成本领先战略PPT课件
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五大战略之---成本领先战略
五大战略之-—-成本领先战略成本领先战略的类型成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
根据企业获取成本优势的方法不同,我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型:（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。
（2）改进设计型成本领先战略；（3）材料节约型成本领先战略;（4）人工费用降低型成本领先战略；（5)生产创新及自动化型成本领先战略；从国际范围角度来看，在20世纪70年代随着经验效益被人们所认识,成本领先战略逐渐成为多数企业所采用的战略.这一战略的优势在于：•企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。
即在竞争对手在竞争中不能获得利润、只能保本的情况下，企业仍能获利。
•面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力,处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权,可以低于购买商讨价还价的能力。
•当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困难。
•企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势,使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。
•在与替代品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。
成本领先战略的收益与风险采用成本领先战略的收益在于：(1)抵挡住现有竞争对手的对抗；（2）抵御购买商讨价还价的能力；(3）更灵活地处理供应商的提价行为；(4）形成进入障碍；（5）树立与替代品的竞争优势。
采用成本领先战略的风险主要包括：（1）降价过度引起利润率降低；(2)新加入者可能后来居上；（3)丧失对市场变化的预见能力;（4）技术变化降低企业资源的效用;（5）容易受外部环境的影响.案例：淮南矿业集团成本领先战略［3］1、构建完善的成本控制责任体系。
重点解决成本控制过程中职责不清，权限不明问题。
建立集团公司、基层单位及各单位领导、部门、科区和操作人员各个层面的成本责任控制体系，将成本责任逐层落实到位,压力层层传递.2、建立严谨的成本管理科学体系。
(精品) 战略管理课件：成本领先
4-16
Cost Leadership
Implementing a Cost Leadership Strategy
A strategy is only as good as its implementation
Strategy is implemented through organizational structure ate R&D
Corporate Finance
Strategic Planning
Corporate Marketing
Corporate Human
4-19
Cost Leadership
Organizational Structure
Simple Structure Owner / Manager
• Owner/Manager makes all major decisions directly and monitors all activities
降低纵向并购的动机
Substitutes
• competitors rationally avoid price competition
Suppliers
• limits attractiveness of substitutes
降低替代的吸引力
• increases importance of the focal firm to the supplier 增加公司对供应商的重要性
• this structure makes sense when the firm is involved in more than one business or has grown large enough to justify geographic divisions
Cost Leadership
Implementing a Cost Leadership Strategy
A strategy is only as good as its implementation
Strategy is implemented through organizational structure ate R&D
Corporate Finance
Strategic Planning
Corporate Marketing
Corporate Human
4-19
Cost Leadership
Organizational Structure
Simple Structure Owner / Manager
• Owner/Manager makes all major decisions directly and monitors all activities
降低纵向并购的动机
Substitutes
• competitors rationally avoid price competition
Suppliers
• limits attractiveness of substitutes
降低替代的吸引力
• increases importance of the focal firm to the supplier 增加公司对供应商的重要性
• this structure makes sense when the firm is involved in more than one business or has grown large enough to justify geographic divisions
成本领先战略：优化成本结构
成本领先战略在企业竞争中的作用与价值
提高企业竞争力
• 降低成本以获得价格优势 • 提高生产效率与资源利用率 • 优化企业管理水平与运营效率
创造持续竞争优势
• 成本领先战略有助于抵御市场风险 • 成本领先战略有助于企业长期发展 • 成本领先战略有助于提高企业盈利能力
成02本结构分析：识别优化
关键环节
降低售后服务成本
• 提高售后服务质量 • 提高售后服务效率 • 降低售后服务成本
降05低创新成本：实现持续
创新与成本优势
建立创新成本管理体系与激励机制
建立创新成本管理体系
• 设定创新成本目标 • 监控创新成本 • 评估创新成本效果
建立创新激励机制
• 激励员工参与创新 • 激励企业投入创新 • 激励创新成功
CREATE TOGETHER
DOCS
DOCS SMART CREATE
成本领先战略：优化成本结构
成01本领先战略的基本概念
与重要性
成本领先战略的定义与核心要义
成本领先战略是一种竞争战略
• 通过降低成本以获得竞争优势 • 以低价吸引消费者，提高市场份额 • 通过规模经济降低成本
成本领先战略的核心要义
• 分析市场变化对成本领先战略的影响 • 调整成本领先战略目标 • 调整成本领先战略计划
优化成本领先战略
• 优化成本领先战略措施 • 优化成本领先战略实施方式 • 优化成本领先战略监控与评估
CREATE TOGETHER
DOCS
谢谢观看
THANK YOU FOR WATCHING
成本结构的分类与组成部分
成本结构的分类
• 固定成本 • 变动成本 • 半变动成本
成本结构的组成部分
战略管理课件及案例选编_14 案例3：春秋航空的成本领先战略
即使面临世界性经济危机，春秋国旅和春秋航 空也并没有恐慌，甚至连特别的应对策略也没有制 定，王正华说：“2007年7月份时，我们有了8架飞 机。我们说停一停，整整一年不发展，没有进一架 飞机，一直到2008年的8月份我们才进第9架飞机， 当时很多同仁都反对，说现在是市场最好的时候， 不发展多可惜啊，但是我们宁可花差不多一年的时 间，把内部的管理、人员、组织构架、文化、安全， 下功夫夯实了，我觉得是必要的。” 由此我们可以看出，在世界性经济危机这个大 环境下，一个公司的存在和发展，关键是看它自己 的内在功夫，根据内部建设，做该做的事情，不随 波逐流。
三、春秋航空的创新战略模式
站着乘飞机
空中商城 廉价模式
站着乘飞机
1.需求推动：“让乘客站着乘飞机”，春 秋航空早在今年年初就有了这个想法。近 期随着航线扩充、客源增加，公司现有的 13架飞机难以周转，卖飞机站票的意愿变 得越发强烈。 2.成本推动：按春秋航空的想法，让乘客 换个姿势，一架飞机至少可以多载40%的旅 客，公司成本能在现有基础上再摊薄两成， 机票价格也有了更大的下浮空间。
网络技术，降低服务成本
早在春秋国旅时期，王正华就意识到了科技 的重要性。在其他同行依旧采用手工预订时，春 秋国旅耗资近2,000万元、历经6年多时间建设网 络销售体系。1998年，最高峰时春秋拥有4,000多 个网络代理。网络平台为春秋国旅的规模化扩张 奠定了坚实的技术基础。春秋航空成立后，王正 华大胆依靠自己的IT力量，开发中航信的离港和 销售系统，并采用多种促销手段鼓励顾客进行网 络购票。目前，春秋航空80%的机票都是通过网络 销售的，大大节约了春秋航空的销售服务成本。
返回
企业文化，降低执行监管成本
好的管理战略还需要好的管理执行。春秋航 空在管理执行方面奉行“想好了就去做”的朴素 思维，“无论遇到多大困难，都会咬定青山不放 松”。王正华以身作则，上行下效，团队形成了 很好的行为习惯；更巧妙地用企业文化搭台，让 员工唱戏，大大降低监管成本。 任何一个到了春秋的人，都会马上得出这样的 结论：这个群体能干事，有发展，有凝聚力，大 家抱团地去干活的积极性非常高。
第4章 成本领先战略
2004.3
工 贸 分设 … 分 公备 制 公 司造 司
矿 业 分 公 司
重庆大学经管学院
©孟卫东，张卫国，龙勇
4.5成本领先战略的组织与实施 Organizing to Implement Cost Leadership Strategies 2.邯钢管理控制体系 Management control systems
：毛利
重庆大学经管学院
©孟卫东，张卫国，龙勇
2004.3
4.3成本优势的建立 Sources of Cost Advantage
4.3.1 开发成本优势 Development Cost Advantage
1、与经营规模或经验积累有关的成本优势来源 · 规模经济/规模不经济 · 产能利用率 · 学习曲线经济
Organizing to Implement Cost Leadership Strategies
4.6 小结 Summary
重庆大学经管学院 ©孟卫东，张卫国，龙勇 2004.3
4.1概述 Introduction
4.1.1基本战略的分类 The Categories of Strategies
处 室 公 司 办 公 室 进 出 口 公 司 二级生产或辅助单位
后勤单位
总 调 度 室
…
销 售 处
财 务 处
生 活 部
医 培教 院 训育 部
投 资 公 司
制邯 …品 嘉 公钢 司铁
有衡 限水 公薄 司板
邯 钢 实 业 公 司
有舞 … 有邯 有富 限阳 限钢 限江 公钢 公股 公钢 司铁 司份 司铁
1、建立适应市场经济的目标成本体系（严格的成本控 制体系）； 2、分解和落实目标成本，建立把成本效益指标量化到 个人的成本责任保证体系（强调量化成本目标） 3、核算和控制目标成本，及时发现、调整实际成本与 目标成本的差异（严密监督、控制各项成本）；
工 贸 分设 … 分 公备 制 公 司造 司
矿 业 分 公 司
重庆大学经管学院
©孟卫东，张卫国，龙勇
4.5成本领先战略的组织与实施 Organizing to Implement Cost Leadership Strategies 2.邯钢管理控制体系 Management control systems
：毛利
重庆大学经管学院
©孟卫东，张卫国，龙勇
2004.3
4.3成本优势的建立 Sources of Cost Advantage
4.3.1 开发成本优势 Development Cost Advantage
1、与经营规模或经验积累有关的成本优势来源 · 规模经济/规模不经济 · 产能利用率 · 学习曲线经济
Organizing to Implement Cost Leadership Strategies
4.6 小结 Summary
重庆大学经管学院 ©孟卫东，张卫国，龙勇 2004.3
4.1概述 Introduction
4.1.1基本战略的分类 The Categories of Strategies
处 室 公 司 办 公 室 进 出 口 公 司 二级生产或辅助单位
后勤单位
总 调 度 室
…
销 售 处
财 务 处
生 活 部
医 培教 院 训育 部
投 资 公 司
制邯 …品 嘉 公钢 司铁
有衡 限水 公薄 司板
邯 钢 实 业 公 司
有舞 … 有邯 有富 限阳 限钢 限江 公钢 公股 公钢 司铁 司份 司铁
1、建立适应市场经济的目标成本体系（严格的成本控 制体系）； 2、分解和落实目标成本，建立把成本效益指标量化到 个人的成本责任保证体系（强调量化成本目标） 3、核算和控制目标成本，及时发现、调整实际成本与 目标成本的差异（严密监督、控制各项成本）；
成本领先战略课件(PPT 49张)
第五章 成本领先战略
•重点介绍如何建立相对于竞争对 手的成本优势，并分析成本领先 战略的价值与风险及其充分实现 所需要的组织保障。
基本战略的构成与分类
公司战略
战略 稳定型战略 增长型战略 防御型战略 多元化战略 一体化战略 国际化战略
成本领产品差异战略
实践：
许多企业采用成本领先战略取得了良好的绩效； 邯钢以严格的成本控制取胜，形成了著名的邯钢 经验； 格兰仕以低成本、低价格作为基本竞争策略，形 成了极高的市场占有率，并且有效地阻止了竞争 对手的进入，成为世界上第一大微波炉生产企业； 佐丹奴、大宝等品牌；
二、成本优势的建立
1. 2.
业务战略（又称为业务层战略），主要关 心如何将既定的业务做好，就是企业如何 在一个特定的行业中建立起相对于竞争对 手的有利地位，即竞争优势； 业务战略主要包括：竞争战略、合作战略、 动态竞争战略； 竞争战略：主要依靠自身努力做的比对手 好； 动态竞争战略：根据对手的行动和反应而 采取相应的行动；
2、成本领先战略的定价
成本领先战略的企业往往会采用低价策略 来吸引顾客购买，因为其成本较低，但这 样会减少收入。为此，必须增大产量以保 持甚至增加收入。
成本领先的企业还有另一种选择，就是不 刻意追求更大的市场份额，而将价格定得 与竞争对手大致相当，以提高毛利率进而 增加总利润。
总体来讲，成本领先战略就是以大规模生 产和经营来降低成本，再以低成本所支持 的低价格来赢得市场，增加收入，最终实 现赢利。 “薄利多销”是成本领先战略最好的概括。 而规模经济则是成本领先战略最根本的经 济学逻辑。
采购经济性
大规模经营必然伴随大规模采购，而 大批量采购通常能够得到批量折扣， 同时，单位采购成本也会降低。因此， 大企业比小企业具有天然的成本优势。
•重点介绍如何建立相对于竞争对 手的成本优势，并分析成本领先 战略的价值与风险及其充分实现 所需要的组织保障。
基本战略的构成与分类
公司战略
战略 稳定型战略 增长型战略 防御型战略 多元化战略 一体化战略 国际化战略
成本领产品差异战略
实践：
许多企业采用成本领先战略取得了良好的绩效； 邯钢以严格的成本控制取胜，形成了著名的邯钢 经验； 格兰仕以低成本、低价格作为基本竞争策略，形 成了极高的市场占有率，并且有效地阻止了竞争 对手的进入，成为世界上第一大微波炉生产企业； 佐丹奴、大宝等品牌；
二、成本优势的建立
1. 2.
业务战略（又称为业务层战略），主要关 心如何将既定的业务做好，就是企业如何 在一个特定的行业中建立起相对于竞争对 手的有利地位，即竞争优势； 业务战略主要包括：竞争战略、合作战略、 动态竞争战略； 竞争战略：主要依靠自身努力做的比对手 好； 动态竞争战略：根据对手的行动和反应而 采取相应的行动；
2、成本领先战略的定价
成本领先战略的企业往往会采用低价策略 来吸引顾客购买，因为其成本较低，但这 样会减少收入。为此，必须增大产量以保 持甚至增加收入。
成本领先的企业还有另一种选择，就是不 刻意追求更大的市场份额，而将价格定得 与竞争对手大致相当，以提高毛利率进而 增加总利润。
总体来讲，成本领先战略就是以大规模生 产和经营来降低成本，再以低成本所支持 的低价格来赢得市场，增加收入，最终实 现赢利。 “薄利多销”是成本领先战略最好的概括。 而规模经济则是成本领先战略最根本的经 济学逻辑。
采购经济性
大规模经营必然伴随大规模采购，而 大批量采购通常能够得到批量折扣， 同时，单位采购成本也会降低。因此， 大企业比小企业具有天然的成本优势。
竞争战略(PPT38页)
能力
标志
言行、举止 传播媒体
可信度 环境
可靠性 项目、
敏感度 事件
可交流性
宝洁：差异化战略
宝洁公司旗下有四个著名的洗发水品 牌：飘柔、海飞丝、潘婷和沙宣，大 家对它们各自有什么印象呢？在宝洁 狂轰滥炸的广告攻势之下，我相信大 家差不多会有如下的感觉――飘柔是 让头发柔顺飘逸的；海飞丝是给头发 去屑的，“头屑去无踪，秀发更出众” 嘛；潘婷是营养保健头发的；而沙宣 是调节头发水分与营养的，最专业。
（4）行业中各细分部门在规模、成长率、 获利能力方面存在很大差异，致使某些细分 部门比其他部门更有吸引力
收益
（1）集中化战略便于集中使用整个企业的 力量和资源，更好地服务于某一特定的目标； （2）将目标集中于特定的部分市场，企业 可以更好地调查研究与产品有关的技术、市 场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做 到“知彼”； （3）战略目标集中明确，经济效果易于评 价，战略管理过程也容易控制，从而带来管 理上的简便。
三、 差异化战略的收益与风险
收益： （1）建立起顾客对企业的忠诚； （2）形成强有力的产业进入障碍； （3）增强了企业对供应商讨价还价的能力。 （4）削弱购买商讨价还价的能力。 （5）由于差异化战略使企业建立起顾客的 忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之 竞争。
风险
1．可能丧失部分客户。价格差距拉得很 大，用户为了大量节省费用，放弃取得差异 的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转 而选择物美价廉产品； 2．用户所需的产品差异的因素下降。 3．大量的模仿缩小了感觉得到的差异。 4．过度差异化。
风险
（1）由于企业全部力量和资源都投入了一 种产品或服务或一个特定的市场，当顾客偏 好发生变化，技术出现创新或有新的替代品 出现时，就会发现这部分市场对产品或服务 需求下降，企业就会受到很大的冲击； （2）竞争者打入了企业选定的目标市场， 并且采取了优于企业的更集中化的战略； （3）产品销量可能变小，产品要求不断更 新，造成生产费用的增加，使得采取集中化 战略的企业成本优势得以削弱。
企业战略管理成本领先战略课件.pptx
➢ 第二，不削价，满足于现在的市场份额，利用低 成本优势提高单位利润率，从而提高公司的总利 润和总的投资回报率。
课程名称：《企业战略管理》
8
第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义
基本概念 概念理解 获取成本优势的主要方法
主要有二： 控制成本驱动因素； 重构价值链，省略或跨越一些高成本的价值 链活动。
企业战略管理
第四章 成本领先战略
课程名称：《企业战略管理》
1
第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义
基本概念 定义：成本领先战略即是指通过有效途径，使企业的 全部成本低于绝大多数甚至所有竞争对手的成本，以 获得同行业平均水平以上的利润。
课程名称：《企业战略管理》
2
第一节 成本领先战略的优势与建立
累积产量
课程名称：《企业战略管理》
16
13
第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义
二、成本领先战略的优势
（一）与经营规模有关的成本优势来源 1．规模经济 2．规模不经济 3．产能利用率 A. 选择需求稳定或正常的需求峰谷周期相反的客户 ，以形成能使生产能力全年处于最高产量的客户 组合； B. 寻找能间歇性利用企业剩余生产能力的贴牌生产 客户； C. 寻找产品在淡季时的用途，或与企业内有不同生 产季节模式的兄弟单位共享生产能力。
课程名称：《企业战略管理》
10
第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义 二、成本领先战略的优势
（一）与经营规模有关的成本优势来源 1．规模经济 （1）定义 （2）来源 固定成本的不可分割性和分摊。 与专业化有关的变动投入生产率的提高。 平方—立方法则。 存货。 营销经济性。 采购经济性。
课程名称：《企业战略管理》
8
第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义
基本概念 概念理解 获取成本优势的主要方法
主要有二： 控制成本驱动因素； 重构价值链，省略或跨越一些高成本的价值 链活动。
企业战略管理
第四章 成本领先战略
课程名称：《企业战略管理》
1
第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义
基本概念 定义：成本领先战略即是指通过有效途径，使企业的 全部成本低于绝大多数甚至所有竞争对手的成本，以 获得同行业平均水平以上的利润。
课程名称：《企业战略管理》
2
第一节 成本领先战略的优势与建立
累积产量
课程名称：《企业战略管理》
16
13
第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义
二、成本领先战略的优势
（一）与经营规模有关的成本优势来源 1．规模经济 2．规模不经济 3．产能利用率 A. 选择需求稳定或正常的需求峰谷周期相反的客户 ，以形成能使生产能力全年处于最高产量的客户 组合； B. 寻找能间歇性利用企业剩余生产能力的贴牌生产 客户； C. 寻找产品在淡季时的用途，或与企业内有不同生 产季节模式的兄弟单位共享生产能力。
课程名称：《企业战略管理》
10
第一节 成本领先战略的优势与建立
一、成本领先战略的含义 二、成本领先战略的优势
（一）与经营规模有关的成本优势来源 1．规模经济 （1）定义 （2）来源 固定成本的不可分割性和分摊。 与专业化有关的变动投入生产率的提高。 平方—立方法则。 存货。 营销经济性。 采购经济性。
成本领先战略
节能减排
• 家乐福将节能减排进行到底
在家乐福门店内生鲜区域，增加了几排沿墙体 放置的带拉门的冷藏立柜。与其他超市敞开冷柜 盖销售不同，速冻饺子、粽子等食品都被分层陈 列在立柜中。这种做法可每平方米可节省15%20%的能耗。另外，在封闭的恒温环境中，对食 品储藏也有帮助，并减少化霜次数,节约成本.
成本领先战略
成本领先战略
沃尔玛里程碑
1991年
1995年
至今
沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店， 469家山姆会员商店和248家沃尔玛 购物广场,分布世界14个国家。
沃尔玛销售额持续增长，并创造 了零售业的一项世界纪录，实现 年销售额936亿美元
沃尔玛年销售额突破400亿美元， 成为全球大型零售企业之一。
成本领先战略
成本领先战略
加大科技投入力度，提高信息管理技术
• 技术进步带来成本优势和差异化优势的 巨大变化。连锁经营这种新型零售业态的 出现，是零售产业的又一次革命，这种现 代流通技术，逐步取代传统流通模式，是 现代商业的基本发展趋势。
成本领先战略
缔结战略联盟，以供应链的整体优势参与竞争
• 通过与供应商建立伙伴关系，可以让供应 商及时知道沃尔玛的库存情况来决定是否 需要供货。这种将供应链的上家与下家也 纳入企业信息系统服务对象的理念，是我 国大部分企业所具备的。目前，我国很多 企业实现了基于ERP的信息发布，使得合 作伙伴可以共享部分物流信息，但是面向 物流流程的协作则非常少见。
成本领先战略
成本领先战略
成本领先战略
• 沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔 顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十余年的发展， 沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人 雇主和世 界上最大的连锁零售商。 主要业态：沃尔玛购物广场 （主要业态，面积在10000-20000平方米，经营品种2万 种左右）、山姆会员店（营业面积：2万以上，经营品种 5000种 左右）、沃尔玛社区店沃尔玛于1996年8月在深 圳开设了中国第一家沃尔玛购物广场和第一家山姆会员商 店。 沃尔玛是目前世界上最大的零售商，2004年全球销 售额达2852亿美元，连续四年排名《财富》杂志世界500 强企业榜首，同时，沃尔玛在全球多个国家被 评为“最 受赞赏的企业”和“最合适工作的企业”之一。
成本领先战略与差异化战略(ppt 45页)
退出障碍，因而对新技术的采用以及技术创新反应迟钝甚至
采取排斥态度。
成本领先战略的适用条件
市场需求具有较大的价格弹性。 所处行业的企业大多生产标准化产品，从
而价格因素决定了企业的市场地位。 实现产品差异化的途径很少。 多数客户以相同的方式使用产品。 用户购买从一个销售商改变为另一个销售
.（. ....）
差异化战略
差异化战略的重点是创造被全行业和顾客都视为 独特的产品和服务以及企业形象。实现差异化的途径多 种多样，如产品设计、品牌形象、技术特性、销售网络、 用户服务等。
差异领先战略的基本特征
产品或服务具有独特的性能或者价值 高水平的顾客服务 杰出的产品质量 消费者有独享或者高档的感觉 具有迅速创新的能力
降低成本也并不总是以牺牲差异化为代价的。许多厂商通过采用效率 更高、效果更好的做法或采纳一种不同的技术——这两种途径，找到了不 但不必损害差异化的形象，而且实际上是提高了这种形象的降低成本的方 法。
CASE 美国西南航空公司
美国西南航空公司通过不设头等舱、飞机上不供应餐点、只用一种省 油的波音737飞机等措施，使得设备标准化，降低了零件的库存成本，并 使维修人员和飞行训练减至最少，从而有效地降低了成本。而公司基本上 不设枢纽站，都是短程的、点对点的航班，平均飞行时间只有55分钟。公 司虽仅对有限的城市提供服务，但它在这些城市之间提供大量的航班，竞 争者要想达到这样的服务频率几乎是不可能的。西南航空公司所采取的竞 争战略就是成本领先兼顾差异化的战略。 BACK
波特的一般竞争战略
结构
概述 成本领先战略 差异化战略 成本领先战略和差异化战略的并存 一般竞争战略的不适应性
迈克尔·波特在《竞争战略》和《竞争优势》中提出了企业的一般 竞争战略或基本竞争战略理论。波特认为企业的基本战略可以归纳为 三种具有内部一致性的战略：成本领先战略、差异化战略和集中战略。
一、总成本领先战略
一、总成本领先战略
5、战略风险
6、战略实施条 件
（1）基本技能 和资源要求
（2）基本组织 要求
（1）技术上的变化的风险 （2）新加入者或追随者们模仿或者以其高技
术水平设施的投资能力的风险 （3）忽视产品或市场营销的变化的风险 （4）竞争对手品牌形象或标新立异的风 ①良好的融资能力； ②工艺加工技能； ③产品易于制造； ④低成本的分销系统。 ①结构分明的组织和责任； ②以满足严格的定量目标为基础的激励； ③严格的成本控制传统与制度； ④详细的成本控制报告制度和监督管理制度
（4）企业产品类别
一、总成本领先战略
1．基本观点
2．基本策略
（1）控制成本驱动因 素
（2）重组价值链
1．规模经济 2．学习及经验曲线 3．生产能力利用模式 4．控制联系 5．控制整合 6．控制时机 7．控制自主政策 8．控制地理位置 9．控制机构因素 10．采购及成本优势 ①简化产品设计 ②自动化方面的差异 ③新分销渠道 ④直达最终用户 ⑤新原材料 ⑥前向或向纵向整合
集中性优势，或为成本优势，或是专业 化的优势
（1）强大竞争对手与目标集聚公司间 的成本差距变小，使得成本优势或 歧异优势被抵消；
（2）目标市场与整体市场之间对所期 待的产品或服务的差距缩小；
（3）聚焦厂商所聚焦的细分市场非常 具有吸引力，加入者众多；
（4）竞争对手在战略目标市场中也找 到细分市场，因而使目标集聚公司 显得不够集聚。
（1）目标市场有足够的市场容量 （2）市场有足够的成长潜力或发展前途 （3）市场对大企业还不具备太大吸引力 （4）企业具备为该细分市场提供服务所必
要的资源和能力 （5）企业既有信誉足以防御和对抗竞争者 （6）定位于多细分市场的竞争厂家很难满
案例格兰仕的成本领先战略PPT课件
日本松下的年销售量比不上格兰仕，但销售额却超过格兰仕
2.缺少核心技术 格兰仕只有垄断市场，没有垄断利润，原因就在于格兰仕没有 自己的核心技术。松下、GE都拥有独家技术。（长虹/索尼）
3.劳动力成本优势不会长久 格兰仕依靠劳动强度和劳动时间降低生产成本不可能长久。 如：会涉及到劳动法等问题。中央电视台《焦点访谈》曾经暴光 格兰仕劳动强度的问题。
每天工作6小时。每周工作4—5天，工作时可随意休息
格兰仕：员工平均年龄30岁以下，电每焊天工三的班工制资，：24小时 连续开工，整个格兰仕就象美一国个—巨—大14的美蜂元房/天。员工 一天的 工作时间等于法国墨工西人哥一—周4的.7美工元作/时天间。
格兰仕 一条生产线等于欧中美国企—业—的06.—987美条元生/产天线。
国没有规模化的生产，就不可能消化巨额的技术投资形成
规 技术壁垒是不现实的。
模
进
入
1996年，雪花打响了价格第一枪。格兰仕在 障 三个月后跟进，而且一降就是40%，以后每年都 碍
降40%。降了以后，发现市场容量很大，所以，
扩容以后就拼命扩大规模；规模扩大以后，才降 成
低成本，再降价。久而第久6页之/共1，2页构成了成本壁垒。 本
这一战略首先是美国著名的战略学家迈克尔·波特提出的。
这里所说的成本领先优势是一个“可持续成本领先”的概念。 是指企业通过低成本的地位以获得持久的竞争优势。
格兰仕是如何取得这样的竞争优势的呢?
第2页/共12页
二.格兰仕的成本领先战略 ——cost leadership strategy
1.微波炉属于家电制造业。 目前家电制造业呈现的特点是： 市场容量大；替代风险小；标准化；成熟产品等。 而这些都符合成本领先战略的应用条件
2.缺少核心技术 格兰仕只有垄断市场，没有垄断利润，原因就在于格兰仕没有 自己的核心技术。松下、GE都拥有独家技术。（长虹/索尼）
3.劳动力成本优势不会长久 格兰仕依靠劳动强度和劳动时间降低生产成本不可能长久。 如：会涉及到劳动法等问题。中央电视台《焦点访谈》曾经暴光 格兰仕劳动强度的问题。
每天工作6小时。每周工作4—5天，工作时可随意休息
格兰仕：员工平均年龄30岁以下，电每焊天工三的班工制资，：24小时 连续开工，整个格兰仕就象美一国个—巨—大14的美蜂元房/天。员工 一天的 工作时间等于法国墨工西人哥一—周4的.7美工元作/时天间。
格兰仕 一条生产线等于欧中美国企—业—的06.—987美条元生/产天线。
国没有规模化的生产，就不可能消化巨额的技术投资形成
规 技术壁垒是不现实的。
模
进
入
1996年，雪花打响了价格第一枪。格兰仕在 障 三个月后跟进，而且一降就是40%，以后每年都 碍
降40%。降了以后，发现市场容量很大，所以，
扩容以后就拼命扩大规模；规模扩大以后，才降 成
低成本，再降价。久而第久6页之/共1，2页构成了成本壁垒。 本
这一战略首先是美国著名的战略学家迈克尔·波特提出的。
这里所说的成本领先优势是一个“可持续成本领先”的概念。 是指企业通过低成本的地位以获得持久的竞争优势。
格兰仕是如何取得这样的竞争优势的呢?
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二.格兰仕的成本领先战略 ——cost leadership strategy
1.微波炉属于家电制造业。 目前家电制造业呈现的特点是： 市场容量大；替代风险小；标准化；成熟产品等。 而这些都符合成本领先战略的应用条件
成本领先战略培训课件(PPT49张)
实践：
许多企业采用成本领先战略取得了良好的绩效； 邯钢以严格的成本控制取胜，形成了著名的邯钢 经验； 格兰仕以低成本、低价格作为基本竞争策略，形 成了极高的市场占有率，并且有效地阻止了竞争 对手的进入，成为世界上第一大微波炉生产企业Байду номын сангаас 佐丹奴、大宝等品牌；
二、成本优势的建立
1. 2.
采购经济性
大规模经营必然伴随大规模采购，而大批 量采购通常能够得到批量折扣，同时，单 位采购成本也会降低。因此，大企业比小 企业具有天然的成本优势。
规模不经济
1. 2. 3. 4. 5.
由于规模经济的存在，大公司往往比小公司更 具有成本优势。但当超过一定规模后，则可能 产生规模不经济，平均成本反而上升。 规模不经济的来源主要有以下一些： 有效规模的物理限制； 人工成本的上升； 激励与工人积极性； 官僚主义与管理不经济； 与市场及供应商的距离；
产能利用率
1.
2.
3.
生产能力利用率的提高可以使分摊固定成本的 生产量增大，从而降低单位固定成本。尽力寻 求生产能力在整个年度中满负荷运转是获取成 本优势的一个重要源泉。具体途径： 选择需求稳定或与正常的需求峰谷周期相反的 客户，以形成能使生产能力全年处于最高产量 的客户组合； 寻找能间歇性利用企业剩余生产能力的贴牌生 产客户； 寻找产品在淡季时的用途，或与企业内有不同 生产季节模式的兄弟单位共享生产能力；
波特的“一般竞争战略”
竞争优势
整个 市场 低成本 成本领先战略 独特性 产品差异战略
战 略 目 标
特定细 分市场
专一化
成本领先专一化 产品差异专一化
在波特的一般竞争战略的基础上，提出第五种基 本竞争战略：综合成本领先与产品差异战略，又 称最优成本战略；
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迈克尔·戴尔多次宣称他的成功原则—“黄金三原
则”，即“坚持直销”、“摒弃库存”、“与客户结
盟”。在创业初期，戴尔公司面对的是IBM、惠普、康
柏等强有力的竞争对手，这些竞争对手实力雄厚，拥有
完善的供应商、经销商网络。戴尔公司根据自身状况，
没有按照传统的营销方式建立复杂的经销商网络。若建
立这样的网络，则代理成本高昂，通常要加价7%一9%
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谢谢观赏！
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动态定价战略机制
成本的降低最终要体现在竞争优势上，戴尔公 司采取的是动态定价战略，并采用了一套“成本 预测机制”来支持它的动态定价战略，根据这一 机制，戴尔公司的25个主要零部件供应商和其它 供应商定期提供最新的成本和价格信息，以使戴 尔公司能够预测今后几个月中每一零部件的价格。 由于低成本优势使戴尔公司可根据实际情况，如 市场变动、竞争对手价格变化而调整自己产品的 价格，使自己始终保持产品价格上的竞争力。
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8
生产成本
戴尔公司围绕标准化、模块化的产品(或服务) 来创建可定制化产品，有效地节约了生产准备成 本，提高了劳动生产率。
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销售成本
戴尔公司以直接销售为基础，不经由专卖店或 零售渠道，节省了中间流通环节的费用。甚至在 广告宣传上，戴尔公司也会量化比较公司在媒体 上所作广告的直接效果，戴尔公司在每个媒体上 所刊登的电话不同，从电话打入量上来检验媒体 的传播率，从而选择在那些最有效的媒体上进行 持续广告刊登。
左右，且增加分销渠道途中的仓储费用、资金占用费用，
以及面临零部件降价等风险，最终价格比出厂时高出许
多。而这并不能给戴尔公司带来明显的竞争优势。戴尔
公司分析了主要竞争对手的状况、供应商的条件、顾客
的个性化需求、潜在的主要竞争对手的威胁、替代产品
的威胁，整合了成本领先战略(包括客户的使用成本)和
差异化战略，尽量扩大在个人电脑市场的占有率，同时
值产品。而且定制的产品能更好地满足客户的需
求，可能只有极少的竞争对手，在某种程度上居
于垄断地位，所以定制产品就有可能在同等功能
上发挥溢价效应。
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信息化支持
戴尔公司的ERP战略是基于Best一of—Breed 的，即按照“量身定制”(Make一to一order)的需 求，从不同软件包中选择最合用的功能替代统一的 套件产品。经过对sAp、12Teehnologies、oraele、 Glovia等软件模块的改造，戴尔的ERP不仅整合了 供应链管理(SCM)和客户关系管理(CRM)的功能， 而且发展成为以B一C模式为特征的IERP。通过与 供应商、顾客和第三方物流企业间信息的高度共享， 戴尔公司能够低成本高密度地搜寻和加工利用市场 信息，不仅使戴尔公司能为顾客提供优质的售后服 务和技术支持，而且赢得时间和成本上的竞争优势。
向利润较高的高. 端服务器市场发展。
6
戴尔公司在以下具体成本形态上实现了 低成本:
➢采购和库存成本 ➢生产成本 ➢销售成本 ➢客户使用成本
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7
采购和库存成本
客户向戴尔公司发出订单之后，公司就立即启 动高效的生产流程和供应链管理机制，在较短时间 内完成配送交货，实现零库存。零库存是戴尔公司 形成低成本优势的根本原因，这样不仅节省了产品 通过中间环节销售所浪费的时间和成本，还可以更 直接、更全面地了解顾客的需求，培养一个稳定的 顾客基础。同时，戴尔公司依客户订货的需求与时 机来生产，消除了因为购买过量零件、库存与赔钱 抛售存货等所造成的成本，实现了公司和顾客的双 赢。
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在具体成本形态上实现了低成本，并不意味着企 业一定可以获得成本“竟争优势”。戴尔公司竞争优 势的确立还包括一些较完善的配套实现机制。重要的 几点如下:
➢流程简化与效率
➢以需求为中心的质量成本管理
➢信息化支持
➢动态定价战略机制
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流程简化与效率
成本领先必须通过高效率来实现，力求精简是 戴尔公司提高效率的主要做法。在采购、生产、 客户关系以及物流配送等各个环节上，戴尔公司 都进行严格计算并在各个环节节省费用。戴尔公 司在简化流程方面拥有550项专利，而这些专利也 正是其他公司无法真正复制貌似简单的“戴尔模 式”的最主要原因。
竞争战略
——成本领先战略
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1
前言
企业若想取
得真正持过成本预 算、成本决策、成本计划和成本控制等一系列 成本管理流程，在市场定位、产品开发、规模 生产、售后服务和广告等领域把成本降到低限 度，成为产业中的成本领先者的战略。
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3
戴尔的成本领先战略模式
1984年，迈克尔·戴尔凭借给别人电脑升
级积累的知识、技能和最初的一点点财富，
以1000美元的注册资金在大学宿舍里创立了
戴尔(Dell)公司。戴尔公司设计、开发、生产、
营销、维修和支持包括外围硬件和计算机软
件等在内的系列产品。此后戴尔公司就开始
了它超速的成长过程。
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4
戴尔公司的成本领先战略的特征包括: (一)戴尔公司的竞争战略定位 (二)“成本领先战略”的实现途径 (三)戴尔模式竟争优势的实现机制
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以需求为中心的质量成本管理
成本的降低并非意味着质量的残次，根据“价
值工程”思想，成本要与功能相匹配。戴尔电脑
与一些老牌电脑企业比，不能算是最先进的电脑，
但又不是成本最低的电脑，其特点是既有高于平
均水平的质量又非常可靠。有人称其为“相对较
高的性能”与“相对较低的价格”(高值低价)的完
美结合，目的就是向客户提供高性能价格比的超
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客户使用成本
戴尔公司发现顾客很在意持有及使用个人电脑 的整体成本，一些没有妥善处理的成本影响了顾 客购买。因此，戴尔公司开发出了“最低生命周 期成本”模式，这个模式涵盖了顾客在整个产品 周期所必须负担的成本，包括把系统运送到使用 者桌上、整个使用期间、到最后被淘汰搬离桌面 的成本。“最低生命周期成本”模式帮助顾客找 出可以省钱的地方，有效地去除了引发顾客负面 感受的成本因素，想顾客之所想，从而增加了戴 尔公司的影响力。