工商管理案例分析

工商管理案例分析

以娃哈哈公司在2010年之前的迅速发展和在新时期的转型失败为例

案例：杭州娃哈哈集团有限公司成立于1987年，前身为杭州市上城区校办企业经销部，公司从3个人、14万元借款起家，现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。但是随着中国饮料市场的蓬勃发展，在2010年以后，中国的饮料品市场迎来了百花齐放的局面，大量舶来品牌的涌入，加上无数本土新兴饮料品牌如雨后春笋般一一涌现，对于一直以来是中国饮料产品龙头企业之一的娃哈哈公司来说无疑是一次巨大的挑战，面对这样的局面，宗庆后就曾公开表示，要“再造一个娃哈哈”，并将 2014 年的营收目标定为1000 亿元。但是，营收的持续下滑，宗庆后离他的千亿营收梦想相去愈远。近年来，为了实现其千亿目标，“多元化”探索成为宗庆后继“饮料大王”后的另一个标签。宗庆后曾对记者表示，娃哈哈在饮料行业已经做大做强了，是一个龙头企业，很难实现千亿规模的目标，所以要过多元化来实现。他斥资 17 亿元投资娃欧商场，定位于满足中国中产阶层消费趋势，销售知名度较低的欧洲品牌，甚至还计划 5 年内在全国开设 100 家连锁店。甚至一度要到澳大利亚开采铁矿，放弃后又计划在西澳大利亚建养牛场和奶粉厂。此外，娃哈哈还试水

了童装、乳业、酒业，重金砸向商业零售等，以宗庆后的思路，是利用娃哈哈的品牌和过程积累的渠道优势，嫁接新进入的产业方向上，快速实现合力，完成多元化布局和突围。但是最终尝试下来，多元化全部被打上了“失败”的烙印。根据娃哈哈公司在2010年之前巨大成功和在10年之后的转型失败，我从娃哈哈公司的项目管理方面对其进行分析。

一、项目管理制度

娃哈哈的项目管理模式承接绝大多数国产企业的方式，即集权、军事化管理，其中最为典型的就是宗庆后的家长式管理，在这种管理模式下，娃哈哈在执行力和生产效率上达到了极致，而在项目的管理上，娃哈哈集团的项目组织设置不同于一般的集团企业，在娃哈哈的项目管理制度上，项目经理人并没有对项目的高度决策能力，整个项目需要由公司总经理，也就是宗庆后决策批准，这样的制度决定了总经理权利的高度集中，也保证了各个项目在管理运行上的制度严谨和高效统一。集权式的项目管理制度在娃哈哈公司起家发展上无疑起到了至关重要的作用，无论是AD钙奶还是营养快线等娃哈哈王牌产品在这种高效、严谨的项目运营上都获得了极大成功，而且这种自上而下、高压高效的制度结构为娃哈哈公司的经营运营节省了大量了时间成本，同时也提高了运行效率。但是高度集权式的管理制度却没有在2010年之后的市场环境上起到应有的作用。

缺少弹性和灵活性的制度，降低了项目团队对于外部环境的应变

能力。2010年之后的市场环境考验的是公司对于市场变化的灵敏度，而娃哈哈公司在这种环境下没有高效的反应能力，下级单位对上级部门依赖思想重，项目成员的工作热情和积极性、主动性和创造性十分低下，这样的项目运行制度是娃哈哈转型失败的根本原因。

二、项目决策失败

从娃哈哈公司的项目运行制度上我们得知，娃哈哈公司总经理也就是宗庆后是所有项目的唯一决策人，而宗庆后个人在公司的管理决策上带有浓烈的个人主义色彩，他很少看市场分析报告，决策往往凭借直觉和经验。这样的决策模式等于将整个公司发展系与一人之上，不可否认的是，在娃哈哈公司前期的发展上来看，宗庆后的个人主义决策是娃哈哈公司发展壮大的重要因素，但是在2010年娃哈哈公司开始的多元化发展上，也是宗庆后的决策失误，在没有投资重心的情况下乱投一气，将娃哈哈公司提前带入了发展瓶颈期。

一、项目管理运营

娃哈哈公司在前期的项目管理上极具针对性，以AD钙奶为例，在整个产品项目的启动、制定计划、实施计划、项目收尾、项目维护中都有着完整的流程。并且伴随着消费群体和市场状况的不断变化，AD 钙奶的项目运营也随之跟进，这也是娃哈哈公司旗下多款产品长久不衰的重要原因。

但是，面对娃哈哈公司转型多元化发展这一项目的开展却完全没有了娃哈哈公司一贯的务实、有效的运营方针。多元化发展项目从提出到发展再到目前的失败所经历的时间周期十分短暂，整个项目几乎就

是没有根据性的撒网式投资，大量的投资项目没有考虑到市场的需求和变化，一些投资方向甚至是娃哈哈从未涉及过的领域，这跟这个项目的负责人，也就是宗庆后本人在面对新的市场条件下的领导能力和决策协调能力的下降是离不开的。因此在项目的管理运营上，娃哈哈公司出现了极大的管理失误。

二、解决措施

在面对不断变化的市场环境和屡遭挫折的多元化转型失败，娃哈哈公司如何从项目管理角度解决这些问题，以下我提出我的见解。1、项目启动要结合多方意见

目前的市场环境大趋势是个性化和互联网经营，在这样的条件下，高度的集权和家长式的管理不在能够适应当前市场，这样的条件下，娃哈哈公司在运行项目的启动中需要听取各方意见，在公司内部或者项目团队中增设市场应对部门和电子商务部门，并给予他们相应权力以面对不断变化的市场环境

2、项目计划实施执行需要完整流程

娃哈哈公司目前在国内同行业企业中依旧堪称是支柱性的集团，它所面临的的竞争之激烈、市场环境之复杂绝不是单凭一个人就能解决的，在项目的计划阶段和实施阶段，需要一套完整的项目运营流程，不能够只靠单方面的臆断来考虑项目运行。应急式的市场反应方略和项目应急小组的设置也应该是项目管理的重中之重。

3、项目运营要考虑市场变化

在娃哈哈公司的项目启动和实施过程中要时刻关注市场环境的变化，这需要在项目团队中设立市场反应部门，并且要求项目团队有一套完整的市场应对方案，还需要项目负责人对于市场变化具有高度的敏锐度和相应的决断能力。