华润万家配送案例分析
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超市名称：华润万家公司介绍：华润万家是中央直属的国有控股企业集团、世界500强企业----华润（集团）有限公司旗下优秀的零售连锁企业集团，同时也是中国最具规模的零售连锁企业集团之一。
华润万家是中国最具规模的零售连锁企业品牌之一。
2008年实现销售额638亿，位居中国连锁超市第一位，截止2008年12月，在全国拥有门店2698家，员工人数达15万人华润万家制定了“全国发展、区域领先、多业态协同”的发展战略，形成了华东、华南、华北和香港四大业务发展区域，主营大型综合超市、综合超市、标准超市三种业态。
大型综合超市：主要分布于华南地区，是公司在发展过程中形成的比较成熟的业态模式，以齐全的商品品种，最大限度地满足消费者“一站式”的购物需求综合超市：在华东、华北、华南地区都有发展，以经营快速消费品为主，为现代城市居民快节奏的城市提供了便利标准超市：遍及四大业务区域，以社区居民为依托，突出了便利优势。
华润万家以持续改善消费者生活品质为己任，引领现代与健康的生活方式，为消费者提供高质、超值的商品与服务。
华润万家的经营战略：业态战略：多业态协同区域战略：区域集中→区域领先→全国领先扩张战略：自我发展与并购结合的扩张方式品牌战略：品牌和与独立品牌策略华润万家区域购物中心：经营面积20000-50000平方米，销售高达8万种商品。
以社区消费者为核心目标顾客，在满足消费者日常快速消费品需求的同时，通过便利性和配套性租户组合，集购物、餐饮、娱乐为一体，营造一个综合性大众时尚与休闲消费需求的区域购物中心。
华润万家大卖场：经营面积8000-15000平方米，销售商品2-3万种。
包括食品、日用消费品，同时开设服、家电、化妆品、饰品、药品等中高档品牌商品专柜。
以社区消费者为核心目标顾客，以时尚、品质、贴心、新鲜、低价、便利为经营理念，为消费者提供日常生活用品为主的一站式购物服务。
华润万家生活超市：生活超市则以经营快速消费品为主，为现代城市居民快节奏的城市生活提供了便利。
华润万家物流配送分析解析
2020/10/31
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企业介绍
华润万家有限公司是中国最具规模的零售连锁企业之一， 是香港规模最大、实力最雄厚的中资企业集团--华润（集 团）有限公司旗下一级利润中心。旗下拥有华润万家、苏 果、欢乐颂、中艺、华润堂、Ole’、blt、V>nGO、 Voi_la！、VIVO采活、Pacific Coffee等多个著名品牌， 其中超市业务已连续多年位居中国连锁超市第一位。
供应商直送门店的商品一般以生鲜以及一些冷冻产品为主。
2020/10/31
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回程运输，降低成本
由于我国运输企业呈现分散、规模小的态势，行业集中度 不高。因此，缺乏客户资源的中小运输企业一旦车辆送货 完成后，返程时大部分都是空载运行。在油价、过路费以 及相关物流费用高居不下的时代，这种高空载率无疑提高 了运输成本。
2020/10/31
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结论与建议
物流活动中没有一劳永逸的方法。华润万家要想在激烈 的竞争中保持领先者的地位，必须增强物流意识，将手中 的供应商和门店资源挖掘到底。如何提高配送效率有保证 准确性、既节约配送成本又店保证到货率，这既是华润万家 要考虑的，也是我们在日后的工作中所要学习的。
2020/10/31
3
华润品牌树
4
How to fully appreciate the essence of QA in OER.
How to guarantee high level of application in teaching for reference after OCW model and localization.
与其他零售商不同，华润万家的物流不仅仅起到商品配送 的作用，而且能够实现对商品采购和定单进行监控。对于 很多零售企业而言，物流只是商品采购的支持部门，处于 从属地位。而在华润万家看来，物流在零售企业经营中起 到关键的纽带作用。
华润万家返配现状与优化策略
华润万家返配现状与优化策略田尚尚;张译匀【摘要】返配是连锁经营企业管理的一个重要环节.超市商品动效率高,退货率也逐年提升.本文以华润万家为例,分析其配送返配过程中存在的问题,并提出相应的解决对策.配送中心通过对商品高效率的分拣,处理,使商品重新获得利用价值,废弃物得到处理,从而提升超市的形象,降低企业的损失.【期刊名称】《办公自动化（办公设备与耗材）》【年(卷),期】2017(022)011【总页数】4页(P45-48)【关键词】华润万家;配送;返配;管理【作者】田尚尚;张译匀【作者单位】苏州工业职业技术学院 215104;苏州工业职业技术学院 215104【正文语种】中文【中图分类】F272.3作为一个大型的超市，退货率自然很高，应对退货最有效的方式就是返配，即逆向的物流，以门店为起点，仓库为终点，来进行的逆向商品流动，通过配送中心对商品高效率的分拣，处理，使商品重新获得利用价值，废弃物得到处理，从而提升超市的形象，降低企业的损失。
1、返配的定义返配泛指通过一定的渠道，使产品从消费地返回原产地的过程，使产品重新获得利用价值或者得到合理的处置，是相对于正向物流的反向物流。
返配目的是使废弃产品或有缺陷产品重新获得使用价值，或是对废弃的物品进行处理。
同配送一样，也伴随着资金流、信息流以及商流的流动。
返配应用最多的应该就是零售销售业，例如连锁经营的超市、4S店。
2、返配的重要性（1）提高潜在事故的透明度返配对于提高企业商品质量管理体系上，具有重要的作用。
ISO 9001 2000版将企业的商品质量管理体系概括为一个闭环式活动－－计划、实施、检查、改进，返配恰好处于检查和改进两个环节上，承上启下，作用于两端。
企业在退货中暴露的质量问题，将透过返配信息系统不断传递到管理阶层，提高潜在事故的透明度。
同时管理者通过返配产品的频率优化改进产品的品质管理，以减少产品的不良隐患。
（2）改善环境行为在配送过程中产生的废弃物，比如纸皮等，可以积攒起来，在退货过程中就可以用这些纸皮来包装，对资源的二次利用：或者一起返配回去，统一处理。
华润万家供应链分析小组
华润万家超市供应链分析一、企业概况：华润万家有限公司（CHINA RESOURCES VANGUARD Co.Ltd., 缩写CR Vanguard）是中国最具规模的零售连锁企业之一，是香港规模最大、实力最雄厚的中资企业集团--华润（集团）有限公司旗下一级利润中心华润集团将零售作为主业发展，并制定了5年时间内投资50亿，实现营业额500亿，年度利润5亿元的“四个五工程”战略目标。
作为华润零售战略的龙头企业，华润万家拥有了国际资本市场的发展空间与良好的机制平台。
20年的发展历程，使华润万家成为全国范围发展的大型零售企业。
截止到2011年12月，华润万家员工总人数超过200000人，并以827亿元（其中苏果销售额为420亿元，名列旗下各品牌第一）的销售额名列中国连锁超市第一位。
华润万家在天津大型超市有二十余个，分布在天津各区。
以下为华润万家超市在天津市内分布图。
二、华润万家的物流：华润万家这几年从一二线城市到三四线城市，从沿海到中西部，跨区域的覆盖为其提供了非常好的中国市场。
也正是因为拥有这个便利，现如今华润万家已经建立了覆盖全国的高效物流配送体系。
目前华润万家已在中国(包括香港)建有二十多万平方米的配送中心，并有自己的物流公司和开发运用先进的物流技术，这套物流配送体系可以支撑全国三千多家大小门店、各业态超市的运转。
华润万家的物流不仅仅起到商品配送的作用，而且能够实现对商品采购和定单进行监控，从而避免盲目订货，减少不合理库存。
此外，华润万家还积极开创合作共赢的零供关系。
目前华润万家有超过1万家的供货商，其中90%的是商品买卖关系，而非目前国内零售业流行的柜台租赁关系，华润万家每年与供应商签一次合作协议，有些签长期合作协议。
而为了有效解决目前高速路上运输车辆高空载率的问题，华润万家与运输公司和供应商合作开发了“回程运输项目”，由华润万家作担保，同时为运输公司和供应商节约了费用。
三种物流模式满足商品配送存储型、直通型以及供应商直送门店三种物流模式。
生鲜配送案例分析华联超市物流中心word文档
生鲜配送案例分析华联超市物流中心word文档目录一、内容概括．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．21.1 背景介绍．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2 1.2 研究意义．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．31.3 研究方法与数据来源．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．4二、华联超市物流中心概述．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．52.1 物流中心概况．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 2.2 物流中心组织架构．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．62.3 物流中心运营模式．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．8三、生鲜产品特性与配送要求．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．93.1 生鲜产品特性分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11 3.2 配送过程中的品质控制要求．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．123.3 配送时效与成本控制．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．13四、华联超市物流中心生鲜配送流程分析．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．144.1 采购与供应商管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．16 4.2 库存管理与补货策略．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．17 4.3 运输与配送计划．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．194.4 质量追溯与售后服务．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．20五、案例分析——以某次生鲜配送为例．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．215.1 案例背景介绍．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．225.2 物流中心运营情况．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．225.3 配送流程执行情况．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．245.4 案例分析与启示．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．25六、华联超市物流中心生鲜配送优化建议．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．276.1 采购与供应商管理优化．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．286.2 库存管理与补货策略优化．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．296.3 运输与配送计划优化．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．306.4 质量追溯与售后服务体系完善．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．32七、结论与展望．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．337.1 研究结论总结．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．347.2 对未来生鲜配送发展的展望．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．357.3 建议与措施．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．37一、内容概括本文将对华联超市物流中心在生鲜配送方面的案例进行深入分析。
华润万家上海地区物流配送路线优化
华润万家上海地区物流配送路线优化
华润万家上海地区物流配送路线优化可以通过以下几种途径实现：
1. 数据分析：通过对客户订单数据和物流数据进行分析，分析每个区域的配送密度，优化配送路线，降低配送成本。
2. 网络布局优化：优化物流运输路线，建立合理的物流运输网络，减少物流运输成本。
比如，根据每个销售点的销售量和地理位置，按照物流距离和路线优先级确定每个销售点的运输路线。
3. 物流设施改造：改进运输设施，提高物流效率，减少损耗和耗时。
4. 物流技术应用：利用物流技术实现信息化、智能化的物流管理，提高物流效率，降低运输成本。
5. 运输方式优化：根据不同的运输品类和运输路线，采取不同的运输方式，比如海运或铁路运输等，降低运输成本。
华润万家供应链问题分析
一、华润万家现行的库存管理方法华润万家的库存管理主要通过商品管理系统（MMS）模块支持下的业务执行体系及业务监控体系束实现。
业务执行体系主要包含订货、收货、卖场补货、盘点、退货返厂、灭失管理、商品销售、顾客退换货等具体业务模块，各个业务模块通过关联流程实现具体业务环境的具体操作，同时对应业务监控体系会周期性生成执行监控指标数据，为改善及优化实务工作提供分析支持。
二、华润万家现行库存管理方法存在的问题华润万家现行库存管理方法存在诸如库存周期长、缺货率高、订单管理系统存在缺陷、缺乏与供应商深入合作与协调等方面的问题。
1、库存周期长华润万家的库存周期在50天左右，家乐福等外资企业在中国区的平均水平不超过三十天，欧美零售企业的平均值在二十天以内.库存周转天数是库存管理效率的说明性指标，达成值越小越表明的库存管理做得越好，配送成本越低。
美国零售商沃尔玛在美国本土通过“越库配送”和“自动补货”技术的运用,将商品在库周转天数降低至2天。
华润万家与外资零售商在库存周转的管理水平上存在着较大差距。
原因在于：一是外资零售商可以运用EDI技术将库存、销售等情况向供应商开放，以便供应商进行生产预测,这样避免零售商为避免缺货的大量采购行为，双方保持着良好的信息共享。
二是外资企业拥有高度发达的物流体系。
其可以根据具体需求情况灵活选择自营配送、供应商配送或第三方物流等方式，发达的物流体系为沃尔玛节约了大量成本.这些都是华润万家尚无法比拟的地方。
华润万家在库存周期方面的差距根源来自于库存管理观念.华润万家的采购部门相对独立，权力较大，而销售部门在库存控制方面负有的责任并不明晰，并未意识到对商品采购建议的重要性;库房也是只负责商品进、销、存，没有对销售部门和采购部门进行监督与协调。
采购部门销售部门、库房三者过于分散、独立,协调合作不够。
再加上与供应商的关系处于相互不信赖的层次，只是想得到更多的价格折扣,这就导致在每次进货时都需要使用大量现金。
华润万家供应链分析
企业概况
华润万家有限公司 是中国最具规模的零售 连锁企业之一，是香港规模最大、实力最雄厚 的中资企业集团。20年的发展历程，使华润万 家成为全国范围发展的大型零售企业。截止到 2011年12月，华润万家员工总人数超过200000 人，并以827亿元销售额成为华润零售战略的龙 头企业，华润万家拥有了国际资本市场的发展 空间与良好的机制平台。
简单地说，华润万家做的是超市零售，并没有生产活动。所以对超 市来说采购和需求也就等同于生产采购计划。很多零售企业不同，华 润万家物流部门能够对采购和供应链起到监控作用，甚至有些时候， 物流部门可以“过问”采购部门下的订单。
在华润内部，物流部与采购部属于同一个级别，汇报对象都是首席 运营官。由于物流部的独立性，因此物流部可以起到对采购订单的监 察作用。在这样的架构下，物流部门成立了专门处理审核采购订单的 商品续订组，而采购部也成立了采购支持部门与物流部门进行对接。
监督所形成的构架，这也提高了自身的主动性和监管性，虽然同属
一个部门，但是专人专管，落实采购环节，又收到了良好的效果。
third
运输成本是供应过程中所要考虑的重要因素之一，华润的回程
运输不仅节约了供应商的成本，同时还实现了双赢甚至是多赢，
虽然仍处于推广期，但是这也会是未来供应链发展的趋势。
谢 谢！
各模式对应商品特点
存储型 商品一般为销量比较大 的紧销商品，这类商品 有宝洁的产品、矿泉水 直通型 商品主要是销量不是很 大，周转较为缓慢的商 品，比如箱包之类 供应商直送门店 商品一般以生鲜以及一 些冷冻产品为主
等
回程运输，降低成本
由于零售商拥有众
多供应商资源以及门 店资源。如何利用好 自己的店铺资源和供 应商的优势降低物流 成本是华润最近一直 推行的事情。这便是 华润万家的“回程运 输项目”。
案例分析 华联超市配送系统
⑤组织好“越库中转型物流”、“直送型物流” 和“配送中心内的储存型物流”，完善“虚拟配送 中心”技术在连锁超商品配送体系中的应用。
⑥建立自动补货系统(ECR)。
图24-4为华联配送中心信息流程图
图24-5为华联配送中心ECR系统示意图
3．评述
配送是现代物流与传统储运的区别之一，由于 配送、配送中心的形成与发展，才使得物流中“流” 的思想真正突出出来，这是一个关于超市配送系统， 直接为连锁经营服务的案例。
④拆零商品配货是销售型配送中心作业量很大的 业务活动，同时又是连锁超市的商品销售配送趋势 之一。你如何认识“拆零”配货作业。（END）
②华联超市根据经营商品进销的不同情况和商品 的ABC分析，按三种类型的物流来运作。应当说， 这是对 “第三利润源泉”，在整个经营中的地位有 了较高水平的理解。
③华联超市新建的配送中心具有较高的技术含量。 案例中所反映的6个方面的物质技术水平，可见该 配送中心的先进性，这也是发展现代物流的基本要 求。
配送连锁超市的成功关键在于连锁经营方式实行的统一采贩统一配送统一价格统一的品牌社会效应幵具有实现这一职能的高效的商品配送中心从而从根本上实现决策权向连锁超市总部集中物流活劢向商品配送中心集中
案例 华联超市配送系统
1．配送
连锁超市的成功，关键在于连锁经营方式实行 的统一采购、统一配送、统一价格、统一的品牌社 会效应，并具有实现这一职能的高效的商品配送中 心，从而从根本上实现决策权向连锁超市总部集中， 物流活动向商品配送中心集中。图24-1为配送中心 功能示意图。
③直送型物流。即由供货商不经过配送中心，直 接组织货源送往超市门店，而配货、配送信息由配 送中心集中处理。
2．发展
企业危机公关案例分析——华润万家
企业危机公关案例分析——华润万家“假肉包子”之信任危机处理侯开贵2011608005 2015年11月4日，法制晚报曝光东直门华润万家超市所售包子掺杂“假肉”，而且掺“假肉”包子标签并未告知有假肉，也未标明厂家、保质期等信息。
据报道，华润万家包子供应商加工食品生产车间卫生环境极其恶劣，在半个多月的暗访期间，记者发现了面点房频现老鼠、工人身着工作服进出厕所、套餐便当包装盒随地乱丢、未消毒就徒手加工食品等现象。
11月5日，华润万家方面回应称，已进行核查且下架封存，“对于损害消费者利益的供应商月坚决终止合作”。
笔者认为，华润万家此番做出的回应简单粗暴，态度不够诚恳，其回应内容显得职责模糊，有推诿供应商之嫌，而且也缺乏其作为中国商超零售企业大佬的公关专业性，具体表现在如下四个方面。
首先，华润万家所售包子掺假肉，标签信息不充分，根据《中华人民共和国食品安全法》要求，对散装食品无要求标出“成分或者配料表”。
据了解，华润万家超市进货的包子标有“ 大豆蛋白”，这意味着超市方面该为此次风波承担责任，供应商在“早产”标签、卫生安全等问题上担责任。
由此可见，华润万家责任疏忽明显，但其给出的说法却是“对于损害消费者利益的供应商月坚决终止合作”，好像华润万家在此次事件中并无什么过失，而且仿佛还是受害者。
这样的回应简单粗暴，明显是在推诿责任给供应商，缺乏基本的企业危机公关所应采取的诚恳认错道歉的态度和姿态。
第二，华润万家对于此次危机的实际操作处理显得过于随意简单，其所有处理只是简单的“对相关商品进行核查且下架封存”，这样一刀切的做法明显是在糊弄消费者和客户。
笔者认为，事件发生后，华润万家首先应该做的是展开彻底的调查，弄清楚具体到底是哪个部门哪些人的责任，问题出现在哪个环节，并且其调查和确定责任部门及责任人的过程和处理结果都应对消费者和客户保持全程的公开透明，只有这样才能最大程度地挽回消费者和客户的信任。
而且，华润万家即使做不到对所有遭受欺骗损失的消费者给予补偿，也要表明自己的补偿态度，拿出应有的补偿措施。
消费心理学华润万家案例分析
地理位置
由地图可以看出购物中心位于南头商圈的中 心地带，毗邻南山图书馆等文化设施以及天 虹常兴店等商业设施，商业建筑面积约35000 平方米。
华润万家的门面招牌和橱窗设计
• 华润万家的门面招牌新颖，醒目，简明，既美观大 方，又能引起顾客注意。使顾客或过往行人以较远 或多角度都能清晰的看见！ • 华润万家的橱窗设计以本店所经营销售的商品为主， 巧用布景，道具，以背景画面装饰为衬托，配以合 适的灯光，色彩和文字说明！首先突出商品的特性， 同时又能使橱窗布置和商品介绍符合消费者的一般 心理行为，既让消费者看后有美感，舒适感，对商 品有好感和向往心情！
总结
• 华润万家之所以能成为国内外的知名购物 中心，不仅拥有自己的经营理念和方式， 还依靠着其自身商品的优越性，让消费者 放心购买其商品。舒适的购物环境能激发 消费者的购买行为.
谢谢观看！
华润万家的内部装饰
• 华润万家的整体背景布局以黄色和绿色为 主 ，灯光效果采用吊灯和吸顶灯的组合， 创造了一个整洁、宁静的购物环境；商品 的成列都是以格子式的摆放方式及布局； 其每个区域的背景音乐比较抒情，欢快， 符合节日氛围。
• 商品成列：从华润万家的商品陈列中我们 不难发现，它都是以格子式的摆放方式及 布局。不同种类的商品摆放在不同的区域 （比如：食品区，饮料区，肉类区等）
• 背景音乐：比较抒情，欢快。符合节日氛
围，如最近冬至将近，该商场在食品区放 起了卖汤圆。在生活用品区，会在悬挂式 电视机里播放相关商品的广告，进行宣传
华润的广告宣传情况
• POP卡宣传，商品促销宣传册。2004年， 华润万家全面启动了新品牌战略，将公司 旗下“万佳百货”、“华润超级广场”、 “华润超级市场”三种业态统一在“太阳 花”为主标识的全新形象之下，同时开展 了全国范围的新品牌推介活动，以统一鲜 明的公众形象出现在消费者面前。
华润案例分析
超市名称：华润万家公司介绍：华润万家是中央直属的国有控股企业集团、世界500强企业----华润（集团）有限公司旗下优秀的零售连锁企业集团，同时也是中国最具规模的零售连锁企业集团之一。
华润万家是中国最具规模的零售连锁企业品牌之一。
2008年实现销售额638亿，位居中国连锁超市第一位，截止2008年12月，在全国拥有门店2698家，员工人数达15万人华润万家制定了“全国发展、区域领先、多业态协同”的发展战略，形成了华东、华南、华北和香港四大业务发展区域，主营大型综合超市、综合超市、标准超市三种业态。
大型综合超市：主要分布于华南地区，是公司在发展过程中形成的比较成熟的业态模式，以齐全的商品品种，最大限度地满足消费者“一站式”的购物需求综合超市：在华东、华北、华南地区都有发展，以经营快速消费品为主，为现代城市居民快节奏的城市提供了便利标准超市：遍及四大业务区域，以社区居民为依托，突出了便利优势。
华润万家以持续改善消费者生活品质为己任，引领现代与健康的生活方式，为消费者提供高质、超值的商品与服务。
华润万家的经营战略：业态战略：多业态协同区域战略：区域集中→区域领先→全国领先扩张战略：自我发展与并购结合的扩张方式品牌战略：品牌和与独立品牌策略华润万家区域购物中心：经营面积20000-50000平方米，销售高达8万种商品。
以社区消费者为核心目标顾客，在满足消费者日常快速消费品需求的同时，通过便利性和配套性租户组合，集购物、餐饮、娱乐为一体，营造一个综合性大众时尚与休闲消费需求的区域购物中心。
华润万家大卖场：经营面积8000-15000平方米，销售商品2-3万种。
包括食品、日用消费品，同时开设服、家电、化妆品、饰品、药品等中高档品牌商品专柜。
以社区消费者为核心目标顾客，以时尚、品质、贴心、新鲜、低价、便利为经营理念，为消费者提供日常生活用品为主的一站式购物服务。
华润万家生活超市：生活超市则以经营快速消费品为主，为现代城市居民快节奏的城市生活提供了便利。
配送案例
案例分析案例1、华联超市新建的配送中心具有较高的技术含量1.仓储立体化：配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统，大大地提高了仓库的空间利用率。
在整托盘（或整箱）商品存货区，下两层为配货区，存放整箱出货、周转快的商品，上三层为储存区；拆零商品配货区，在拆零货架上放置2500种已打开运输包装纸箱的商品，供拆零商品拣选用；上部货架作为拆零商品的库存区。
2.装卸搬运机械化：采用前移式蓄电池叉车、电动搬运车、电动搬运车、电动拣选车和托盘，实现装卸搬运作业机械化。
3.拆零商品配货电子化：物流功能条码化与配送过程无纸化：采用无线通讯的电脑终端，开发了条形码技术，从收货验货、入库到拆零、配货，全面实现条码化、无纸化。
4.组织好“越库中转型物流”、“直送型物流”和“配送中心内的储存型物流”，完善“虚拟配送中心”技术在连锁超市商品配送体系中的应用。
5.建立自动补货系统（ECR）华联超市与上海捷强集团公司以及宝洁公司建立了自动补货系统，将“连锁超市补货”转变为“供货商补货”。
这样做可以把流通业者与制造业者紧密结合；双方产只是追求自己企业的效率化，而是把注意力放在“整体”供货系统的共同效率化，因此得以削减整体成本、库存与有形的资产投资，并使消费者得以选择高品质、高新鲜度的食品。
通过供应商和零售的共同努力，双方共同成为市场的赢家。
我们体会到，ECR力求将消费者、供应商和零售商拴在一根线上，结成利益共同体。
问题1. 简要是说明华联超市配送的合理化实现了“最少环节、最短运距、最低费用、最高效率”，从而大大提高经济效益。
同时，通过统一进货，严把质量关，杜绝“假冒伪劣”商品，提高了连锁超市企业的信誉。
华联超市在超常规发展的过程中，非常注重配送中心的建设和配送体系的构筑问题2.对华联超市的的配送建设做简单的概述（1）仓储立体化（2）装卸搬运机械化（3）拆零商品配货电子化（4）物流功能条码化与配送过程无纸化：采用无线通讯的电脑终端，开发了条形码技术，从收货验货、入库到拆零、配货，全面实现条码化、无纸化。
华润万家供应链分析小组
华润万家超市供应链分析一、企业概况：华润万家有限公司（CHINA RESOURCES VANGUARD Co.Ltd., 缩写CR Vanguard）是中国最具规模的零售连锁企业之一，是香港规模最大、实力最雄厚的中资企业集团--华润（集团）有限公司旗下一级利润中心华润集团将零售作为主业发展，并制定了5年时间内投资50亿，实现营业额500亿，年度利润5亿元的“四个五工程”战略目标。
作为华润零售战略的龙头企业，华润万家拥有了国际资本市场的发展空间与良好的机制平台。
20年的发展历程，使华润万家成为全国范围发展的大型零售企业。
截止到2011年12月，华润万家员工总人数超过200000人，并以827亿元（其中苏果销售额为420亿元，名列旗下各品牌第一）的销售额名列中国连锁超市第一位。
华润万家在天津大型超市有二十余个，分布在天津各区。
以下为华润万家超市在天津市内分布图。
二、华润万家的物流：华润万家这几年从一二线城市到三四线城市，从沿海到中西部，跨区域的覆盖为其提供了非常好的中国市场。
也正是因为拥有这个便利，现如今华润万家已经建立了覆盖全国的高效物流配送体系。
目前华润万家已在中国(包括香港)建有二十多万平方米的配送中心，并有自己的物流公司和开发运用先进的物流技术，这套物流配送体系可以支撑全国三千多家大小门店、各业态超市的运转。
华润万家的物流不仅仅起到商品配送的作用，而且能够实现对商品采购和定单进行监控，从而避免盲目订货，减少不合理库存。
此外，华润万家还积极开创合作共赢的零供关系。
目前华润万家有超过1万家的供货商，其中90%的是商品买卖关系，而非目前国内零售业流行的柜台租赁关系，华润万家每年与供应商签一次合作协议，有些签长期合作协议。
而为了有效解决目前高速路上运输车辆高空载率的问题，华润万家与运输公司和供应商合作开发了“回程运输项目”，由华润万家作担保，同时为运输公司和供应商节约了费用。
三种物流模式满足商品配送存储型、直通型以及供应商直送门店三种物流模式。
华润万家配送案例分析
物流作用，商品配
送的电脑化和管理， 利用专业化的储运 卸设备和现代化的
能实现物流在配送
中心内部流程的最 优化，提高物流运 作效率。集成的主 要表现是建立涵盖 配送中心各环节的 信息管理系统。
信息系统，使物流
作业达到自动化和 高效化。
目录
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企业简介 背景分析 配送策略 存在的问题 解决方案
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企业简介
• 华润万家有限公司是中国最具规模的零售连锁企业之一，
是香港规模最大、实力最雄厚的中资企业集团--华润（集
团）有限公司旗下一级利润中心。旗下拥有华润万家、苏 果、欢乐颂、中艺、华润堂、Ole’、blt、V>nGO、 Voi_la！、VIVO采活、Pacific Coffee等多个著名品牌， 其中超市业务已连续多年位居中国连锁超市第一位。
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配送过程存在的问题
配送成本高，配送效率低。
功能不齐全，服务水平不高。
配送设施技术落后。
信息化程度低。
解决方案
• 实现商品配送 规化
• 实现商品配送规模
• 更新配送设施
• 为了实现规模效益， 配送中心必须通过
• 建立高效信息 系统
• 物流信息集成管理
化，这样就使得分
店的进货要求能得 到及时、迅速的供 应，给分店经营带 来好处，连锁超市 经营的优势也就得 以发挥了。
背景分析
• 与其他零售商不同，华润万家的物流不仅仅起到商品配送
的作用，而且能够实现对商品采购和定单进行监控。对于 很多零售企业而言，物流只是商品采购的支持部门，处于 从属地位。而在华润万家看来，物流在零售企业经营中起 到关键的纽带作用。 • 目前，华润万家在华南、华东、西北、东北、中原等区域 建立了24家配送中心（DC），总面积达到22万平方米。
华润超市在配送中存在的问题及对策建议
华润超市在配送中存在的问题及对策建议肖英华润超市在配送中存在的问题及对策建议 (1)摘要 (2)1.华润超市介绍 (2)2. 华润配送中心的特点 (3)2.1地域跨度小、运作短路化 (3)2.2批量采购．统一配送 (3)2.3商品种类繁多，配遥和仓储要求多样化 (3)2.4配送量波动大，订货频率高，时问要求严格 (3)2.5超市物流系统要素问存在非常强的“效益背反”现象 (4)2.6物流的主体主要是食品和日用品等生活用品 (4)2.7流通加工功能增强 (4)3. 华润超市在配送中存在的问题 (4)3.1配送中心功能不健全协调和统一体化程度低 (4)3.2条码自身缺点存在的问题 (5)3.2.1纸质条码标签容易破损 (5)3.2.2条码是“可视技术”，降低出入库效率 (5)3.3专业人员缺乏，员工素质低 (5)3.4标准化程度低，分工不明确 (5)3.5配送成本高 (6)3.6信息化程度低 (6)4华润超市配送存在问题的对策建议 (6)4.1完善配送中心的现代化 (7)4. 2提高库存的准确率 (6)4.3实施信息化对仓库配送管理水平提高 (7)4.4加强网络管理，防止门店出现紧急缺货的现象 (8)4.5应对条形码自身缺点的措施 (8)4.6降低配送成本 (7)结论 (9)参考文献 (10)摘要配送是一种现代物流方式和新型的流通体制。
进入20世纪90年代，随着我国市场经济体制的步建立，物流配送得到了很大的发展。
实践证明，配送是一种非常好的物流方式，它随着电子商务的开展，变得更加不可或缺，配送中心的作为进行物流配送的主要基础设施，是现代化物流业的发展方向，论文从华润物流配送方面对配送率低，送货不准确，商品品种类多，库存数据不准确，信息化水平不高，配送人员素质较低造成配送落后等的问题的研讨从而提高我国零售业的产业组织效率，针对华润物流配送的问题对其政策建议有：提高库存的准确率，实施信息化对仓库配送管理水平提高，完善配送中心的代化，，视配送人才培养，提高从业人员素质。
连锁超市仓储配送课程设计
华润万家连锁超市储配方案设计与实施一、设计思路我们组对华润万家几种食品的储配情况进行了调查与分析,围绕以下几个方面进行设计:①货物托盘的可用面积利用率最大化。
②货物上下架遵循安全、简便的原则。
③从方案最优原则出发,考虑各处突发状况的发生。
④最大限度的降低作业成本。
经过整理之后主要围绕企业简介、人员工作分配、业务流程、入库设计、出库设计、成本预算六部分进行了优化方案的设计。
二、企业简介华润万家是中央直属的国有控股企业集团——华润（集团）有限公司旗下优秀的零售连锁企业品牌，同时也是中国最具规模的零售连锁企业品牌之一。
近20年的发展历程，使华润万家发展成为中国零售业的知名企业。
2002年8月1日，华润万家正式注入华润集团的上市旗舰公司——华润创业有限公司，拥有了国际资本市场的发展空间与机制平台。
截止2008年12月，华润万家在全国拥有门店2698家，员工人数超过15万人，2008年实现销售638亿元，位居中国连锁超市第一位。
华润万家秉承“全国发展、区域领先、多业态协同”的发展战略，坚持“时尚、品质、贴心、新鲜、低价、便利”的经营理念，以持续改善大众生活品质为己任，引领现代、健康的生活方式。
以大卖场为主的多种业态优势互补，为消费者提供高质、超值、安全的商品与服务，最大限度的满足消费者的各种购物需求。
目前，华润万家的业务发展区域已遍布华东、华南、华北、西北、东北、中原以及香港等16个省（直辖市）、近100个城市。
三、人员工作分配表1 人员分配四、华润万家连锁超市配送中心业务流程设计依据调查资料，以作业成本最小为原则，以入库与出库为主线，以仓储信息系统为中心，结合配送中心现有资源，进行业务流程设计，尽量考虑出入库过程中各作业环节之间的联系，合理安排。
具体业务流程设计如下：图1 业务流程设计五、华润万家连锁超市配送中心入库方案设计（一）货物周转量ABC分类ABC分类的原理是“关键的少数，次要的多数”，以货物周转量作为分类的衡量指标，分清货物的重要性，从而为货物安排货位提供决策依据。
华润物流案例分析共16页
11、战争满足了，或曾经满足过人的 好斗的 本能， 但它同 时还满 足了人 对掠夺 ，破坏 以及残 酷的纪 律和专 制力的 欲望。 ——查·埃利奥 特 12、不应把纪律仅仅看成教育的手段 。纪律 是教育 过程的 结果， 首先是 学生集 体表现 在一切 生活领 域—— 生产、 日常生 活、学 校、文 化等领 域中努 力的结 果。— —马卡 连柯(名 言网)
13、遵守纪律的风气的培养，只有领 导者本 身在这 方面以 身作则 才能收 到成效 。—— 马卡连 柯 14、劳动者的组织性、纪律性、坚毅 精神以 及同全 世界劳 动者的 团结一 致，是 取得最 后胜利 的保证 。—— 列宁 摘自名言网
15、机会是不守பைடு நூலகம்律的。——雨果
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭