企业核心竞争力又称核心能力
关于企业核心竞争力的几点认识和实践
！
关于企业核心竞争力的 几点认识和实践
◆ 姜 治 迅
摘 要 ：核 心 竞 争 力是 企 业 的 生存 之 本 ，是 企 业 的 长远 发展 之 基 。尤 其 是 在 市场 竞 争 激 烈 的 今 天 ，企 业要 立 于 不败 之 地 并 不 断发 展 ，必 须 打造 具 有 自己特 色 的综 合 竞 争优 势 ，也 就是 核 心 竞争 力 。 以 多年 的 企 业 经 营 实 践 。 阐述 了对核 心竞 争力 的认 识 。
是 企 业 文 化 ，有 的 认 为是 先 进 的 管 理 体 制 和 方 法 ，有 的 认
在 竞 争 力 更 为珍 贵 、更 为难 得 。
２ 企 业 核 心 竞 争 力 的特 性
２ １ 整 体 性 ．
企 业 的 核 心 竞 争 力是 从 企 业 的成 长 历 程 中积 累 而 产 生 的 ，是 各 种 经 营 因素 的协 调 和 有 机 结 合 ，是 由众 多 要 素 共
为是 企 业 领 导 核 心 的领 导 力 ，有 的 认 为是 企 业 员 工 执 行 力
和 较 高 的 素质 ，莫 衷 一是 。
笔 者 在 多 年 的 经 营 实践 中体 会 到 ，核 心 竞 争 力 内 涵 丰
富 ， 它存 在 于 企 业 的 人 才 队伍 、 技 术 研 发 、资 源 利 用 、 管
关键 词 ：企 业 管理 核 心 竞 争 力 企 业 文 化
１ 企 业 核 心 竞 争 力 的 内 涵
核 心 竞 争 力又 称 核 心 能 力 、核 心竞 争 优 势 。 自 １ ９ ０年 ９ 普 拉 哈 拉 德 和 哈默 发表 的 《 业 的核 心 竞 争 力》 第 一 次 明 企 确 提 出 这 一 概 念 以来 ，众 多 学 者 和 企 业 对 企 业 核 心 竞 争 力 进 行 了研 究 ，观 点 可谓 百 花 齐 放 、百 家争 鸣 。 有 的 认 为 核 心竞 争 力 就 是 核 心 技 术 ，有 的 认 为 是 产 品质 量 ，有 的 认 为
西南大学《企业战略管理》复习思考题及答案
（0779）《企业战略管理》复习思考题一、名词解释1、企业形象2、企业愿景3、外部环境4、宏观环境5、行业环境6企业核心能力7、SWOT 分析8、一体化战略9、纵向一体化战略10、横向一体化战略11、跨国经营战略12、多国本土化战略13、全球化战略14、并购15、兼并16、成本领先战略17、差异化战略18、集中化战略19、职能战略20、战略的前导性21、结构的滞后性22、企业战略控制二、多项选择题1. 企业战略的特点A全局性B长远性C层次性D竞争性2.企业战略分为三个层次为A公司战略B业务战略C职能战略D跨国战略3. 企业愿景的特征A清晰性B独特性C现实性D综合性4. 企业使命的内容包括A企业战略B企业存在的目的C企业经营的哲学D企业形象5. 战略目标的制定过程的阶段为A战略目标分析B实践战略目标C拟定战略目标D评价和确定战略目标6. 战略环境的特点A复杂性B不确定性C动态性D唯一性7. 企业内部环境包括A企业员工B企业文化C企业管理者D企业经营条件。
8. 宏观环境包括A经济环境B政治法律C社会文化D科学技术9. 竞争对手一般分为A行业竞争对手B直接竞争对手C间接竞争对手D潜在竞争对手10. 企业核心竞争力主要特征A用户价值性B异质性C扩展性D价值可变性11. 收缩型战略的类型A选择性收缩B抽资转向战略C放弃战略D清算战略12.常见的企业战略类型A发展型战略B稳定型战略C收缩型战略D混合型战略13. 一体化战略内容A纵向一体化战略B相关一体化战略C横向一体化战略D交叉一体化战略14. 纵向一体化战略的缺点A难于平衡生产能力B降低经营灵活性C加大管理难度D加剧财务紧张15. 出口类型A间接出口B直接出口C正向贸易D反向贸易16. 出口形式A通过国外公司、机构驻本国的采购处、分公司、分支机构销售。
B通过大型贸易公司出口。
C通过出口管理公司出口。
D利用已具有外贸自主经营权的出口。
17. 跨国经营战略的控制包括A所有权控制B人员控制C信息控制D财务控制与评价18. 企业进入国际市场的方式有A出口进入方式B贸易进入方式C合同进入方式D直接投资进入方式19. 按照行业关系，企业并购的类型分为A横向并购B纵向并购C混合型并购D直接并购20. 按照是否通过中介机构，企业并购类型分为A混合并购B直接并购C间接并购D横向并购21. 按照并购的意图，企业并购类型分为A善意并购B直接并购C间接并购D恶意并购22. 按照并购的支付方式，企业并购类型分为A现金支付收购B零成本收购C换股收购D债权支付收购23. 按照并购的动因，企业并购类型分为A善意并购B恶意并购C战略并购D财务并购24. 企业战略联盟的特点A组织的松散性B合作的平等性C理的复杂性D伙伴的学习性25. 企业基本竞争战略包括A多元化战略B成本领先战略C差异化战略D集中化战略26. 动态竞争战略的特征A竞争具有高强度和高速度B竞争对手间的战略互动明显加快C竞争优势具有暂时性D 竞争战略的有效性主要取决于企业的竞争能力。
企业安全文化与核心竞争力
企业安全文化与核心竞争力（最新版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
文档下载后可定制修改，请根据实际需要进行调整和使用，谢谢!并且，本店铺为大家提供各种类型的安全管理制度，如通用安全、交通运输、矿山安全、石油化工、建筑安全、机械安全、电力安全、其他安全等等制度，想了解不同制度格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by this editor. I hope that after you download it, it can help you solve practical problems. The document can be customized and modified after downloading, please adjust and use it according to actual needs, thank you!In addition, this shop provides you with various types of safety management systems, such as general safety, transportation, mine safety, petrochemical, construction safety, machinery safety, electrical safety, other safety, etc. systems, I want to know the format and writing of different systems ,stay tuned!企业安全文化与核心竞争力企业安全文化是指人们为了安全生活和安全生产所创造的文化，是安全价值观和安全行为准则的总合。
中小企业核心竞争力初探
中小企业核心竞争力初探作者：潘昭文来源：《沿海企业与科技》2006年第12期［摘要］文章运用企业核心竞争力的理论，对中小企业核心竞争力的形成和提升进行探讨。
提出中小企业在培育核心竞争力时应注意：核心竞争力的培育应成为企业发展战略的重要组成部分；建设企业文化；重视科技进步；强调人力资源管理。
建议中小企业在形成和提升核心竞争力过程中要采取以下措施：制度创新；准确的市场定位；租赁方式的低成本扩张；专业化发展。
［关键词］中小企业；核心竞争力；专业化；企业文化［作者简介］潘昭文，广东江门职业技术学院经济管理系讲师，研究方向：管理学教学与研究，广东江门，529000［中图分类号］ F276.3［文献标识码］ A［文章编号］ 1007-7723（2006）12-0027-04一、问题提出与分析视角（一）核心竞争力的概念企业核心竞争力又称企业核心专长或核心能力，是指企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力。
它以企业的技术能力为核心，通过企业战略决策、生产制造、市场营销、内部组织协调管理交互作用而获得使企业保持持续竞争优势的能力。
最早明确提出核心竞争力的概念，并给予定义的是美国战略管理专家普拉哈拉德和哈默。
1990年《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)刊登了他们合著的《公司核心竞争力》(The Core Competece of the Corporation)，这篇文章确立了核心竞争力在管理理论与实践上的地位。
普拉哈拉德和哈默认为：“所谓核心竞争力是指企业内部经过整合了的知识和能力，尤其是协调各方面资源的知识和能力。
”普拉哈拉德提出了“树型”理论来解释企业的核心竞争力（如图1）。
“树型”理论清楚地表明，核心竞争力是企业竞争力的根本。
（二）核心竞争力的不同观点许多学者提出了各自对核心竞争力概念的理解。
其中，部分学者将核心竞争力定位于“世界一流水平”，最明显的是美国麦肯锡咨询公司的几位专家给出的核心竞争力定义：“核心竞争力是群体或团队中根深蒂固的、互相弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，能够按世界一流水平实施一道多项核心流程。
核心竞争力是什么东西
核心竞争力是什么东西我们讨论问题是不是追风，要不要形成共识，形成共识后要不要去付诸实践。
这是在写这篇文章的一个反思。
一个大的企业应该形成自己的风格，有自己的原则和规则。
前一时期大家在讨论CI，所有的企业界和企业家都在研究它，仿佛没有CI 就落后就不懂企业了，又有一个时期大家都在讨论企业文化，然后所有的企业家又都讨论这个，企业文化成了万能，不关注它到了不行的地步，后来的团队建设和职业经理人又成了赶潮流，一堆堆的论文和高见见诸于报端。
现在又都关心起核心竞争力了。
谈不谈这个问题，不在于这个问题有多少人谈了，也不在于你有没有去关心它。
想解释企业中的事情，或者总结出规律性的东西，这是理论家和战略家和企业的决策者应该考虑的事情，我关心它是想指导我的工作和提升我对企业的认识。
仅此而已！在本文中，我想从几个层面去讨论这个问题。
（一）什么是核心竞争力（二）对核心竞争力的误解（三）核心竞争力的特点（四）如何培养核心竞争力（五）专业化与多元化企业的核心竞争力的区别（六）华润的核心竞争力的认识和研究。
下面我们分类讨论这个问题。
一、什么是核心竞争力核心竞争力的概念形成并不长，有十年的时间吧，原来是由一些企业战略研究专家提出来的，其目的是想从根本上解释企业生存和消亡的原因。
美国的两个战略管理专家在1990年这么定义：核心竞争力又称核心能力，是建立在企业核心资源的基础之上，企业的智力、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映。
我国的专家们这样定义：企业核心竞争力是指企业独具的、支撑企业可持续性竞争优势的核心能力。
详细表达为，企业核心竞争力是企业长时期形成的，蕴含于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业长时间内在竞争环境中能取得主动的核心能力。
也有人把企业比喻成一棵大树：树干和主要树枝是核心产品，树叶、花朵和果实是终极产品。
树根为维护企业的健康“提供养分，维持生命，保持稳定”，是企业的核心竞争力。
企业核心能力至少具有三个方面的特征
企业核心能力至少具有三个方面的特征企业核心竞争力是什么？在市场竞争中，企业的核心竞争力是企业与众不同的战略优势与实力，没有战略优势和实力就很难获得成功。
在当今市场竞争节奏快速化的环境中，战略优势愈来愈重要，没有战略优势的企业，将面临着被市场竞争淘汰的风险。
因此，创建战略优势，创建以优势资源为核心的战略优势，才能超越竞争对手而使企业长盛不衰。
近年来，不少曾经堪称优秀的企业，体会到了竞争失败的滋味。
导致企业失败的原因繁多，但其中一个最重要的原因，是这些企业大都只着力于单一战略优势的创建，势单力薄，当然难敌整合战略优势的进攻。
以企业核心竞争力为核心的战略是一种整合优势的战略格局设计。
企业核心竞争力(Core Capability of Enterprise)，又称“企业核心(竞争)能力”、“企业核心竞争优势”，是一个企业(人才，国家或者参与竞争的个体)能够长期获得竞争优势的能力，是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的为顾客创造价值的技术或能力。
企业核心能力至少具有三个方面的特征：(1)企业核心能力是特别有助于实现顾客所看重的价值的能力;(2)企业核心能力是企业所特有的、竞争对手难以模仿和替代的，故而能取得竞争优势的能力;(3)企业核心能力具有持久性，它一方面维持企业竞争优势的持续性，另一方面又使核心能力具有一定的刚性。
1990年，美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和伦敦商学院教授哈默尔(G.Hamel)，在《哈佛商业评论》上发表的论文《企业核心竞争力》(The Core Competence of the Corporation)中，正式提出了企业核心竞争力的概念。
他们认为：“核心能力是组织中的积累性学识，特别是如何协调不同的生产、管理技能和有机结合多种方法的学识能力。
”在中国管理界，流传最广的企业核心竞争力定义要算张氏定义。
这就是北京大学光华管理学院教授张维迎博士的定义。
核心竞争力
培育核心竞争力是发展大公司和企业集团的关键一、核心竞争力是企业经营战略的核心内容和企业发展的基石核心竞争力又称核心能力,是1990年由美国企业战略管理专家C·K·普拉哈拉德和G·哈默尔(Prahalad and Hamel）提出的，指的是企业组织中的积累性知识，特别是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术的知识，并据此获得超越其它竞争对手的独特能力。
即，核心竞争力是建立在企业核心资源基础之上，企业的智力、技术、产品、管理、文化的综合优势在市场上的反映。
核心竞争力有三个基本特征：（1）用户价值。
即核心竞争力能够为用户提供根本性的好处或效用.（2）独特性。
企业的任何一项专长要成为核心能力，必须独树一帜。
(3）延伸性。
核心竞争力犹如一个“技能源”,它能为企业延伸出一系列相关的领先产品或服务。
核心竞争力分析代表了20世纪90年代以来国际企业经营战略理论的发展趋向。
核心竞争力概念自1990年提出以来，运用企业能力理论揭示企业经营战略奥秘已成为当今世界的最新潮流。
越来越多的人认识到，企业要在未来的市场竞争中赢得优势并获取丰厚利润，必须拥有自己的核心竞争力;任何一个想在未来竞争中获得成功的企业，必须明确为了赢得未来应怎样建立自己的核心竞争力。
核心竞争力能为企业发展带来长期的竞争优势，依托核心产品的优势，可以取得相关产品或服务的领先地位，并创造出众多意料不到的新市场，它是企业竞争优势的根源.跨国公司几乎无一例外地是以核心竞争力为支撑发展起来的。
环顾世界知名跨国公司，虽然它们的主营领域各不相同，成长的途径千差万别，但都有一个共同点，那就是它们经过长期积累和不断努力，在各自的主营领域都拥有自己的核心竞争力。
核心竞争力是企业经营战略的核心内容，是企业发展壮大的基石.二、缺乏核心竞争力是我国发展大公司和企业集团面临的一个突出问题目前，在我国经济发展中，还缺乏一批能够支撑和带动经济结构优化升级的大企业，特别是缺乏拥有自主知识产权、主业突出、核心竞争力强的大公司和企业集团.从企业规模看,1998年,我国520户国家重点企业的销售收入共折合3115亿美元,仅相当于世界500强前两名（美国通用汽车、德国戴姆勒·克莱斯勒）年销售收入之和3159亿美元的98%。
企业文化与提升企业核心竞争力
随着现代科学技术的发展 ，科技速度的加快 ，企 件下 ，通过一定的社会实践所形成的 ，并为全体员工 业问的竞争越来越激烈 ，任何一项 最新的科技成果 ， 所共同遵循的共 同意识 ，价值观念 ，职业道德以及行 在几年或者几个月 中将会普及、模仿甚至超越。因此 为规范和准则 的总和” 。企业 文化对 于一个现代企业 从某种角度上来说 ， 掌握先进的科学技术不 能成为企 来说是相 当重要 的，一个企业的动力和凝聚力就来 自 业持久的竞争力。企业文化是企业所特有的，是由企 企业文化 ，它是企业在激烈的市场竞争 中，谋求生存 业的传统和风气等构 成的人们共 同遵循的行为规范 ， 与发展而凸现人文关怀 的以人为本的管理模式 。
ｄ ｎ：Ｃａ ｒｄ ｅ Ｕｎｖ ｒｉ ｒ ｓ． ｏ ｍｂ ｇ ｉｅｓｔ Ｐ ｅ ｓ ｉ ｙ
［ ３ Ｍ Ｆｄｅ ， ．（９４ ， Ｃ ｎｉｏａ Ｌ ｓ ＾ｌ・ ９ ｃ ａｄｎ Ｄ １７ ） “ ｏ ｄ ｉ ｌ ｏｉ Ｊ ｌ ｔｎ ｔ ａ
维普资讯
２ ０ ／ ４ 总 第 ３ ６期 ０ ６２ ５
文章编号 ：１０ — ４ Ｘ （０６ ４ ０ ９ ０ ０ １ １８ ２０ ）２ — １９— ３
商 业 研 究
企 业文 化 与提升企 业核 心 竞争 力
张怡 梅
（ 河北师范大学 公共管理学院，河北 石家庄 ００１） ５０ ６ 摘要 ：企业文化 与企业核心竞争力理论是 当代经济学和管理学相互交融的最新成果 ，企业核心竞争力 的本质是企业特有的文化 力，是企业生存之 本，企业文化是一种新 的生产力 资源 ，是新生的管理科 学，两者对企业发展 极其重要。要 想提升企业核心竞争力 ，就必须全 面提升企业的文化力。实行企业
企业文化可以提升企业核心竞争力。 企业文化与企业的核心竞争力 企业文化 ：可以概括为 ：“ 在一定的社会经济条
用先进的企业文化构筑企业的核心竞争力——由海尔文化激活休克鱼想到的
竞争发展的时代已经过去， 世界经济的动态性 、 竞争性大大加快。 更新
样的 设备， 样的产品， 同 却很快发生了巨大的变化。 靠的是什么呢? 靠
的是海尔输出的企业文化。 海尔集团总裁张瑞敏说 : “ 我们的国情决定了中国的企业搞兼并
企 业文化是一个企业在长期生产经营中 形成、 经过 体 积累， 筛选
提 形 并 的 套 作 行 方 及 观 J是 的 炼 成 倡导 一 优良 风、 为 式 价值 念， 企业 必
一种无形资产， 有人将其称之为企业的“ 灵魂立法” 。美国人泰伦迪尔 和艾伦肯尼迪在《 追求卓越》 研究了美国80 家成功企业后得出的 中， 结论，特有的企业文化是通用、 IBM,3M 等著名企业获得成功的根本 原因之一， 进而把企业文化视为企业核心竞争力的精神和灵魂。企业 的成败首先表现为企业文化的失败。文化失去了顾客的认同， 文化也 失去了凝聚企业职工的作用。因此， 企业文化及其建设对于企业的生 存和发展具有极其重要的意义。 企业文化不仅强化了传统管理的一些功能， 而且还具有很多传统 管理不能替代的功能， 如导向、 凝聚、 激励、 规范等功能， 通过这些功能 的发挥， 可以直接或间接地提升企业核心竞争力。 1.导向功能: 企业文化是全体员工共同的价值观念， 它对全体员 工有一种内在的号召力， 使员工对企业有一种归属感和认同感， 能引 导全体员工把个人的目 标和理想聚焦在企业的目 标和理想上， 朝着一 个共同的方向努力。 2.凝聚功能: 企业文化是一种粘合剂， 能减少企业内部的摩擦和 内 形成和谐宽松的人际关系， 耗， 增强凝聚力和向心力， 使全体员工团 结一心， 把精力花在企业的生产经营发展上。对企业发展至关重要的 团队精神就是企业文化凝聚功能的一种很好的表现形式。 3.激励功能: 企业文化可以增强企业员工的荣誉感和责任感， 自 觉维护企业的声誉， 努力工作。 4.规范功能:企业文化中的价值观念、 道德规范、 约定俗成的行为准 则， 能约束企业职工的言谈举止， 从而保证企业健康、定地向 展。 稳 前发 综观海尔的发展历程， 其企业文化战略的形成与发展可大致分为
企业财务战略管理和核心竞争力提升
企业财务战略管理和核心竞争力提升易建斌（水电七局科研设计院）摘要：本文从核心竞争力与财务战略的基本理论出发，分析了核心竞争力提升与企业财务战略的关系，在此基础上，对核心竞争力的三个阶段进行财务战略分析。
关键词：核心竞争力财务战略提升一、企业核心竞争力概念及特征分析企业核心竞争力，又称核心能力，是企业独具的、长期形成并融于企业内质中支撑企业竞争优势的、使企业能在竞争中取得可持续生存与发展的能力。
企业的核心竞争力具有以下特征：1、价值优越性核心竞争力能够为客户提供更多的价值或更好的服务享受，同时能使企业保持更低的成本和更高的效率，从而能使企业获得更好更长远的发展，帮助企业实现更高的价值目标，因此企业的核心竞争力是企业价值实现的主要来源。
2、异质性企业的核心竞争力应该是其他企业所不具备的，同时也应该是不可复制的，这是企业成功的关键。
并且由于企业核心竞争力所具有的异质性，与特定具体的企业组织相伴而生，企业的核心竞争力也无法像其它生产要素一样通过市场交易进行买卖。
3、动态层次性企业核心竞争力的形成是动态化的过程，企业在不同的阶段会表现出不同的能力形态。
康荣平、柯银斌（2000）认为企业能力可分为三个层次:基本能力、亚核心能力、核心能力。
在基本能力阶段，企业、处于能量的积聚期，企业价值低，经营风险与信息风险都比较高；在亚核心能力阶段，企业形成了初步规模，经营风险降低，然而该阶段市场开拓成本费用相对较大，由此导致企业仍然维持较低的利润水平，但该阶段企业成长需要大量资金，所以财务风险可以适度提高。
在核心能力阶段，核心竞争力的拓展使企业经营风险下降，企业信誉度进一步提高使企业筹措资本的能力增强，企业发展需要更多资金投入，企业的借款量大增，企业面临较高的财务风险。
二、企业财务战略管理的基础理论传统观点认为，财务管理是一种战术职能管理行为，并不具有战略特征。
然而，随着战略管理理论、竞争理论的完善和发展以及现代企业规模的不断发展和行业竞争的加剧，人们逐渐认识到，财务管理并非企业的长远发展有着重要的影响，应提升到企业战略层面加以考虑。
基于知识管理的企业的核心竞争力
谢谢
2.1核心竞争力研究概况
2.1.2核心竞争力的特征
1、核心竞争力能够显著实现客户看重的价值，即具 有明显的增值性 2、在竞争方式上，企业的核心竞争力具有独特性， 难以模仿和超越
3、核心竞争力具有相互关联性
4、核心竞争力多层次性
2.2知识管理研究概况
2.2.1企业知识的分类
1、企业知识分可为隐性知识与显性知识
5结论
目前，企业处于一个全方位竞争的时代， 知识是核心竞争力的基础，它同时也影响 着核心竞争力的整体，核心竞争力也是知 识强弱的一种体现，两者是相互补充、相 辅相成的。核心竞争力是企业在长期生产 经营过程中形成的、以知识为基本构成要 素的一种能力。我国企业要加强企业知识 管理，增强核心竞争力，才能实现国际化、 全球化，使我国企业逐渐发展壮大。
2、企业知识也可分为内部知识与外部知识
2.2.2知识管理研究学派：
大概分为三个学派：
行为学派 、技术学派 、综合学派
知识管理过程
2.3核心竞争力与知识管理的契合关系
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
3 基于知识管理的企业核心竞争力的 培育策略
3.1树立以知识资本为核心的企业理念 3.2建立企业知识库 3.3建立知识管理创新体系
1 管理创新 2 组织结构创新 3 制度创新
3.4营造有利于知识共享的企业文化
4案例分析-中国移动通信集团北京有限公 司（简称：北京移动）
4.1北京移动简介 4.2北京移动知识管理策略 4.3北京移动知识管理建设内容 4.4北京移动知识管理实施步骤 4.5北京移动公司知识管理实施目前效果
基于知识管理的企业的核心竞争 力培育研究
提升国有煤炭企业核心竞争力探讨
提升国有煤炭企业核心竞争力探讨摘要：企业核心竞争力,又称核心能力或核心专长，是指企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力。
它以企业的技术能力为核心，通过企业战略决策、生产制造、市场营销、内部组织协调管理的交互作用而获得使企业保持持续竞争优势的能力。
关键词：国有煤炭；核心竞争力；分析前言企业核心竞争力的构成要素：人，观念和知识,科技、技术和专利，关系，组织结构，管理制度、销售网络、流程和企业文化。
企业核心竞争力具体体现为：决策竞争力、组织竞争力、员工竞争力、流程竞争力、文化竞争力、品牌竞争力、渠道竞争力、价格竞争力、伙伴竞争力、创新竞争力。
企业核心竞争力有两个方面的重要作用：一是有了核心竞争力，企业能够源源不断地推出新产品和新服务；二是如果有核心竞争力，企业就能创造出自己的竞争优势。
实际上，每个企业无论中外、大小、成败，都有核心能力，即企业的独特之处。
所不同的是企业的核心能力不一定是核心竞争力，真正的核心竞争力不仅是企业的优势之本，还需要一些必要条件。
核心竞争力有五个必要条件：稀有、可用、难以模仿、耐用、以及不可替代。
核心竞争力是煤炭企业获得长期稳定竞争优势的基础，核心竞争力一旦形成，就成为企业的战略性资产，并能够给企业带来可持续发展的竞争优势。
在煤炭竞争环境日益复杂化的今天，煤炭企业面对的是一个开放的市场，要想在竞争中保持较强的长期优势，就应该注重分析企业的竞争能力，不仅要关注外部环境变化给企业带来的机会和威胁，更要注重积累企业内部自身独特的资源优势，不断提高企业所特有的核心竞争力，以谋求企业的长远发展。
1 保持煤炭产量规模稳定作为煤炭企业，谁拥有了资源，谁就拥有了未来。
长期以来，煤炭主业一直是七煤集团公司生存发展的基础。
目前煤炭采选、煤焦产值仍占总产值的95%以上，在未来相当长的时间内，煤炭生产将一直是七煤集团公司可持续发展的核心和基础。
七煤集团公司要立足于当前资源逐步萎缩、后备资源严重不足、矿井和采掘接续较为紧张的实际，积极采取有效措施，内部挖潜，外部争取，为企业可持续发展战略顺利实施储备充足的煤炭资源。
企业核心竞争力
企业核心竞争力在市场经济迅猛发展的今天,企业面临的竞争压力越来越大;就装饰企业而言,以往这种压力更多地体现在国内同行业之间的竞争愈来愈激烈；而在中国加入WTO后,企业又面临着与打入中国市场的外资企业的竞争,这无疑又加大了企业间的竞争力度;怎样才能在激烈又复杂的竞争中保持优势地位,这是我们每个企业都必须面临的现实,而塑造优势的企业核心竞争力是我们面对竞争的惟一出路;一、企业核心竞争力1．什么是企业核心竞争力;企业的核心竞争力即是企业的核心能力,是企业获取和配置资源,以形成并保持竞争优势的能力,是以知识、技术为基础的综合能力;它表现为两种的能力：一是企业获取信息、知识、技术及相关资源并将其集成,转化为企业核心技术、核心产品并获得竞争优势的能力；二是企业组织、调动各生产要素进行生产,使各职能、各环节、各系统处于协调统一、高效运转并动态适应环境变化的能力;2．企业的核心竞争力是一个持续动态优化的过程,是企业获得竞争优势的基础前提;从市场定义看,它是"特有竞争力"；从其功能看,它是"资源优化配置模式"；从企业个性特长来看,它是"独一无二"或"难以模仿"的竞争优势;由此可见,企业核心竞争力是能提供企业在特定经营环境中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、智能、科研成果、互补性资产、运行机制等方面的有机组合；是不同的知识系统、技术系统、经营系统、管理系统、资本营运系统的有机组合；是企业适应环境能力、竞争能力、研究与开发能力、持续创新能力、资本营运能力等的优化组合;二、企业核心竞争力的构成1．研究和开发能力;它包括基础研究、应用研究和技术开发;基础研究的目的在于扩大企业的科学知识领域,为新技术的创造发明提供理论依据；应用研究是为获得新的产品而进行的创造性研究；技术开发是指利用从研究和实际经验中获得的知识,或从外部引进的知识、技术,为生产新的产品、建立新的工艺和系统,以及对现有技术、工艺、流程、装备、工具等进行改进的系统工作;就装饰企业的资本和科研实力而言,以上三个部分中,技术开发应是发展企业核心能力的重点,因为它是提高生产效率和产品质量的关键;2．持续的动态创新能力;创新能力是企业核心能力和旺盛生命力的源泉,具有具备持续的创新能力,才能在激烈的市场竞争中获胜;在这点上,装饰企业人才的培养和积累尤其重要,包括技术型和管理型人才,一支团结、稳定和不断充实的人才队伍是企业持续发展所需创新能力的源泉;3．转化能力;转化能力是将技术创新、知识创新、发明创造的成果转化为产品、服务或现实生产力的能力;只有这样才能提高企业的经营效率、效益和适应市场的能力;积极主动地把握转化能力的技能和技巧,是使企业在生产过程中始终处于行业领先地位的关键;这些技能技巧有：1组合：把各种有关技术、方法组合起来系统化,形成一个可实施的组合方案;2移植：将其它领域的方法、技术、知识、构思移植到装饰企业相关的技术创新中;3改造：对现有的装饰技术、工艺、流程、工具、设备等用新知识、新技术、新材料等进行改造和创新;4重组：将现有的方法、步骤、技巧、流程、程序、机构、组织等,随发展的不同时期及竞争的需要进行改组、整合,以其达到更有效、更优化;5集成：用现代集成思维模式,供助现代化辅助设备如办公自动化设备,开展技术集成和管理集成,使企业动作规范化;4．组织协调能力;一是将企业的生产、科技、经营、管理、文化各个部门、各种系统、各种组织机构、各种职能、各个环节、各种流程、各个岗位、各类人员等有机地组织、整合、集成,使企业运转高度协调、统一、高效、优质、安全；二是能随时适应环境的变化,自动协调,实现企业经营、创新的动态优化;装饰企业中如总经理办公室、总工办、工程部、预算部、业务部、材管部、项目部等各部门,它们在完成企业的经营活动中各自承担着不同的任务,从企业得到相应的资源配置包括人、财、物等,其内部有着各自的工作程序和资源分配;企业加强协调能力就是要将以上说的资源配置达到最优化,在优化的资源配置中取得最优的投入产出;5．应变能力;它是对客观变化的敏锐感应、反应和对应变化作出的应付策略的能力;对装饰企业来说,一是要有了解市场的能力,包括市场信息的收集、掌握、处理和反馈能力；市场调查研究分析能力；市场预测及对策能力；二是要有一支能攻克难关、应变力强、技术过硬,经营灵活的员工队伍,做到能以变求进,变中求发展;6．资本营运能力;企业的资产,包括固定资产、流动资产、无形资产一旦投入到企业的经营中来,便充当着资本角色;企业的资本运作就是以它们为对象,将其价值化操作,其目的就是确保资本增值和形成企业核心竞争力;如装饰企业的资质和以往经营活动中产生的企业信誉都是企业的无形资产,我们可将它合理利用,在承揽工程的工作中发挥作用,这就是将无形资产物化的一种资本营运;现代企业时刻都离不开资本的营运,怎样增强企业的资本营运能力,尤其是在工程运作与国际接轨后,对国际资本运营,工程运作中的保函实施,是摆在国内装饰企业面前的不可回避的课题;上面我们就企业核心竞争力的构成进行了探讨,那么怎样概括装饰企业的核心竞争力呢首先,我们应该对建筑装饰企业所处的竞争环境加以了解;7．装饰企业的竞争环境1建筑装饰企业的行业准入条件相对较低,目前装饰企业众多,且公司规模与素质参差不齐,导致行业竞争的白热化和复杂化；2随着社会的发展和人民生活水平、鉴赏水平的提高,现代化的装饰理念和技术正逐步取代传统理念和技术中落后的部分,且随着社会的变化而不断变化发展；3装饰行业的高利润时期即将过去,高质量、微利润的时期已经到来,且将成为今后的主要特征,与过去卖方市场相比,现在装饰行业是买方市场,企业效益的取得更加依赖科学的经营管理;4获取及处理行业信息的速度越来越成为企业生存的关键等;面对如此的竞争环境,结合以上核心竞争力构成的探讨,我们可以将装饰企业的核心竞争力概括为：先进的信息获取的处理能力；科学完善的管理能力；先进的技术能力和科学合理的资本营运能力;先进的信息获取和处理能力使企业能在激烈复杂的竞争中先期发现机会,把握机遇,赢得市场;科学完善的管理能力使企业资源得最优化配置,体现在企业运作的效率和效益的最优上;先进的技术支持能力是企业经营的坚实基础;科学合理的资本营运能力是使企业资本增值的必要保障;三、企业文化与企业核心竞争力上面我们谈到了企业的核心竞争力以及它的一些组成要素,同时我们也认识到这种核心能力的形成和发挥必须得到企业中各个部门或组织的支持与配合,其中最根本的基础是该企业的文化;一旦这种文化被融入部门或组织,它便会为全体成员提供行为准则,不管他们在任何地方做任何事,他们都能运用已融入他们心中的价值观指导自己的行动,而企业文化的形成需要更长的时间,才能陶冶出适当的行为模式和员工对工作的正确认识;企业文化就是为企业成员普遍遵守和奉行的共同价值观和信念;它是在企业在长期实践中逐步形成的,包括价值标准、经营哲学、管理制度、思想教育、行为准则、文化传统、风俗习惯、典礼仪式和组织形式等,其中,共同的价值观是形成企业文化的核心;塑造和培育企业文化的目的就是借以增强企业的内聚力、向心力和能动力、齐心协力实现企业的经营目标,而实现企业经营目标的根本保障是企业的核心竞争力;由此可见,只有建立在有本企业特色企业文化基础上的企业核心竞争力才是可持续发展的、有活力的竞争力;四、本公司的企业文化与核心竞争力--和作为一级建筑装饰施工、甲级建筑装饰设计企业,深圳市本行业第一家进行国有股份制改造的企业,公司在长期的经营实践中逐步形成了有本企业特点的企业文化;它的核心可归纳为一个"和"字,即：体现在经营运作上的"和顺"；职能部门配合上的"和谐"；内部人际关系上的"和气"；与政府部门沟通上的"和睦"；与建设方合作上的"和拍"等;这种融合在管理中的企业文化,提高了企业核心竞争力,增强了企业的凝聚力；减少了部门之间的摩擦,创造了和谐的工作环境；激发了员工的工作热情和进取精神；同时它使员工工作中的行为自觉地与企业经营目标保持一致,在完成公司任务的同时,提高了公司的声誉,扩大了公司的社会知名度和影响力;而我们的企业将保持更有利的优势,立足于全新的市场;。
企业核心竞争力又称核心能力
企业核心竞争力又称核心能力，是美国著名管理学着普拉哈德和哈默尔在1990年提出的。
他们认为：随着世界的开展变化和全球经济一体化的加强，企业间的竞争力会逐渐加剧，产品的生命周期也会相应缩短，企业的成功不再归因于偶然的产品开展或者灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。
他们认为：“能够使竞争力独树一帜的能力才可称为核心能力。
〞核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德〔〕和伦敦商学院教授加里•哈默尔〔Gary Hamel〕在其合著的?公司核心竞争力?〔The Core Competence of the Corporation〕一书中首先提出来的。
他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能〞。
从与产品或效劳的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或效劳里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。
起源开展编辑本段回目录在普拉哈拉德和哈默尔看来，核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力根底。
其次，核心竞争力对创造公司最终产品和效劳的顾客价值奉献巨大，它的奉献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。
最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。
正如海尔集团总裁张瑞敏所说的那样：“创新〔能力〕是海尔真正的核心竞争力，因为它不易或无法被竞争对手所模仿。
〞核心竞争力是一个企业〔人才，国家或者参与竞争的个体〕能够长期获得竞争优势的能力。
是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。
核心竞争力，又称“核心〔竞争〕能力〞、“核心竞争优势〞，指的是组织具备的应对变革与剧烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。
核心竞争力是企业竞争力中那些最根本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。
核心竞争力
核心竞争力Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998核心竞争力核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。
其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。
最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。
核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。
是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。
核心竞争力，又称“核心（竞争）能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。
核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。
现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。
核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。
其次，核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大，它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。
最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。
企业是否具备创新技术往往对其发展有着决定性作用。
技术创新，它要求实现的是产品的功能性、独特性以及超越行业平均水平的尖端性。
这种优势的技术，会为企业带来超过普通企业的客户关注度以及市场广泛度。
即便是在信息时代，各种智能化设备的出现大大降低了对人力资源的要求，但是具备创新能力的人才依旧是这个时代不可多得的财富。
核心竞争力 核心能力
Prahalad, C. K. & Hamel在1990年正式提 出企业核心能力的概念正是这种研究深入 到一定时候的必然结果.
核心能力理论的历史地位
战略管理理论的发展经历了三个阶段:经 典战略理论阶段,产业结构分析阶段(波 特阶段)和核心能力理论阶段.核心能力 理论代表了战略管理理论在九十年代的最 新进展
普拉哈拉德简介
哥印拜陀克利修那普拉哈拉德1941年 出生于印度南部泰米尔纳德邦的哥印拜陀 镇,他从金奈的马德拉斯大学物理系毕业 后,在联合碳化电池公司的一个分部担任 经理,积累了一定的管理经验.之后他留 学美国继续深造,获哈佛大学的博士学位. 他在印度及美国都担任过教职,最终加盟 密歇根大学商学院,现为商业管理哈 维C弗鲁豪夫讲席教授.
企业核心能力又可分为两种子核心能力:企业所在行业市 场中的核心能力和企业在行业竞争板块中的核心能力—行 业核心能力和板块核心能力.行业核心能力指的是企业所 拥有的在所处行业中数一数二的优势竞争能力,而板块核 心能力则指的是企业在行业的细分市场(战略板块)上进行 竞争时所具有的数一数二的优势能力.板块是由一个行业 中业务相近或相同的企业群组成.他们构成一组彼此在同 一特定目标市场上竞争的企业,形成战略板块.这些企业 相互之间以其各自不同的"变性特征"区分开来.变性特 征的性质依赖于市场结构和竞争业务的特性,包括企业自 身的规模和范围经济,专利技术,政府许可,渠道控制, 营销队伍和服务等管理与技能,形成不同于他企业的竞争 和行为特征.变性特征在战略板块的竞争中起着主导作用.
市场机会能力是指由于市场环境的变化, 有的市场机会消失,新的市场机会产生, 从而要求企业应该或必须具备能适应市场 新机会的相关能力.如果企业原有的行业 核心能力或板块核心能力与市场环境变化 带来的市场机会能力相一致,通过进一步 的培育和提升,得以可持续发展,企业便 可获得相应的企业核心竞争力,
影响自制外包决策的因素
影响自制外包决策的因素通过对自制外包优缺点的分析，研究出影响自制外包决策的因素有以下几方面：1）核心竞争力核心竞争力又称核心能力，指的是能使企业与众不同并立于不败之地的特点。
核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。
核心竞争力“偷不去，买不来，拆不开，带不走，流不掉”。
企业的资源包括原材料、技术和信息、资金、人力资源等要素，资源的有限性往往是制约企业发展的主要瓶颈。
只要企业准确定位自己的核心能力，就具备了一自有资源桥东外部资源为我所用的筹码。
分析一项业务是自制还是外包，首先需要确定该业务手否能给企业带来竞争优势。
只要是企业竞争优势的来源业务，即使自制成本高，企业也绝不能将其外包出去。
另外ia，企业竞争优势是一个动态的概念，企业不能只在“现在”这个时间点上对核心业务和非核心业务进行判断，还必须对将来可能的新兴市场有所预期。
业务与企业竞争优势的相关性分析对于自制与外包决策时至关重要的，只有非竞争优势来源业务才可能被考虑外包。
考虑哪些产品需要自制、哪些业务需要外包实质上就是决定培养、开发利用并提升企业核心竞争力的过程。
核心竞争力不是企业生产的具体产品，也不是注入生产、销售、人力资源、财务等功能，而好似跨部门的以知识而非资产左右全何止是产权本身为基础的技能集群。
衡量核心竞争力最重要的标准就是竞争优势。
一旦企业确定了自己的竞争优势，那些不产生核心竞争力的业务就可以考虑外包或者采购，而把主要精力和资源集中于核心竞争力的培育、保持和发展上，同时还能集成多家优秀而专业的外部服务供应商为企业所用。
2）成本分析除了业务的战略地位之外，成本无疑是外包决策者首先要分析的因素。
自制——外包决策成本分析就是将一项业务自己承担的全部成本与外部采购的成本进行比较并采纳低成本的运营方式。
企业的自制成本即企业自制某种产品或业务，或者企业自行承担某项业务的全部成本。
企业核心竞争力的构成及获取路径探析
争力 中那些主要的 、起决定性作用的 、能
◆
领导层对核心竞争力的贡献主要体现 于其决策的正确性和对企业运行的控制能
力 。决 策 是 企 业 领 导 层 建 立 在 对企 业 内外 环 境 分 析 基 础 上 的 对 企 业 发 展 方 向 和重 大 问题 的 定 位 。 无 数 事 实 证 明 ，企 业 最 大 的 内容 摘 要 ：本 文 考 察 了企 业 核 心 竞 争
利润 、 明显优 于 且不 易被 竞 争 对 手 模仿 、 能
够不断提高客户价值并使企业 获得可持续
企 核 竞 力 业 心 争 的
构 获取 径 成及 路 探析
■ 李明星 ２ 博士后 张留建 ３（ 、江苏大学工商 管理 学院 江苏 、 １
发展的能力 ， 才是真正 的企业核心 竞争力。 由核心 竞争力外化、派生出来 的能力多不 胜数 ，但是所有的能 力都 无一例外地为人 所有 、所有的企 业资源包括企业有形资源 和无形 资源都 为人所用。因此 ，“ ”才是 人 企 业核心竞争 力最本质 的构成要素。从逻 辑上讲 ，凡 事都是人 干的，这种能够持续 不断地产生 出竞争力 的力量只能是来 自于
业致 富的源泉。迄今 ，许多企业设立 了革 新奖 、合理化建议奖等 ，其 目的正是 为了 激励这种创造 性并使之发扬光大。
决定 了公司的竞争力 ，但 长期 而言 ，起决 定 作 用的是 造就 和增 强公 司 的核心 竞争 力” 。西方学者鲍 ・ 埃里克森和杰斯 帕 ・ 米
谓企 业核心 竞争力 ，本质是指那些能够促 使企业持续不断的产 生出竞争 力和竞争优
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
企业核心竞争力又称核心能力，是美国著名管理学着普拉哈德和哈默尔在１990年提出的。
他们认为：随着世界的发展变化和全球经济一体化的加强，企业间的竞争力会逐渐加剧,产品的生命周期也会相应缩短,企业的成功不再归因于偶然的产品发展或者灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。
他们认为:“能够使竞争力独树一帜的能力才可称为核心能力。
”
核心竞争力的概念是1990年美国密西根大学商学院教授普拉哈拉德(C.K.Praｈａlａd)和伦敦商学院教授加里•哈默尔(Gary Hａmel）在其合著的《公司核心竞争力》(ThｅCｏre Compｅｔence ｏｆtｈe Corporａｔioｎ)一书中首先提出来的。
他们对核心竞争力的定义是:“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。
从与产品或服务的关系角度来看,核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。
起源发展编辑本段回目录
在普拉哈拉德和哈默尔看来,核心竞争力首先应该有助于公司进入不同的市场，它应成为公司扩大经营的能力基础。
其次,核心竞争力对创造公司最终产品和服务的顾客价值贡献巨大,它的贡献在于实现顾客最为关注的、核心的、根本的利益，而不仅仅是一些普通的、短期的好处。
最后，公司的核心竞争力应该是难以被竞争对手所复制和模仿的。
正如海尔集团总裁张瑞敏所说的那样：“创新（能力)是海尔真正的核心竞争力,因为它不易或无法被竞争对手所模仿。
”ﻫ
核心竞争力是一个企业(人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。
是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。
ﻫﻫ核心竞争力,又称“核心(竞争)能力”、“核心竞争优势”，指的是组织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。
ﻫ核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力,是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。
ﻫ现代企业的核心竞争力是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合，是能够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态平衡系统。
特征来源编辑本段回目录
为企业提供了一个进入多种产品市场的潜在途径(延展性）；为顾客带来较大的最终用户价值(有用性）。
公司是否有出色的业绩或者就长远来说稳定的优势，最终还要由企业的上帝——顾客来评判。
一切竞争归根到底都是为更好地满足顾客的使用需求,都必须使产品具有顾客认可的实用价值；不易被竞争对手模仿（独特性)。
一般来说,企业的核心竞争力具有对竞争对手而言越高的进入壁垒,核心竞争力结构中的智能化成分所占的比重越大，企业便可凭借其核心竞争力获得越长期的竞争优势;叠加性。
即两项或多项核心能力一经叠加,可能会派生出一种新的核心能力,而且这种新的核心能力往往不止是原来几项核心能力的简单相加,这类似于经济学中的范围经济和物理学中的共振所体现出来的性质。
企业的核心业务是指能够为企业带来最大效益的、企业在行业内占据优势的业务。
在确定企
业的核心业务之前,请先问自己几个问题:1．企业是如何成长的？2．有没有核心业务？3．过去的核心业绩是什么？4.今天的核心业务是什么？5.明天的核心业务是什么？中国的许多企业都陷入了这样一个误区,就是看到什么产品获利高就从事这种产品的生产，所以今天做饮食，明天出售水泥，后天又经营房地产,结果企业没有核心业务，经不起市场风险。
构成要素编辑本段回目录
企业在构建核心竞争力的时候,要从八个方面考虑,但是最后必须凝聚在一个点上。
构建一个企业的核心竞争力可以从八个方面考虑:ﻫﻫ１、企业的规范化管理。
企业的规范化管理也是基础竞争力的管理,在前面讲过,很多企业都有“两低一高”的现象,基础管理差、管理的混乱使得企业的成本居高不下。
ﻫ
2、资源竞争分析。
通过资源竞争分析，明确企业有哪些有价值的资源可以用于构建核心竞争力,如果有，具体应该怎样运用。
核心竞争力打造
3、竞争对手分析。
对竞争对手的分析能够让企业知道自己的优势和劣势,企业平时要留意收集竞争对手的信息和市场信息，及时掌握对手的动态。
４、市场竞争分析。
对市场的理解直接影响到企业的战略决策，如果对市场把握不准,就会给企业带来很大的危机。
如２０世纪５0年代,王安电脑公司曾经红火一时,最后却倒闭了,其中一个主要原因就是当年的王安对市场的评估出现了战略性的错误,当时王安认为在未来的三五年内国际电脑市场会以小型机和中型机为基础,而不是家庭PC机,然而事实恰恰相反,家庭电脑成为了电脑市场的主流。
由于对市场的理解出现了错误，公司的战略也随之出现偏差,而竞争对手却把握住了时机,所以王安电脑公司被挤出了市场。
ﻫ
５、无差异竞争。
所谓的无差异竞争是指企业在其他方面都不重视，只强调一项,那就是价格,也就是打价格战。
中国的很多企业都经常使用这种竞争方法，可是事实上,世界一些有实力、有基础的大企业都轻易不用这一方法。