生产线的品牌形象，“为人类创造新生 打破原有廉价生产线的品牌形象，“ 活” 格兰仕在广告投放方面是出了名的“紧抠” 格兰仕在广告投放方面是出了名的“紧抠”，然而， 在公益支持方面，格兰仕却是毫不吝啬。SARS、禽流感、 在公益支持方面，格兰仕却是毫不吝啬。SARS、禽流感、 南亚海啸，一次次大灾难的援助工作中，格兰仕都没有缺 席，聚焦灾区的特定群体，聚焦食品安全，聚焦消毒杀菌， 提供健康家电。灾难救助方面
格兰仕成本领先战略的应用案例分析
电焊工的工资：美国——14美元/天墨西哥—4.7美元/天中国——0.98美元/天
他们不打的原因就在于：这里已经没有什么利润了，不值得打了。所以，我们就可以在这种劳动密集型产业中发挥比较优势，进入发达国家准备放弃的、薄利的、欧美无法消化劳动成本的行业。
格兰仕的企业理念
—Corporation Conception
成本领先战略 就是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产销售、服务广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。 这一战略首先是美国著名的战略学家迈克尔·波特提出的。 这里所说的成本领先优势是一个“可持续成本领先”的概念。是指企业通过低成本的地位以获得持久的竞争优势。
如果以与竞争对手相同的价格销售产品，
成本领先企业将获得更高的利润率，
将成本优势转化为财务优势。
如果以低于竞争对手的价格销售产品，
将可以以低价冲击市场，渗透市场，
获得更高的市场占有率，
进而促进生产规模的扩张，
也可构成进入障碍。
二.格兰仕的成本领先战略 ——cost leadership strategy
有些跨国公司说：我们就是不和你们打，若要动起真格的来，我们把你们的产品、你们的企业全买下来，然后都扔到太平洋里去，就可以占有你们的市场。
二.格兰仕的成本领先战略 ——cost leadership strategy
成本领先要真正转化为竞争优势的前提： 就是差异化创造的价值必须与竞争者相同或接近。如果成本领先，采用低价，但质量低于竞争者，消费者从低价中得到的利益不足以弥补其在质量上的损失的价值，则竞争优势就无法建立。
电风扇：800万台
格兰仕发展历程范文
格兰仕发展历程范文格兰仕（Gree）是中国最大的家电制造商之一，也是世界领先的空调生产企业。
格兰仕的发展历程可以追溯到1991年，以下将围绕其发展历程进行详细描述。
1991年，格兰仕在广东省珠海市成立，最初是一家小型的制冷设备生产厂家。
在当时，格兰仕主要生产制冷设备和冰箱等产品。
虽然公司在刚开始阶段规模较小，但凭借其高品质的产品和出色的性能，逐渐获得了消费者的认可。
1995年，格兰仕开始扩大其产品线，进军空调市场。
为了提高技术实力和生产能力，格兰仕开始引进国外先进的制造设备和技术。
通过不断的技术创新和产品升级，格兰仕的空调产品逐渐提升了市场地位，并开始在国内外市场上占据重要份额。
2000年，格兰仕迎来了一个重要的转折点。
为了更好地应对市场的挑战和机遇，公司决定进行战略重组，并进一步扩大发展规模。
格兰仕与珠海市鸿图电机有限公司合并，形成了格力电器有限公司（Gree Electric Appliances Inc.）。
此举不仅扩大了公司的规模和产能，还进一步提高了公司在家电行业的竞争力。
2001年，格兰仕成功研发出首台以变频技术为核心的空调产品，成为全球首家推出变频空调的企业。
这项突破性的技术革新使得格兰仕的空调产品在节能减排和环保方面具有显著的优势，进一步巩固了公司在市场上的领先地位。
2004年，格兰仕在上海证券交易所挂牌上市，成为中国首家在A股市场上市的家电制造企业。
上市使得格兰仕的融资渠道得到了进一步拓宽，为公司扩大产能和推动技术创新提供了强有力的支持。
2024年，格兰仕进一步加大了对研发和创新的投入。
公司成立了全球领先的空调研究开发中心，与多所国内外知名大学及科研机构合作开展科研项目。
格兰仕的技术实力和创新能力不断提升，产品领先地位得到进一步巩固。
2024年，格兰仕再次成为行业的领导者。
公司的销售额达到2065亿元，超过了同行业竞争对手，成为全球最大的空调制造企业。
此外，格兰仕也积极拓展国际市场，产品销售遍布全球各地，进一步提升了公司的品牌知名度和国际竞争力。
格兰仕发展历程
格兰仕发展历程2篇格兰仕发展历程（一）格兰仕是一家中国领先的家电制造商和供应商，成立于1981年。
在过去的几十年间，格兰仕经历了持续的发展与壮大，成为了家电行业的重要参与者之一。
本文将为您介绍格兰仕的发展历程。
1980年代是格兰仕的起步阶段。
当时，格兰仕是一家小规模的家电制造企业，主要生产电饭煲和电饭锅等厨房电器。
尽管在当时市场竞争激烈，但格兰仕依靠高品质和良好的售后服务逐渐建立起了良好的声誉和品牌形象。
进入1990年代，格兰仕开始拓展其产品线，扩大产能并提高生产效率。
他们大胆创新，推出了一系列新产品，如洗衣机、冰箱和空调等。
这些产品不仅在质量上有所突破，而且在设计和技术上也有了显著提升。
通过不断的技术创新和市场拓展，格兰仕逐渐赢得了消费者的认可和信赖，并加快了自身发展的步伐。
进入21世纪初，格兰仕进一步加强了其创新能力和研发投入。
他们成立了研发中心，并与国内外高等院校及研究机构展开合作，在产品技术上取得了一系列突破。
格兰仕开发出一些颇具竞争力的核心技术，为公司未来的发展奠定了坚实的基础。
2010年代是格兰仕迅速发展的阶段。
在中国家电市场竞争异常激烈的背景下，格兰仕积极调整战略并不断推出新产品。
他们注重提升用户体验，为消费者提供更高品质的家电产品。
此外，格兰仕还注重品牌建设和市场营销，不断加大对广告和推广的投入。
这些努力使得格兰仕不断巩固了在市场中的地位，并逐渐成为消费者首选的家电品牌之一。
今天的格兰仕无疑已经成为了中国家电行业的重要参与者之一。
凭借着不断创新、优质产品和卓越的服务，格兰仕赢得了广大消费者的信赖和支持。
未来，格兰仕将继续致力于成为全球领先的家电企业，为人们提供更便捷、高效和智能的生活方式。
格兰仕发展历程（二）格兰仕是一家中国领先的家电制造商和供应商，成立于1981年。
在过去的几十年间，格兰仕经历了持续的发展与壮大，成为了家电行业的重要参与者之一。
本文将为您继续介绍格兰仕近年的发展历程。
格兰仕战略调研报告
格兰仕战略调研报告【格兰仕战略调研报告】一、公司概况格兰仕是一家中国家电企业，成立于1980年。
凭借多年的发展与经验积累，公司已成为全球领先的家电制造商之一，主要产品涵盖厨房电器、生活电器、医疗电器等领域。
格兰仕以品质和创新驱动着发展，不断提升产品竞争力。
二、发展战略1. 产品多元化格兰仕致力于提供消费者全方位的家居解决方案，通过产品多元化来满足不同群体需求。
公司推出了众多高品质、高性能的产品，如智能冰箱、智能净水器等，以满足现代消费者对便捷、高效家居生活的需求。
2. 创新驱动格兰仕注重研发创新，在产品设计和技术领域不断突破。
公司投入巨资用于研发，并与国内外高校、科研机构合作，加速产品和技术创新，提高产品竞争力。
在智能家居领域，格兰仕也积极探索应用人工智能、物联网等前沿技术。
3. 品牌营销格兰仕通过强大的品牌营销战略，打造品牌影响力。
公司积极投入广告宣传，赞助体育赛事，举办公益活动等，加强与消费者的互动与沟通。
格兰仕也与多个明星签约合作，借助他们的影响力提高品牌知名度。
4. 国际化布局格兰仕积极拓展国际市场，提升全球布局能力。
公司在全球范围内建立了稳定的销售渠道和销售网络，产品出口到150多个国家和地区。
同时，格兰仕通过海外并购、合资等方式，加强在国际市场的竞争力。
三、发展优势1. 品质保证格兰仕以品质为生命，推行严格的品质控制体系。
公司在产品设计、制造和售后服务方面严格把控，确保产品的可靠性和稳定性，赢得了消费者的信任。
2. 市场份额格兰仕在中国家电市场占有重要地位，是中国市场份额最大的家电企业之一。
凭借强大的品牌影响力和产品竞争力，公司持续增长，保持良好的盈利能力。
3. 研发能力格兰仕拥有一支强大的研发团队，不断推动创新。
公司在研发上的投入较高，并积极引入国内外优秀的研发人才，提升研发水平和能力。
四、挑战及对策1. 市场竞争随着家电市场竞争的加剧，格兰仕需要不断提升产品竞争力和品牌影响力，保持竞争优势。
格兰仕公司战略分析
直至2008年，格兰仕已经 连续十一年蝉联微波炉产 销量冠军，占据全球50% 以上的市场资源额。
格兰仕集团swot分析
•优势（strengths)
•劣势（weakness)
•机会（opportunity）
•威胁（threats）
• 优势（strengths)
• 1.采用成本领先战略
• 2.产品价格低
•
3.供应商的威胁
• 格兰仕由最初的 OEM 生产商到后来的ODM 生产商。格兰仕通过模仿、自 主研究获得了先进设备和技术，还将竞争对手变为战略合作者，以此消除了 设备供应商的威胁。
4.购买者的威胁
• 在家电市场内，格兰仕供应的产品差异化并不明显，有可替代产品，购买 者在讨价还价中处于能使卖方让步的有利地位。购买者比较多家产品可以获 得价格信息，因此购买者具有更多讨价还价的筹码，购买者对企业的威胁较 大。
• 3.“薄利多销”的营销策略 • 4.品牌和声誉在国内受到认可 • 5.企业地理位置优越，位于中国著名的家电产品生产基地，元器件、零配件的供应及相关 技术和服务稳定，且所处位置便于出口。
• 劣势（weakness) • 1.无差别的产品服务
• 2.“价格战”使利润率过低
• 3.频繁发动的“价格战”不利于品牌形象的建设 • 4.广告等媒体宣传力度较小
生产运营战略
• 生产运营职能 —负责通过为客户生产产品和提供服务来满足客户的订单和要求。 格兰仕在九十年代初只属于中型企业，没有充裕资金用于研发，因此采用 "拿来主 义"，将国外已无成本优势的生产线引入到中国，与自身的企业优势对接，进行专 业化合作，以最小的先期投入进入到微波炉行业，高起点地迅速成为优质微波炉的 制造中心。 • 产能计划采用领先战略。采用这种进攻性战略将客户从竞争者手中吸引过来。之 后，格兰仕先后引进了各种先进的生产线和生产技术，除替知名品牌作代加工外， 还利用这些生产线的剩余生产能力制造自己的产品，无形中降低了成本。另一方面， 格兰仕也通过这种操作模式，掌握了不少其他品牌的关键技术，为自己的研究开发 提供了便利。格兰仕已顺势将自己定位在"全球微波炉制造中心"，将自己的全部资 源集中在产品设计与制造中。
格兰仕营销理念
格兰仕营销理念一、格兰仕企业简介格兰仕集团是一家世界级综合性白色家电品牌企业。
自1978 年创立至今，格兰仕由一个7 人创业的乡镇小厂发展成为拥有近5 万名员工的跨国白色家电集团，是中国家电业最具影响力的龙头企业之一。
格兰仕过去30 多年的创新发展历程，是改革开放成功推进的一个企业标签：在第一个10 年里，格兰仕荒滩创业，创出了一个过亿元的轻纺工业区；在第二个10 年里，格兰仕从轻纺业转入微波炉业，是中国首批转制成功、建立现代企业制度的乡镇企业之一，并迅猛赢得微波炉产销“世界冠军”；在第三个10 年里，格兰仕开始打造一个以微波炉、空调、冰箱、洗衣机、生活电器、厨房电器为核心的跨国白色家电集团。
百届广交会期间，国家商务部网站公布的一份针对“中国制造企业品牌知名度”的调查报告中，格兰仕品牌在外商最喜欢的中国品牌中，名列第一。
格兰仕公司前身是一家乡镇羽绒制品厂，1992 年，带着让中国的微波炉工业在市场上占有一席之地、让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉成为中国家庭的普及品的雄心壮志，格兰仕大举闯入家电业。
1993 年，格兰仕试产微波炉1 万台。
1995 年，以25.1% 的市场占有率登上中国市场第一席位。
1996 年第一次利用规模化、专业化优势刮起“普及风暴”，让65 万台微波炉进入中国寻常百姓家。
1999 年，产销突破600 万台，并启动1200 万台年产规模的微波炉生产基地，跃升为全球最大专业化微波炉制造商。
2001 年，产销量飙升到1200 万台，并让国人开始全面领略“高档高质不高价”的新消费主义。
至2003 年，格兰仕已经连续9 年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，市场份额节节攀升，占有全国七成左右的市场份额。
从全国最大做到全球最大，格兰仕微波炉规模扩张背后更惊人的是其全球市场的迅猛发展，特别是1998 年全面启动全球市场战略以来，内销、出口发展势如破竹。
2001 年以来，格兰仕在带着微波炉产业稳步升级的同时，开始在空调和小家电领域带给世人惊喜。
格兰仕产品介绍
工厂简介格兰仕集团始创于1978年9月，是一家定位于“百年企业、世界品牌”的家电企业，在广东顺德、中山拥有两个制造基地，总面积达300万平方米，研发和生产微波炉、空调（家用、商用）、冰箱、洗衣机、电饭煲、电磁炉、电烤箱、电水壶等家电产品。
其中微波炉产品的产销量已连续十二年居全球第一，是首批中国驰名商标和中国名牌产品。
格兰仕在总部拥有微波炉、空调（家用、商用）、日用电器、生活电器、工贸五大经营板块，十几家子公司，在全球共设立了几十家销售分公司，在香港、韩国、北美等地都设有研发中心或分支机构。
目前，格兰仕拥有员工4万多人，其产品已出口到世界170多个国家和地区，和200多家跨国公司进行经贸合作。
作为中国制造和中国民营企业的杰出代表之一，格兰仕过去30年实践中稳健成长、发展和壮大的历史，是中国改革开放成功推进的一个企业标签：在第一个10年里，格兰仕荒滩创业，创出了一个过亿元的轻纺工业区；在第二个10年里，格兰仕从轻纺业转入微波炉业，成为中国首批转制成功、建立现代企业制度的乡镇企业之一，并迅猛赢得微波炉世界冠军；在第三个10年里，格兰仕开始打造一个以微波炉、空调（家用、商用）、冰箱、洗衣机、生活电器为核心的跨国白色家电集团。
2007年9月，格兰仕依托集团强大的综合实力，携多项专利技术联合多家合作高校增资3亿元（首期1亿元）全面进入中央空调领域。
格兰仕中央空调是格兰仕集团产业延伸中重点进军的新业务领域，基于国家发展和应用新能源的战略理念，及顾客对健康、环保、节能的高品质产品的需要，并通过“数字节能改变未来”的计划，集中力量开发处于世界领先水平的高品质数字化节能中央空调。
格兰仕中央空调自创立以来一贯坚持以依赖顾客需求为产品开发的根本，以科技兴业为立厂思想，以严格的生产管理和品质控制做保证，利用先进的生产设备和雄厚的技术力量为依托，产品从原材料的选用，到包装的设计都经过严格的挑选和评估。
公司目前拥有众多优秀的技术人才及良好的企业声誉，坚持以人为本，求真务实，精益求精，竭诚为各界客户提供出色的产品和服务，及具有独到技术的数字化节能解决方案。
格兰仕的成本控制精编版课件
技术创新与降本增效
不断推进技术创新和工艺改进，提高生产效率和产品质量。
资本运作与成本控制
合理配置资金
根据企业战略和发展需要，合理配置资金资源，降低 资金成本。
投资决策与成本控制
在投资决策过程中，综合考虑投资回报与风险，优化 投资组合，实现成本控制。
财务风险管理
建立健全财务风险预警机制，加强风险管理，确保企 业稳健发展。
用，降低浪费和成本。
03
能源成本
优化能源使用，采用节能技术和 设备，降低能源消耗和成本。
02
劳动力成本
提高生产效率，减少生产过程中 的无效时间和浪费。实施精益生
产，降低人工成本。
04
制造费用
优化制造流程，提高设备利用率 ，降低制造费用。
格兰仕的生产流程与效率提升
01
流程优化
对生产流程进行全面梳理和优化， 消除生产过程中的瓶颈和浪费。
持续优化
继续优化生产流程、降低成本、提高效率， 保持成本领先优势。
技术创新
加大技术创新投入，提高产品质量和生产效 率，降低成本。
绿色发展
积极推广绿色发展理念，引入环保技术，降 低生产过程中的环境污染。
THANKS。
精益生产
实施精益生产理念和方法，消除浪 费，提高生产效率。
03
02
自动化
采用自动化设备和工艺，提高生产 效率和产品质量。
持续改进
建立持续改进机制，不断优化生产 流程和管理。
04
质量与成本的关系及控制
质量与成本的关系 质量成本控制 预防成本
质量检测与反馈
质量与成本之间存在密切关系。提高产品质量会降低售后维修 和重修的成本，但同时也需要投入更多的资源和费用。
格兰仕生产成本控制方法
06 结论与建议
对格兰仕生产成本控制的总结
格兰仕采用了一系列有效的生产成本 控制方法，包括目标成本法、作业成 本法和标准成本法等，成功地降低了 生产成本并提高了竞争力。
格兰仕建立了严格的采购管理制度， 通过集中采购、比价采购和战略合作 等方式，降低原材料和零部件的成本。
格兰仕注重技术创新和工艺改进，不 断优化产品设计、生产流程和制造工 艺，从而降低制造成本和浪费。
1978年
公司成立，以羽绒加工业起家。
1993年
成立微波炉电器公司，成为中 国最大的微波炉制造商。
2010年
开始转型为综合性白色家电集 团，产品线涵盖微波炉、烤箱、 冰箱、洗衣机等。
公司现状与地位
中国最大的微波炉制 造商，全球市场份额 排名前列。
在中国家电市场上占 有重要地位，是消费 者信赖的品牌之一。
格兰仕实施了全面质量管理，强调预 防和持续改进，有效减少了生产过程 中的不良品和返工成本。
对其他企业的借鉴意义
其他企业可以学习格兰仕的生产成本控制理念和方法， 从产品设计、生产流程、采购管理、质量管理等方面
入手，全面降低生产成本。
输标02入题
企业应注重技术创新和工艺改进，提高生产效率和产 品提升
定期为员工提供培训和技能提升课程，提高生产 效率。
标准化作业
推行标准化作业，减少生产过程中的浪费和错误。
3
激励制度
建立有效的激励制度，鼓励员工积极参与成本控 制。
制造费用控制
设备维护与更新
定期对设备进行维护和更新，确保设备的稳定运行。
能源管理
优化能源使用，降低能源消耗。
持续的技术创新
新技术研发
不断投入研发资源，探索新的生产技术和工艺， 以提高生产效率和降低成本。
格兰仕的营销策略
（二）内部环境分析
• 引进最先进的技术，生产出优质的
产品。 • 培养消费者的消费习惯，提高品牌 的知名度和美誉度。 • 科学管理，控制成本，确保优势。 • 开发新产品，进行技术创新。
（三）SWOT分析法
• 优势：低成本的优势 • 劣势：技术、质量、设计 • 机会：发挥优势、克服劣势，规模获胜 ，
（二）打造品牌价值，以品牌塑造 为核心
• 产品是没有生命力的，真正具有生命力的是品
牌。低价格能够争取到市场份额，但却不是市 场的忠诚度，顾客会转向随之而来定价更低的 公司。解决价格竞争的办法是发展差别供应， 建立差别形象。所以格兰仕塑造必须不同于其 他竞争对手的品牌形象和品牌内涵。 • 品牌是核心，产品是载体。品牌通过产品这个 载体，将自己对于顾客的承诺和价值传递给顾 客。所以格兰仕要想成为百年老店，必须塑造 品牌。
(二)选定目标市场
• 避免与海尔、格力、美的正面交锋 • 最初，凭借规模制造与成本领先等优势，
使得产品拥有极高的性价比。但是目前看 来，单纯依靠价格战已经很难走下去。因 此，格兰仕开始谋求商业模式的转变，针 对不同消费阶层，研发出满足不同需求的 产品，以科技提升品牌，从而打造更高的 品牌形象，脚踏实地向世界品牌迈进。
价 ，格兰仕的大幅度降价是基于 成本的大幅度降低。用规模效应去 降低成本 ，然后用低成本去扩大 规模，形成一个良性循环。创造消 费市场，让微波炉从“贵族化”消 费品变成普通大众的日常用品。
（三）促销策略
• 1.控制人流占有率 • 2.分析卖场售点位置 • 3.适时调整展台产品结构 • 4.生动化的陈列 • 5.学会卖产品以外的东西 • 6.提炼卖点从特点到优点到利益点
五、设计营销组合
• （一）产品策略 • （二）定价策略 • （三）促销策略
格兰仕集团简介
比增 长 ２ ％ 在 “０ ８中国最有 底 ， ０ ２０ 美的集 团 已为社 会 福利 、 育 球 白 色 家 电制 造 商 前 五 名 教 价值 品牌 ” 的评定 中 ．美的品 牌 事业等 累计捐赠超 过 １ ． ５亿元
格 兰仕 集 团 始 ４ 于 １ ７ ０ ９８
营企 业 的 杰 出代 表 之 一 ． 格 能 力 格 兰仕 自主 研 制 的 磁
销 售 收 入 达 ９ ０亿 元 ． 同 比 增 长 积 极 的 贡 献 ． ２ ０ ０ 从 ０ ２年 至 今 上 交 费类 电器制 造企 业 集 团 ．成 为 中
２ ％． 其 中 出 口额 ３ ０ ８亿 美元 ． 同 税 收 超 过 １０亿 元 截 至 ２ ０ １ ０ ８年 国最 有价 值 的 家 电品 牌 ．跻 身全
年 代 平 均 增 长 速 度 为 ６ ％．９ ０ ０年 省 经 贸委 发 布 的 “ 东 省 百 强 民 业 核 心竞 争优 势 ．并初 步具备 全 广 代 平 均 增 长 速 度 为 ５ ％ ２ ０ １世 纪 营企业” 美的集 团列 第 １ 中． 位
球 范 围 内 资 源 调 配 使 用 的 能 力
兰仕 过 去 ３ ０年 实 践 中 稳 健
成 长 、 展 和 壮 大的 历 史 ． 发 是
年 ９ 月 ． 一 家 定 位 于 “ 年 是 百
控 管 、 缩机 、 压 变压 器 、 ＿ 电Ｔ －
线 材 等 核 心 元 器 件 都 已 达 到
国 际 领 先 水 平
企 业 、世 界 品 牌 ” 的 家 电 企
Ｅ ＥＣＴＲＩ Ｌ ＣＡＬＡＰ Ｉ ＰＬ ＡＮＣＥ Ｓ
链 、 洗衣机 产 业链 、冰 箱 产业 链 价 值 达 到 ４ ２０ １． ８亿 元 ．名 列 全 国 和 洗碗机 产 业链 ．拥 有 中国最 大 最有价 值品牌 第六位
格兰仕企业介绍
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格兰仕的质量目标--6个西格玛，用科学的方法和先进的管理思想，全面提升格兰仕管理水平。 格兰仕的最大追求--最大限度地发挥潜能。 格兰仕的最高境界--实现自我，自我是广义的，指包括企业、部门、各个环节及个人。 格兰仕最大的期望--成为强者，无论企业、部门、环节、个人都要成为强者，并且以此世界范 围的同行业水平比较，企业要迅猛成为行业寡头和市场强者。个人要成为行家、专家、强者。 格兰仕最大的敌人--自已。 格兰仕最有力的激励--价值体现和尊重。 格兰仕的人--社会人，文明人。 格兰仕的观点--智产比资产更重要。 格兰仕的人文环境--开放式优秀团队环境。 格兰仕的信念--充满信心，高度认同，奋勇前进。 格兰仕的成果--开放式分享。 格兰仕的用人原则--赛马，格兰仕搭台，人才唱戏，机会均等,机会永远存在,关键看本人表现。 能否唱好戏、唱大戏，是唱主角、唱配角还是跑龙套，定位要明确，角色不能错位。 格兰仕的责权利--责是核心。强化责任和义务，淡化权利。 格兰仕的本色--真、善、美。 格兰仕的形象--平实、质朴。品牌亲和实在，值得信赖；产品货真价实，价廉物美。 格兰仕的产品--时尚精品。 格兰仕的精粹--动真感情去做事，去做人。 格兰仕的情结--以情为重。情商、智商，首选情商。 格兰仕的支柱--勤奋。
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格兰仕的信念充满信心，高度认同，奋勇前进 格兰仕的人际关系开放式合作关系 格兰仕的成果开放式分享 格兰仕的用人原则赛马 格兰仕搭台，人才唱戏， 机会均等,机会永远存在,关键看本人表现。 能否 唱好戏、唱大戏，是唱主角、唱配角还是跑龙套， 定位要明确，角色 不能错位。 格兰仕的责权利责是核心 强化责任和义务，淡化 权利。 格兰仕的本色真、善、美 格兰仕的形象平实、质朴 品牌亲和实在，值得信 赖；产品货真价实，价廉物美。 格兰仕的产品时尚精品
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格兰仕集团格兰仕集团是一家定位于‚百年企业世界品牌‛的世界级企业，在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调及小家电研究和制造中心，在中国总部拥有13家子公司，在全国各地共设立了60多家销售分公司和营销中心，在香港、首尔、北美等地都设有分支机构。
企业概况通过与世界100多个国家和地区的广泛经贸交流，2009年格兰仕集团的总产值约为300亿元。
目前，4万多名格兰仕人正在致力于推动微波炉、空调、小家电、冰箱和洗衣机及相关配套产业的全球化发展。
成长经历格兰仕创建于1978年，前身是一家乡镇羽绒制品厂。
1992年，带着让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家庭的雄心壮志，格兰仕大胆闯入家电业。
在过去10多年里，格兰仕微波炉从零开始，迅猛从中国第一发展到世界第一：1993年，格兰仕试产微波炉1万台；1995年，以25.1%的市场占有率登上中国市场第一席位；1999年，产销突破600万台，跃升为全球最大专业化微波炉制造商；2001年，全球产销量飙升到1200万台，并让国人又开始从‚光波炉普及风暴‛中全面领略‚高档高质不高价‛的新消费主义。
至2006年，格兰仕已经连续12年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。
产业发展2001年以来，格兰仕在带着微波炉产业稳步升级的同时，开始进军空调产业。
以首创不锈钢豪华空调为先锋，格兰仕在第一个空调冷冻年度即跻身强势竞争品牌行列。
2004年，格兰仕世界首创光波空调风靡全球，出口名列前茅，跻身世界主要空调制造商行列。
2005年，‚全球最大专业化空调研制基地‛落户格兰仕，这个占地3000亩的超大规模空调研制基地集中开发生产光波空调，同时具备全球领先的空调核心配套能力。
格兰仕计划将空调年产销规模扩张到1500万台，创建微波炉之后的又一个‚世界冠军‛。
三个支柱产业小家电是格兰仕继微波炉、空调之后的第三个支柱产业。
2005年以来，养精蓄锐多年的格兰仕小家电从‚只做外销‛转向‚内外销赛马‛，组建了从研发、技术、生产到营销的专业人才队伍，集中研制和销售高档电饭煲、电磁炉、电烤箱、电热水壶等生活小家电。
近两年，格兰仕小家电均以100%以上的增长率向全球市场扩张，其中电烤箱、电饭煲、电磁炉等产销均已达到世界领先水平。
2009年，在全球金融危机的重大挑战和考验下，格兰仕集团及时果断地实施‚积极进攻‛战略，集团全年销售收入实现同比增长30%。
格兰仕微波炉中国市场销量同比增长突破60%，海外市场出口量整体增长12%，最高日产量突破10万台。
格兰仕空调年度产销量同比增长35%，其中内销同比激增254%，成为行业同比增幅最高的品牌。
格兰仕生活电器延续2008年的增长势头，电烤箱、电饭煲、电磁炉等多品项领先，电烤箱产销量世界第一，出口整体增长60%。
作为格兰仕新的支柱产业，以冰箱、洗衣机为核心产品的日用电器内外销均呈几何级数增长；面对全球市场供不应求的局面，2009年9月份，格兰仕斥巨资扩建包括年产400万台冰箱、350万台洗衣机、100万台洗碗机的白电新基地，全部建成之后，这里将是亚洲最具规模单体冰箱洗衣机制造基地。
‛。
获得荣誉适应企业新时期的发展需要，格兰仕目前正向‚百年企业世界品牌‛方向跃升：从制造优势走向制造与创造优势并举；从市场全球化走向市场与品牌国际化并举。
格兰仕不仅制造性价比最优越的产品，更成为所涉足家电制造领域的潮流引导者专业化、人性化、高品质是格兰仕全球扩张的坚强底气。
作为全球家电研发制造领军企业，格兰仕不断打破常规、超越自我，研制新技术、新功能产品，让高科技人性化，促进行业实现升级换代。
比如，格兰仕自主开发出的世界首创型光波炉、光波空调，作为微波炉、空调的升级换代产品，综合众多智能新技术、环保新材料的应用，充分满足现代家庭生活的便利、健康和高品位，引领全球消费新潮流，吸引众多国内外同行争相效仿。
格兰仕电器在全球家电市场上取得的辉煌业绩为企业赢来了无数殊荣，近年来赢得国家相关部门和机构认可的荣誉包括‚中国名牌‛、‚国家免检产品‛、‚重合同守信用单位‛、‚家电出口明星企业‛、‚全国质量效益型企业‛、‚中国最具生命力百强企业‛、‚国家轻工局争创国际名牌优势企业‛、‚中国最大500家大企业集团‛、‚中国企业信息化500强‛、‚中国电器十大质量品牌‛、‚中国驰名商标10大标王‛等。
格兰仕建企近30年来保持持续快速发展的现象也被国内外经济专家、学者及媒体称为‚格兰仕现象‛、‚格兰仕奇迹‛。
坚持‚伟大，在于创造‛的企业理念和‚努力，让顾客感动‛的经营宗旨，格兰仕正在加速向世界级品牌、国际一流企业进军。
进军空调市场2000年9月，格兰仕携20亿进军空调制冷业，计划用3-5年时间将空调年产规模支撑到800万台，创建微波炉之后的第二个世界级生产制造中心。
格兰仕空调定位于‚全球最大空调专业化制造中心‛，高起点快速切入市场，在第一个冷冻年度（2001年度）就实现产销50万台。
2002年预计产销180万台，其中内销60万台，外销120万台。
成功经验危机促成功梁庆德认为：‚暂时的成功，不等于永远的成功‛。
在背水一战的危机感中起家的格兰仕，从没有被获得的成功冲昏头脑，而是不断地反思企业在竞争中隐藏的种种危机。
俞尧昌说：‚优势是暂时的、动态的、你只有不断地去创造、巩固、发展你的优势，你的优势才会长命。
‛这种无刻不在，无时不有的危机意识，使格兰仕成为对手眼中最可怕的竞争者。
俞尧昌说：‚我们开会就是找问题，找差距。
‛在格兰仕1999年的工作会议上，企业高层领导就提出：‚1999年格兰仕正面临‘十大危机’的强大阻力，如无法跨越，将被淘汰出局。
我们应该正确面对‘十大危机’，谈透危机，谈出做法。
‛在2000年11月24日的工作会议上，公司常务副总经理梁昭贤又提出：‚高速发展的格兰仕存在两大矛盾与三大危机‛，并在格兰仕内部报刊上刊登了以‚发挥独特的管理风格与企业文化，化解两大矛盾与三大危机‛为题的讲话。
格兰仕利用危机时刻提醒自我，培养企业员工在危机中求生存的战斗意识，激发员工的积极性和创造力。
通过在认识危机的基础上不断反思自我，在不断否定自我的过程中创新自我来缔造未来的成功。
在竞争中，最可怕的并不是雄厚的实力而是顽强的奋斗精神和强烈的危机意识。
价格战格兰仕发展到今天，有一个鲜明不变的主旋律——价格战。
在前不久该公司副总经理俞尧昌做客中央电视台《对话》节目中，主持人问他，‚价格战是格兰仕致胜的一个战术呢，还是说企业的一种策略？‛俞尧昌回答说：‚应该是一种策略，价格战是一种薄利多销的、最基本的策略。
‛他同时表示，很多人认为价格战是一种最低级的竞争方法是一种误解，因为从市场学角度来说，价格战还是最基本的。
比如日本打开欧美市场，就搞价格战；韩国打开欧美市场也靠价格；500强第一号种子选手沃尔玛，也是靠价格，薄利多销。
在节目结束时，俞尧昌声称‚价格战仍要打下去，还要5年8年10年地打下去。
打它一个明明白白‛。
格兰仕持之以恒坚守价格战略，玩真的，来实的，用狠的，是公认的‚家电大鳄‛、‚价格杀手‛，在微波炉行业，十年磨一剑，杀得竞争对手伤痕累累、尸横遍地；如今，又以雷霆之势，杀进空调业，接连不断地大幅降价，搅得家电江湖上血雨腥风，其参与竞争的有力武器还是‚价格屠刀‛，其目的就是要摧毁‚打价值不打价格战‛的真实‚谎言‛：马克思在资本论中对商品经济的规律早有定论，价格是围绕价值上下波动，价格是价值的表现，价值是一个抽象的概念，价格是一个具体体现。
单纯说价值是没有任何意义的，它要靠质量、技术、服务、品牌、价格、产品的性价比等要素来体现的。
作为已被全世界公认的‚全球制造‛的格兰仕，在整合世界一流的生产线、一流的技术、工艺、管理过程中，只是成为一个全球性生产制造基地，再与众多跨国公司合作，利用各自的比较优势，构筑一流的生产水平、一流的品牌、一流的全球市场网络，格兰仕在全球产业链中间扮演的生产制造的角色，生产制造出来的全球最优秀的产品，同时又是相对成本最低的产品。
从某种意义说，价格战就是价值战。
薄利多销、货真价实、价廉物美永远是格兰仕要努力追求的方向和努力拼搏的目标。
知识营销格兰仕微波炉之所以能有今天的江湖地位，得益于当年对中国微波炉市场的启蒙教育。
1995年，格兰仕决策层认识到，在全国只有几十万台容量的狭窄市场上，企业要想有所作为，就必须进行大规模消费引导，迅速扩充市场容量，中国的消费者是先入为主的，当多数中国老百姓还不知道微波炉为何物时，谁能在第一时间让他们接受，谁就是赢家。
因此，格兰仕发动了一场规模浩大的微波炉‚启蒙运动‛：联络全国400多家新闻媒体，以合办栏目的方式，做豆腐块大小的知识窗，系统介绍微波炉的好处、选购、使用、菜谱、保养方法等。
新闻媒体的炒作迅速产生连锁反应，有关微波炉的文章铺天盖地，随后，格兰仕又组织专家编写微波炉系列丛书，免费赠送100多万册；精心制作数百万张微波炉知识光碟免费送出，使微波炉概念得以迅速普及，格兰仕品牌也随之叫响全国。
推广战略营销战略格兰仕集团在微波炉市场上的营销战略主要包括以下内容：第一，培育市场，在导入期和成长期，格兰仕的科普营销赢得了巨大的竞争力，通过赠送微波炉食谱等图书、在报刊上开辟专栏等方式，以知识营销的方式，培育中国的微波炉市场。
此外，让消费者理解和接受新的功能，并乐于使用、开发、整合边缘市场，改善微波炉的消费环境。
第二，启动市场，通过建立全国性的营销网络，主要是与各地代理商合作，建立了稳固的渠道分销共同体，不建立自己的销售渠道，以价格战推动分销渠道建立，共同启动微波炉市场。
营销通路建设采用‚只做中间、不做终端‛的策略。
第三，占领市场，在微波炉市场上主要通过价格战方式，而在电饭煲市场上，通过多年的赠送活动来占领市场。
第四，巩固市场，通过不断推出新产品，针对不同的市场区隔推出合适的产品来实现。
还有，通过提高产品服务质量和水平来巩固市场。
例如，格兰仕推出的‚四心级‛服务（为顾客诚心、精心，让顾客安心、放心），‚三大纪律、八项注意‛的规范服务，一地购物、全国维修的跨区域服务等，都是格兰仕巩固市场的重要策略。
研究与开发战略格兰仕的技术战略经历了引进、消化吸收、合作开发、自主开发这些阶段。
在1997年以前，格兰仕集团主要是引进、消化吸收为重点，从1992年引进东芝公司的生产线和技术，到1996年引进全球范围内最先进的微波炉生产设备和技术，并在消化吸收的基础上进行集成。
1997年，格兰仕集团设立研究与开发部门，1998年又在美国设立技术开发机构，开始走向合作和自主开发的新阶段。
同时，格兰仕加入全球产业链，全面产业升级。
并随着企业产业升级，格兰仕打入了全球制造业价值链，把经营模式由低价格、低附加值的‚中国制造‛延伸到高价格、高附加值得‚全球制造‛的战略中。