中国移动集团客户业务运营管理体系深度解读【精品】

Leabharlann Baidu
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这一项目所涉及的咨询范畴和内容
这一项目，我们需要清晰刻画项目的视角， …… 1. 是集团客户部视角，还是运营管理部视角，这牵扯到管理的幅度与范畴。 2. 同样也需要明确这一项目所涉及的业务范畴，是否涉及集团客户部所属的完整
的组织、岗位、职能、流程，以及管理规章与制度。 3. 或者，仅涉及业务运营流程和制度、而不涉及管理流程和制度 4. 最终确定范畴、内容、咨询周期
•服务管理体系 •跨地服务管理体系 •考评管理体系
•业务管理体系 •投诉管理体系 •信息管理体系
系
•集团业务网络支撑保障体系 •财务支撑管理体系
•客户关系管理体系
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根据对集团客户业务的理解，我们认为集客业务工作体系的理论框 架的核心实质是：把握方向、提升系统化能力、完善执行策略，最 终达成绩效驱动、目标驱动
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渠道管理中所面临的管理难题
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在支撑环节中所面临的管理难题
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在客户管理中所面临的管理难题
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业务介绍的模糊造成使用过程中 的障碍及困难。
客户不能寻找到有效的解决问 题的途径与渠道，造成问题解 决时间长；
售后服务的问题不能快速得到 解决，有时要辗转多次才能找 到合适的负责人；
业务终止复杂程度高。
集团客户的希望
运营商方面能够深入了解集 团客户自身的业务，以探寻 其需求的疼点。并提供量身 订制的全面的解决方案和符 合自身需求的产品与服务；
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在产品、方案、网络、数据等方面的支撑上所面临的难题
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在业务管理常态化方面所面临的管理难题
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竞争对手（中国电信）的跨部门协作机制
售前服务
售中服务
售后服务
目前的情况
客户传达的需求散落在运营 商的各种渠道中，未能有效 汇总、统一提炼，反馈给产 品开发部门；
营销渠道单一，大部分依靠 客户经理和业务推广人员进 行宣传，业务信息传递不够 有效、准确和统一。
客户已经达成购买意愿，不能通 过各种渠道有效申请业务开通；
运营商服务响应速度慢，业务开 通过程复杂、不清晰，业务开通 时间长；
不同视角
运营管理视角 产品管理视角
集团客户部视角
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因此，建立以客户为核心的常态化集团客户运营管理体系势在必行， 这一点是本项目目标的核心所在
1. 实现集团客户部内部，以及相关部门间的业务流程穿越 2. 明确组织、岗位定义、配置、权责 3. 规范流程体系和相应的管理制度和办法，保证集团客户业 务各环
• 根据中国统计年鉴2006数据，截至 到2005年底，全国政企单位总数达到 4468万，其中中小企业数量达到4200 万，规模以上企业总数达到37.16万， 教育科研单位总数达到62.72万，医疗 卫生机构29.90万，金融机构总数达到 8.25万
- 收入规模不断扩大
• 研究数据显示，中国集团客户电信 市场业务收入规模将从2006年的6248 亿元，增长到2010年的8512亿元
对集团客户的服务往往涉及较大的工程项目，需要若干部门同时的、或在不同阶段的参与， 因而各部门的协调与无缝衔接是至关重要
可能涉及的部门
新业务拓展部门 网络管理部门 维修部门 财务部
各分公司
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售前、售中、售后环节对业务环节标准化均有较高的要求
中国移动集团客户业务运营管理体系 深度解读【精品】
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目录
一、项目背景及对项目的理解 二、项目总体思路与内容 三、项目工作方法 四、项目组织与成果
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决策者/业务 业务和技术规 网络运营和系 客户财务和采
使用者
划
统运营
购部
客户
售前
售中
售后
帐务
IT部门/行政部 业务部/IT部 业务部/IT部 采购部/财务部
客户经理 技术经理
项目经理
维护工程师 服务经理
帐务经理
电信
大客户部 营销服务
网运部
技术支持 业务提供
工程部 工程实施
大客户部和维 护部门
网络维护
根据客户的情况设计行之有效 的服务体系，使客户能够方便 地得到运营商迅捷服务反应。
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集团客户业务运营体系不完备是阻碍业务进一步推进的主要原因
方向 与
战略
方向把握 战略制定
用户
前
台 运
用户研究
营
营销
过程管理 不清晰
考评机制 激励效应
不强
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举例，某省公司集团客户业务的核心问题剖析
4.如何业务受理？
由于客户服务工作流程的不顺畅及多渠
道间协调配合的不足，导致业务咨询与受
1.不知道客户需求是什么?
理的周期过长，无法满足集团客户的需求
集团客户对服务 人员的技术能力有
更高的要求
可归纳以下 方面
咨询
新产品/业务
已投入使用的产 品/业务
优缺点比较权衡
价格结构及合理性 各种功能/特点/适用范围
发生问题的可能原因，避免问题的注意 事项
故障排除/ 维修
问题诊断与排除的能力与速度 对发生问题提供的解释
对集团客户的服务往 往需要多个运营商部
门的协调与合作
节的高效紧密配合 4. 建立以业务流程为导向的部门协作机制 5. 建立集团客户业务运营诊断和改进监控体系
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集团客户市场规模、投入不断增加，服务领域不断扩大
集团客户总体市场规模巨大
- 客户规模不断扩大
集团客户服务领域不断扩大
- 客户群体范围不断扩大
• 主要包括集团成员、单个企业和集 团客户以及行业客户
- 业务服务种类不断丰富
• 语音及其增值服务、针对特定需求 的信息化服务以及整体性综合性信息 化服务
- 服务对象范围不断扩大
• 服务对象从最初的人逐渐扩大到人 和机器（终端）
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由于没有需求挖掘工具（例如：行业信息化模板）及
支撑系统不足，而且一线人员的考核产品导向性很强， 造成有效挖掘客户需求能力不足
12.出了问题找谁解决？ 由于目前售后服务的受理渠道的作用发
9.如何管理SI？ 由于SI产品开发的跨部门协作
2.有需求不知道有没有能力做？ 由于没有满足客户需求决策机制和跨部门
通过更多渠道准确了解运营 商的产品与服务。
了解有效的业务申请开通渠道， 以及如何进行业务申请、开通和 受理进程查询；
提供标准化的自服务支撑，如提 供疑难问题解决手册等；
运营商能够高效地开通业务，并 确保业务的顺利使用；
建立标准化的高效的内部服务流 程，提升服务的使用体验。
明确各个岗位工作人员的责权 利，高效地对服务进行支撑；
2、对集团客户行业信息化需求和应用的 理解不够
认知 矛盾
基础能力 投入和配
置不足
1、围绕集团客户业务主体工 作团队资源不足
2、在集客业务支撑上重视程 度、资源配合和流程支撑上投 入不足
实际投入 资源不足
1、考评重眼前、不重未来 2、考评重服务、不重营销 3、考评重完成、不重激励
考评适 应性差
管理机制 观念认知
3表现记录 和评价
网络部
业务支撑中心
网管中心
应多中心
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举例来说，某省公司影响集团客户业务上台阶的两大障碍
1、虽对集团客户业务有重要性认知，但 由于集团客户业务规模处于发展初期，短 期发展和长期发展的矛盾观念依然存在
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集集团团客客户户要业求务特要殊求，特标殊准、高标，准涉高及、部涉门及多部门多
集团客户有更多对量身 集团客户特殊
度制服务的需求，适
需求举例
于“解决方案”销售
银行 酒店
安全可靠的备份系统 稳定不间断的网络传输 高标准且具优先级别的故障排除速度 廉价、方便的长话与上网服务以提高客房运营商服务使用率 便于酒店全面、合理对客房使用收费的计费系统
模块
工作环节
售前
售中
售后
前 端
需求管理
•需求挖掘与分析 •项目评审与试用签约
业
1.环节定义
务
2.组织架构
运 营
产品实现
•业务框架及概念设计 •产品开发及测试
体
系 -
营销推广
•营销策划与评估 •营销执行与监控
项
目
核 心
客户服务
•安装与实施 •客户反馈受 理
3.人员配置 4.职责分工 5.业务流程 6.工作载体 7.工 具 库 8.工作考核
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国外优秀运营商（德国电信）的组织结构分析
德国电信有针对集团客户的单独业务管理部门，同时根据企业规模 对目标客户进行细分，并组建相应的职能部门
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在某省公司集团客户业务运营管理体系建设过程中，提出了业务运 营与管理的框架体系建议
决策流程（包括人员配备）还不落地，造 成决策周期比较长
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……，同样，在集团客户不断变化发展的市场环境下，原有的考核体 系与方法已经不能适应新情况的变化，要求建立适应集团客户业务运 营需求的跨部门的考核机制
5对项目经理进行监督和抽查 6考核结果反馈
项目协调与管理委员会
2了解考 核计划
4信息 反馈
行业经理 （项目经理）
人力资源部
1制定部门 考核计划
5对部门 项目期 间绩效 完成情 况进行 监督和 指导
•客户维系
后
•项目运营支撑 •信息平台
端 业务支撑与 系统
-合作伙伴库
•管理支撑系统 -行业案例库 -经分系统
业 信息平台 务
-标准产品库
-投诉故障库 -客户经理管理系统
-部门资源库（管理办法、规范等） -合同管理库 -电子工单系统
管 理 体
工作管 理体系
•SI管理体系 •产品管理体系 •营销管理体系
业务模式
产品
应用组合
市场营销
评价
后
台
管 理
效果评测
合作管理 (外部管理) (内部管理) 流程架构
管理
(管理支撑) 支持系统
方向与战略问题
集团客户业务的战略重点和业务发展规划 尚需进一步明确
前台运营主要问题：
基于细分客户群的核心需 求尚不明确，尚未形成拳 头产品
尚未构建有效的营销推广 和服务渠道，推广没有规 模化，普及率低
后台运营主要问题：
相应的组织结构、职能分 工及监控体系有待完善
缺乏规范高效面向集团客 户的“一站式”业务流程
针对集团 客户业务 的运营理 念仍然存 在在头疼 医头、脚 疼医脚的 状态，运 营管理体 系仍然不 完备，缺 乏从长远 考虑运营 的长效机 制
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帐务中心 帐务处理
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除此以外，电信 为了更好的适应 集团客户需求和 提高服务响应质 量，还有很多有 益举措： 1、建立政企客 户质量手册 2、建立渠道合 作和管控体系 3、建立销售职 业化模型，提高 销售队伍和体系 的职业化和专业 化发展 。。。。。。
工作体系的范畴：
战
略
方向把握 战略制定
定
位
方向
前
业务模式
系统化能力
台
运
用户研究
应用组合
营
市场营销
策略
平台管理
后
台
管
流程架构
理
支撑系统
效果评测
执行 考核
工作体系的构建内容
组织机构和职责分工
售前
售中
售后
端到端“一站式”流程体系
规范工作模板及工单
管理制度及实施细则
平台支撑
考评体系
谁来做 怎样做
目标评测
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