大学组织行为第十三讲：组织变革与发展
组织行为学(组织变革与发展)
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2023 WORK SUMMARY
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REPORTING
加强沟通与宣传、建立支持团队、提供培 训与支持、激励员工参与。
PART 03
组织结构与设计
组织结构的类型与特点
机械式组织结构
强调分工和专业化，组织层级分明，决策权集中。
有机式组织结构
强调灵活性和创新，组织层级扁平化，决策权分 散。
混合式组织结构
结合机械式和有机式的特点，既有分工也有合作。
组织设计的影响因素
增强团队合作
组织行为学关注群体和团队层面 的行为，有助于培养良好的团队 合作和沟通氛围，提高组织的协 同效应。
促进组织文化建设
组织行为学可以帮助组织塑造积 极向上的文化氛围，增强员工的 归属感和忠诚度。
组织行为学的历史与发展
历史
组织行为学起源于20世纪初的工业心 理学，随着管理学的不断发展，逐渐 形成了独立的学科领域。
会，帮助员工提升技能和知识水平，增强组织的核心竞争力。
02
经验二
强化团队建设与沟通。组织应加强团队之间的沟通与协作，通过团队建
设活动和有效的沟通机制，提高员工的合作意识和整体绩效。
03
经验三
营造良好的组织文化。组织文化是组织的灵魂，应积极营造符合组织价
值观和战略目标的文化氛围，激发员工的归属感和创造力。
策略
组织结构调整、人力资源开发、团队建设、文化塑造。
组织变革与发展的过程
评估变革效果、总结经验教训、 持续改进。
实施计划、监控变革过程、调整 方案。
【组织行为学 精品PPT】第十三章 组织变革与组织发展
6 缺乏系统的计划以及阶段性激励
系统规划并给予阶段性激励
7 过早地宣布大功告成
巩固并持续推动组织变革
8 未能让变革在企业文化中根深蒂固
将新的行为模式上升为组织文化
3 组织变革的方法和程序
3.1 组织变革的方法
以人为中心的变革
把改变员工的认知、心理、行为 和能力作为变革的核心绕任务和技术为中心所进行的变革。 • 主要是指利用信息化与现代化的技术对组织各部
门、各层次工作任务进行重新组合，采用新工艺 、新方法，进行技术革新，从而实现对原有工作 流程的重组与改进，提高产品质量和产效率。
• 以改变员工的态度、技能、期望、认知和行为为 重点的变革。例如，通过组织内部组建学习小组 ，促进隐形知识在组织内部的传递与学习
① 审视状态：对组织内外环境现状进行回顾、反省、评价和研究，从中监测内部环境及外部环境的动态 变化。
② 觉察问题：识别组织中存在的问题，确定组织变革需要，并向组织中有关部门提供有关变革的确切信 息。
③ 辨明差距：找出组织所处的现状与目标状态之间的差距，分析所要解决的主要矛盾和冲突。 ④ 设计方法：提出和制定解决问题和冲突的多种备选方案，并且，对各种方案进行评估测量，从中选出
1951年，库尔特 · 勒温（Lewin）提出了一个包含解冻、变革、再冻结等三个步骤的有计划 的组织变革模型，用以解释和指导如何发动、管理和稳定组织变革的过程，该模型也称为“ 力场”组织变革模型。
① 解冻。解冻阶段的主要任务是发现组 织变革的阻力，采取措施克服变革阻 力，同时，描绘组织变革的战略蓝图 （即明确组织变革的目标和方向）， 从而制定全面完善的组织变革方案。
失误
步骤
第九章 组织变革与发展 (《组织行为学》PPT课件)
创新产品、低价销售、滞销
2.3 组织变革诊断
• 所谓组织变革诊断，就是收集并分析信息以理解组 织应该在特定的时间空间采取行动。
明确问题
收集信息
分析诊断
调整建议
2.4 组织变革方案设计
2.4.1 组织变革策略
2.4.2 组织变革方式的选择
1. 以组织结构为重点的变革方式
变革组织结构的因素可归纳为21类：① 规章 制度；② 程序；③ 正式的奖酬制度；④ 汇报的要 求；⑤ 计划；⑥ 部门划分的基础；⑦ 控制幅度； ⑧ 矩阵组织结构；⑨ 进度安排计划； ⑩ 信息沟 通方式； 工人班组； 组织层次的数量； 委员会； 直线-参谋组织； 工作绩效的标准； 正式政策的权 力； 选择的标准； 项目群体； 预算； 正规培训 ； 指挥系统。
（一）力场分析法
• 力场分析法就是列出变革的动力、阻力因素，然 后采取相应策略，增加动力或减小阻力，使变革 顺利进行。力场分析法的程序如下：
• （1）寻找问题 • （2）分析问题 • （3）制定变革策略
• 右边是勒温亲自进行“力场 分析”的一个实例：
– 第二次世界大战期间，勒温碰 到一家工厂要求全体女工带防 护眼镜，受到抵制。他调查、 分析了正反两方面的因素，绘 成图示。
经济增长 经济危机 通信技术、互联网 物流网络、卫星定位 大数据、人工智能 强劲的替代品
可能产生的影响或结果 各专门机构管制种类激增、要求更严 更多的妇女和少数民族员工在企业工作 不同肤色、不同文化背景的员工一起工作
直接影响公司收益 影响公司未来经营战略方向 公司人资管理制度调整，劳动力资源变化
扩建 裁员、收缩、破产 管理效率提高、消费习惯改变
且主动地承担责任。参与变革可增加人们的认同
《组织行为学》课后习题答案完整版-第十章 组织变革与组织发展
第十章组织变革与组织发展知识巩固一、简答题1．什么是组织变革？答：组织变革是组织主动、自觉地因条件变化而做出的相对反应，是组织为了实现自身的目标而根据外部环境和内部因素的变化对组织的现状主动地进行修正、改变和创新的过程。
2．什么是组织发展？组织变革与组织发展有什么联系和区别？答：组织发展是指组织的自我更新和开发。
它将外界压力转化为组织内部的应变力及解决问题的能力以改善组织效能，是组织应对外部环境变化的产物。
狭义的组织发展是指组织以行为科学研究和理论为基础，有计划、系统性地促成组织成员行为的变革；广义的组织发展还包括组织的结构变革和技术变革。
因此，组织发展的概念中已经包含了组织变革的概念。
3．简述勒温的力场分析法。
答：力场分析法是由勒温创造的考察变革过程的一种方法。
这种方法已经证明对注重行动的管理人员非常有用，主要用以分析变革的动力和阻力，找出变革的突破口。
力场分析法的基本观点是：改革不是一种静止的状态，而是相反方向作用的各种力量的一种能动的均衡状态。
对于一项变革，企业中存在着两种力量：一种是动力，即有利于变革实现的力量，它能引发一种变化或使变化持续下去；另一种是阻力，它扼制了变革的发生或继续进行。
当这两种力量对等时，就会达到平衡。
4．组织发展的干预技术有哪些？答：组织发展的干预技术可分为人类过程干预技术、技术结构干预技术、人力资源管理干预技术和战略干预技术四种类型。
二、不定项选择题1 .B 2.A、B 3. A、B、D 4. A、C、D 5.C三、应用练习题以某一企业为例，分析其进行组织变革的主要原因和组织变革过程中所遇到的阻力，并讨论管理者可以采取哪些方法来克服组织变革的阻力。
答：略。
具体结合组织变革相关理论来进行解释。
案例分析题X公司的组织变革X公司原来主要生产复印机，一直都是按照职能制来设计组织结构的，即由几位副总经理分管财务、销售、生产、人事、采购、工程、研究开发。
随着公司的产品系列扩大到打印机、传真机、个人计算机、手机等，公司职能制结构出现了一系列的问题，无法适应市场拓展以后所带来的业务广泛性需要，而且那些阻碍各职能部门之间有效协调的“壁垒”正在不断加固。
组织变革与发展
组织变⾰与发展第⼗三章组织变⾰与发展第⼀部分：本章概要1.1 重点概念1.组织变⾰（organazational change）：组织主动地、⾃觉地因条件变化⽽做出的相对反应，是组织为了实现⾃⾝的⽬标，根据外部环境和内部因素的变化，对组织现状主动地进⾏修正、改变和创新的过程。
2.组织发展（Organizational Development）：是⼀种基于⾏为科学研究和理论的、有计划的、系统的组织变⾰过程，它是进⾏有计划的组织变⾰的⼀种长期的、系统的、约定俗成的⽅法，是组织为了适应内外环境的变化，改进和更新组织，以求达到最佳化和⾼效化。
1.2 关键知识点1.组织变⾰的动因组织的变⾰受到多种因素的驱动，⼀般来说，可以分为两类：⼀类是组织外部环境的变化；组织外部环境包括：经济、政治、法律政策、社会、⽂化、⼈⼝、市场和竞争、技术、外部利益相关者、物质资源、⾃然环境等，其中任何⼀种因素都既可能成为推动组织变⾰的强⼤⼒量，也可能成为阻碍组织变⾰的强⼤阻⼒，对组织发展都有可能产⽣深远的影响。
另⼀类是组织内部因素的变化；从组织内部来看，促使组织变⾰的因素主要有如下⼏个⽅⾯：组织经营状况不佳、组织结构的缺陷、组织战略改变、组织规模扩⼤、⼈⼒资源变化。
2.组织变⾰阻⼒来源组织变⾰的阻⼒的根源分为个体阻⼒源和组织阻⼒源两个⽅⾯，个体的阻⼒源来⾃于基本的⼈类特征，如知觉、个性和需要，主要包括：习惯、安全、经济因素、对未知的恐惧、选择性信息加⼯；抵制变⾰的组织阻⼒主要包括：结构惯性、有限的变⾰点、群体惯性、对专业知识的威胁、对已有的权⼒关系的威胁、对已有的资源分配的威胁，除此之外，组织⽂化、资源的有限性、固定投资以及组织间协议等组织因素也会对变⾰产⽣不同程度的抵制。
3.克服组织变⾰阻⼒的策略克服组织变⾰阻⼒的策略有7种：1)沟通，这种策略假设：产⽣阻⼒的原因在于信息失真或沟通不良。
通过与员⼯进⾏沟通，使他们充分了解客观情况，认识到变⾰的必要性，从⽽减少变⾰的阻⼒；2)说服教育，通过交流和解释使员⼯正确理解变⾰的原因和变⾰策略的科学性，转变认识，消除异议，克服变⾰阻⼒；3)参与，让员⼯直接参与变⾰的决策过程，能够改善变⾰决策的质量；4)促进与⽀持，采取⼀系列帮助性、⽀持性的措施，从⼼理上和技能上帮助那些受到变⾰影响的员⼯；5)谈判，当阻⼒来源于某些具有强⼤影响⼒的个⼈和部门时，可以通过谈判，给予这些个⼈和部门⼀定的补偿以换取他们对变⾰的⽀持，⾄少换取他们不反对变⾰的承诺。
组织变革与发展讲义
组织变革与发展讲义组织变革与发展讲义一、引言组织变革与发展是现代组织管理中的一个重要主题。
随着市场竞争的加剧和环境变化的快速发展，组织必须不断调整自身结构和运营模式，以适应新的需求并保持竞争力。
本讲义旨在介绍组织变革与发展的基本概念、方法和重要性，以帮助组织管理者更好地理解和应对变革与发展的挑战。
二、组织变革的概念和类型1. 组织变革的概念组织变革是指组织为了适应外部环境变化而进行的调整和改变过程。
它涉及组织结构、制度、文化、流程等方面的变化。
2. 组织变革的类型组织变革可以分为战略性变革、结构性变革、技术创新与应用变革、文化变革等类型。
每种类型都有各自的特点和挑战。
三、组织发展的概念和方法1. 组织发展的概念组织发展是指组织为了提高绩效和适应变化需求而进行的持续改进过程。
它强调人力资源的开发和管理，并注重组织与员工的互动。
2. 组织发展的方法组织发展的方法包括：培训和开发、员工参与和激励、组织沟通和信息共享等。
这些方法可以帮助组织建立积极向上的文化，提高员工的绩效和满意度。
四、组织变革与发展的重要性和挑战1. 组织变革与发展的重要性组织变革与发展是组织保持竞争力和可持续发展的关键。
只有不断适应变化的需求，组织才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
2. 组织变革与发展的挑战组织变革与发展面临着许多挑战，包括领导力挑战、员工抵制和不适应、制度和文化的固化等。
管理者需要以正确的方法和策略应对这些挑战。
五、组织变革与发展的管理原则和步骤1. 管理原则组织变革与发展的管理原则包括：明确目标、制定计划、领导支持、员工参与、透明沟通等。
这些原则是组织成功进行变革与发展的基础。
2. 管理步骤组织变革与发展的管理步骤包括：调研与诊断、设定目标与策略、制定变革计划、实施变革、评估与修正等。
这些步骤是组织变革与发展过程中的重要环节。
六、组织变革与发展的案例分析通过实际案例的分析，可以更好地理解组织变革与发展的重要性和方法。
组织行为学组织变革与发展
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三 对组织发展的有效管理
• 运用行为科学概念 理论 方法;有计划地对三个 基本组成部分——结构包括运行过程 技术和员 工行为 态度进行系统性变革;使之适应新形势需 要;增强组织经营效果
• 经济因素造成阻力 如果变革降低个人直接或间 接收入;人们必然会抵制变革
• 群体 社会因素阻力 群体规范惯性形成一致价 值观 共同态度乃至行为 文化传统 社会风俗习 惯;地区 部门 阶层 团体形成利益集团等 打 破平衡状态;遭到反对
13
2 发动员工参与变革
• 变革发动集团认清变革的动力和阻力 组织变 革的规划和具体方案;承担变革的责任
• 改变组织成员的态度 评价标准 作风 行为 以及人与人之间的关系
• 贯穿这种方法的一条线是组织成员之间的 权力再分配
• 这种权力的再分配可以通过鼓励下级人员 独立决策和开辟沟通意见的渠道来实现
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斯坎伦计划
• The Scanlon Plan;以美国30年代劳工领导人斯 坎伦命名
• 发给每个组织成员的奖金必须与他们为改进公司 的工作效率而付出的基本贡献成比例
• 2二 三人之间：过程性咨询信息沟通 处理问题 决策等的咨询;请第三者解决矛盾冲突;群体协作 检查工作
• 3小组和群体：小组建设包括以工作任务 小组活 动为主；本小组敏感性训练；调查反馈；活动过 程咨询；角色分析等;小组范围决策
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1 组织发展范围及干预措施
• 4群体之间：群体间活动;以群体过程为主 和以工作任务为主的技术干预和结构干预; 群体协作 制定目标 计划;调查反馈
• 权力平等 不强调层级分化的职权与控制 • 公开对质 有问题应该公开出来;让员工们发表
组织行为学+第十三讲：组织变革与组织发展
1.有哪些因素促使该图书公司要进行组织改革？
2.你认为该图书公司现有的组织形态和讨论会中两个副 总经理所提出的计划怎么样？
20世纪80年代末，IBM公司开始从行业领袖地位逐渐转入危 机时期。IBM的衰落由多种因素引起。一方面，现在IBM在利用 新技术优势方面的步伐缓慢；另一方面，它与客户以及市场之 间的关系也变得越来越疏远。同时，由于内部低效的运作机制 和庞大的官僚体制，IBM的产品和服务成本居高不下，很难适 应目前环境下的竞争，公司陷入了财政危机。应该怎样帮助公 司摆脱困境？郭士纳上任后采取了一系列改革行动，彻底对 IBM进行了组织变革，使公司扭亏为盈，到了1998年，公司利 润达到63亿美元，并且使它再度成为世界最大的电脑制造商。 郭士纳通过对IBM的工作模式、程序、战略和文化进行彻底变 革，重建了一个新的、更接近客户、对环境变化更敏锐、更有 竞争力的IBM，使公司重新崛起，拯救了有着悠久历史的蓝色 巨人。
第十三讲：组织变革与组织发展
管理学大师汤姆·彼得斯认为，21 世纪是疯狂的时代，摆在组织面前 的只有两条路：变革或者死亡。
组织变革（Organization Change OC）是组织发展过程中的一种经 常性活动。美国著名的组织学者、哈佛大学教授拉里•格 雷纳(Larry E. Greiner )指出，组织变革伴随着企业成长的各个时 期，组织变革与组织演变相互交替，进而促使组织发展。 有的人甚至认为组织的正确名称应该叫做“再组织 (Reorganize)”。
（一）组织变Байду номын сангаас的定义
1.关于组织变革的各种定义
组织变革(organization development, OD)又称组织发展，各国 管理学家对此有不同的观点。
组织行为学+第十三讲：组织变革与组织发展
(3)组织变革的重点是改变人的态度、行为和人际关系。 现代管理的理论和实践反复证明：人力资源是企业中最宝 贵的资源。只有员工的态度有了积极的改变，员工的行为 才会有相应的变化，进而使人际关系更加融洽，开发组织 的发展潜力，最终使组织适应变化多端的环境。（胡辰君：组
织行为学，393-394，中国人民大学出版社，2010）
（孙健敏 李原：组织行为学，390页，复旦大学出版社，2009年版）
变革可以通俗地理解为变革对象的内在变动与革新。组织变 革面对的问题是组织的现实状况与目标状态之间存在的差距， 并且这一差距在现有组织发展轨迹下无法实现弥合。从组织与 内外部环境的匹配与协调性来说，组织原有的稳定和平衡状态 不能适应环境变化和自身发展的要求，需要通过变革来改变现 有的结构与状态，进而构建一套能够适应新形势、新需求的， 具有足够的革新性、适应性、持续性的新组织模式与机制。
“你们两位该不是忘记我们了吧？”一位地区经理插话 说，“如果我们采用第一种计划。那么所有的工作都推到 了分店经理的身上；如果采用第二种方案，那么总部就要 包揽一切。我认为，如果不设立一些地区性的部门，要管 理好这么多的分店是不可能的。”，“我们并不是要让你 们失业。”，苏珊插话说，“我们只是想把公司的工作做 得更好。我要对组织进行改革，并不是要增加人手或是裁 员。我只是认为，如果公司某些部门的组织能安排得更好， 工作的效率就会提高。”
（一）组织变革的定义
1.关于组织变革的各种定义
组织变革(organization development, OD)又称组织发展，各国 管理学家对此有不同的观点。
(1)杜布林认为：组织变革是指用以改善个体、群体与组织效 能的各种技术，以及关于工作生活质量的思维模式（1978)。
组织行为学_13组织变革与发展
• 斯蒂芬P.罗宾斯（Stephen P. Robbins）则把克服组织变革阻 力的策略概括为以下7条：
• 1）教育和沟通。 • • 2）参与 • 3）支持与承诺。
• 4）谈判。 • 5）操纵和收买。 • 6）选择接受变革的人。 • 7）强制。
下面以通用电气为例说明如何克服 组织变革的阻力：
•
通用电气就是通过“群策群力”的 办法克服组织变革阻力的。20世纪90年 代早期，通用电气提出了“群策群力” 计划。此计划一直是通用电气实施变革 的支柱。近些年，“群策群力”计划被 多家组织采用，如通用汽车、家得宝、 菲多利、比恩、西尔斯、IBM和世界银 行。之所以提出“群策群力”，是因为 通用电气的首席执行官认为：公司文化 的官僚气息太重，不能快速应对变革。 他想建造一台“发动机”，有效推动和 促进通用电气的工人，让他们变得更强 大。
•1）结构惰性。组织拥有产生稳定性的内 在机制（如甄选过程和正规化管理）。当 组织面临变革时，结构惰性就会充当反作 用力，努力维持原有的稳定状态。
• 2）有限的变革关注。组织由一系列 相互依赖的子系统组成。在子系统 中进行的有限变革很可能会因为更 大系统的问题而变得无效。 • 3）群体惰性。即使个体想改变他们 的行为，群体规范也会成为约束力。 • 4）对专业知识的威胁。组织模式的 变革可能会对特殊群体的专业知识 构成威胁。
组织内部条件的变化包括组织成员的工 作态度、期望和价值观念等方面的变化。
当组织内部条件发生这些变化 时，如果组织的目标、组织的结构 等与之不相适应，就必须对组织做 出相应的变革。一般来说，出现以 下情况时，就应该进行组织变革。 1）决策失灵 2）沟通不畅 3）缺乏民主 4）缺乏创新
2019-第十三章组织行为学组织变革与发展-文档资料
LAN ZHOU UNIVERSITY FUWEINING
影响组织成功变革的因素
从个人方面讲： ① 心理因素 ② 经济因素 ③ 领导因素
从组织方面讲： ① 组织结构因素 ② 组织规范因素 ③ 经济利益因素 ④ 人际关系因素
2019/5/17
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LAN ZHOU UNIVERSITY FUWEINING
2019/5/17
组织变革的动因
组织内部因素的变化
①组织运行状况 不佳， 经营业绩和效益的下 降 ②组织结构的缺陷 ③组织战略改变 ④组织规模扩大 ⑤人力资源变化
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LAN ZHOU UNIVERSITY FUWEINING
组织变革的先兆
组织变革的先兆
2019/5/17
Copyright © 2010 Fu Weining
LAN ZHOU UNIVERSITY FUWEINING
网络组织—产生背景
网络组织成为一种重要的组织现象，始于20世纪
1 六十年代
二战后，西方世界经济发展，金字塔型企业组
2 织结构成为最佳的选择
新趋势：企业与企业之间竞争加剧，各类消
的分权化结构，如弹性组织、网络组织、无边界组织等。
♫ 组织体系的发展趋势：在组织趋于分化的同时，整个社会组
织又有一体化的趋势，组织间依存性增强，如战略联盟、虚拟 组织等。
♫ 组织管理的发展趋势：人本管理、知识管理等越来越重要，
管理层次越来越少，组织趋于扁平化、人性化、柔性化、女性 化（人际关系导向的、和谐组织）等；授权、分权成为一种趋 势。
组织变革是指组织根据外部环境的和内部情 况的变化，及时调整和完善自身结构和功能， 以提高其适应环境、求得生存和发展需要的 应变能力。
第13章：组织变革与组织发展
本章由上海大学人力资源研究中心孙继伟老师原创开发，请勿传播！
二、卡斯特的变革模型
使命
愿景 战略规划
组织目标，人员，社会因素
组织结构（体制、制度及流程） 组织文化等 组织整体效能
图13-4 系统变革模型
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· · · ·
图13-1
管理变革
激励变革 创造变革的意愿 克服对变革的抵制
创造共同愿景 描述核心理念 构建看得见的未来
形成政治支持 评估变革的力量支持 辨别关键力量 影响关键力量
有效的变 革管理
管理变革过程 活动计划 承诺计划 变革管理机构
维持变革的动力 为变革提供资源 建立支持系统 发展新的技能 强化新的技能 强化新的行为 维持变革的过程
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三、学习型组织
（一）第一项修炼：自我超越 建立个人“愿景” 保持创造性张力 看清结构性冲突 诚实地而对真相 运用潜意识 （二）第二项修炼：改善心智模式 （三）第三项修炼：建立共同愿景 （四）第四项修炼：团队学习 （五）第五项修炼：系统思考
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二、变革的阻力 （一）个体的阻力 可能使员工反对变革的原因 一般有以下几个： 习惯 关心个人得失 不确定性 认为变革不符合组织目标和 最佳利益 企业文化、员工价值观的影 响 过去的成功经验
针对这个模型，系统理论学派的代表人卡斯特(Kast ， 1973)相应提出了实施组织变革的六个步骤： 审视状态 觉察问题 辨明差距 设计方法 实行变革 反馈效果
本章由上海大学人力资源研究中心孙继伟老师原创开发，请勿传播！
OB-13第十三章 组织变革与发展
变革的程序
• 移动阶段
–机制1：学习一种新观点或态度最有效的方法 是观察别人采用这种观点或态度的效果如何， 然后把那个人当作自己的榜样。 –机制2：审视环境，从中找到与变革相关的信 息。
变革的程序
• 再冻结阶段
–机制1：个人应有机会检验新的态度或新的行 为是否确实与改革初衷相符合，是否与实践的 效果相一致。 –机制2：个人应有机会检验其他一些重要的人 ，是否接受和承认新态度和新的行为方式，从 而稳定自己对变革的态度，保持变革积极性。
第十三章 组织变革与发展
组织变革 组织发展 当代组织变革
煮蛙效应
• 将一只青蛙放在大锅里，里头加水再用小 火慢慢加热，青蛙虽然可以感觉外界温度 慢慢变化，却因惰性与没有立即必要的动 力往外跳，最后被热水煮熟而不自知。 • 组织（企业）竞争环境的改变大多 是渐热式的，如果管理者与员工对 环境之变化没有疼痛的感觉，组织 最后就会像这只青蛙一样，被煮熟 、淘汰了仍不知道。
变革阻力的克服
解决变革抗拒的策略 Tactics for dealing with resistance to change: • 教育与沟通（Education and communication） 教育与沟通（ ） • 分享（Participation） 分享（ ） • 促进和支持（Facilitation and support） 促进和支持（ ） • 谈判（Negotiation） 谈判（ ） • 操纵与收买（Manipulation and cooptation） 操纵与收买（ ） • 强制（Coercion） 强制（ ）
组织发展的咨询
1. 导入 2. 定约 3. 诊断 4. 反馈 5. 设计变革 6. 干预 7. 评估
intervention 具体执行干预措施。这是 务实的行动阶段。组织发 展顾问与管理人员一道工 作，促成计划的成功。
《组织变革与发展》课件
参与度与沟通
组织成员参与组织变革，沟通是 关键。
结构和流程
合适的结构和流程有助于组织变 革的推进。
文化和价值观
组织文化和价值观可以促进组织 变革的成功。
组织文化变革
1 定义组织文化
企业内部的工作文化。
2 文化变革的挑战
文化变革会受到员工习惯、组织结构等因素的阻碍，需要注意变革的推进策略。
3 文化变革的方法
变革的类型
包括技术变革、结构变革、文化变革等。
战略管理与组织变革
1
战略管理的意义
确定企业的宏观方向，确保公司能顺应市场的变化。
2
战略管理与组织变革的关系
战略管理和组织变革之间有着密不可分的关系。
3
战略管理决策对组织变革的影响
战略管理的决策会影响到企业的组织变革。
组织变革的成功因素
领导者的角色
领导者在组织变革中扮演着至关 重要的角色。
包括课程培训、工作坊、员工参与度提高等。
变革管理
变革管理流程
变革管理流程包括诊断、规划、执行、巩固。
有效的变革管理
建立变革管理体系，进行绩效评估等。
常见问题和解决方案
常见问题包括组织内部沟通不畅、员工抵触等，需要建立有效的解决方案。
组织发展
1
定义组织发展
组织发展是一个长期的改变和发展过程，以提高组织绩效和工作效率为目的。
《组织变革与发展》PPT 课件
欢迎来参加这个有趣而又充满深度的关于组织变革与发展的课程。我们将会 深入探讨组织变革的意义及成功的关键要素。
什么是组织变革？
定义组织变革
指企业针对市场变化、环境变化、技术变化等进行的结构、战略和文化等各方面的调整。
变革的原因
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•
9、一个人即使已登上顶峰，也仍要自 强不息 。下午 12时40 分39秒 下午12 时40分 12:40:3 920.10. 3
是“组织的自我更新和开发”。它是组 织应付外界环境变化的产物，将外界压 力转化为组织内部的应变力及解决问题 能力，以改善组织效能。在人力资源方 面，它能通过参与，增加成员的激励水 平，提高士气和满意度。
组织发展的特征
有计划的 包括组织各部门 运用行为科学知识 通过对组织过程有计划的干预 所做的自上而下的努力 强调工作群体的协作和最高层领导的支
新型组织
团队结构 虚拟组织 无边界组织 女性化组织 学习型组织 再造企业
虚拟组织
“可以租借，何必拥有？” 这句话道出 了虚拟组织的实质。
虚拟组织决策集中化的程度很高，但部 门化程度很低，或根本就不存在。
虚拟组织从组织外部寻找各种资源，来 执行组织的一般职能，如生产、销售、 技术开发等等，而把精力集中在自己最 擅长的业务上。
持 目的在于开发组织解决实际问题的潜力
组织变革与组织发展
组织变革狭义仅限正式结构的变革，广 义还包括行为变革和技术变革。
组织发展狭义仅限成员行为变革，广义 还包括结构变革和技术变革。
两者狭义有别，广义相通，统称组织变 革与发展。
组织变革相互作用的4个变量
任务 结构 人员 技术
组织变革的过程（卢因模式）
解冻——创造变革的动力 变革——指明改革的方向，实施变革，
使成员形成新的态度和行为 再冻结——稳定变革
变革过程阶段
认识问题 介入 诊断 回馈 活动计划 干预措施 评价
组织发展干预措施
个体干预
- 咨询和教练 - 培训和发展 - 招募和选拔
过程干预
- 人际间调解 - 小组发展/团队建设 - 组际会议
第十三讲：组织变革与发展
组织变革的基本概念 组织变革的阻力及推动
推动变革
组织变革的基本概念
组织为什么要变革 组织变革的含义 组织发展的含义 组织变革与组织发展 组织变革的过程
组织变革的原因
科学技术的快速发展 市场变化 竞争压力 经济发展中的变化 企业发展需要 内部人际关系冲突及部门间矛盾 团队建设
组织变革的含义
变革是组织实现动态平衡的发展阶段。 组织原有的稳定和平衡不能适应形势变 化的要求了，就要通过变革来打破它们， 但打破原有的稳定和平衡本身不是目的， 目的是建立适应新形势的新的稳定和平 衡，应当把组织的变动性和稳定性有机 地结合起来。
动态平衡包括：稳定性、持续性、适应 性、革新性
组织发展的含义
少服务 重视员工成长 创造一种相互关心的社会氛围 分享权力
学习型组织
自我超越 改善心智模式 建立共同愿景 团队学习 系统思考
再造企业
企业再造的根本思想就是彻底摈弃大工 业时代的企业模式，重新塑造与当今时 代信息化、全球化相适应的企业模式。
再造企业最简单的定义就是将既有的业 务以零预算重新组织，更换企业活动的 工作程序，即一切从头开始。
再造企业的核心是业务程序的再造
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1、有时候读书是一种巧妙地避开思考 的方法 。20.1 0.320.1 0.3Saturday, October 03, 2020
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2、阅读一切好书如同和过去最杰出的 人谈话 。12:4 0:3912: 40:3912 :4010/ 3/2020 12:40:39 PM
力场分析法
寻找问题 分析问题 制定变革措施
正确运用群体动力
加强群体的凝聚力 增强组织归属感 借助个人的威信 促进认知的一致性
正确运用群体动力的具体方法
改变互动的模式 改变角色的期望 改变价值及取向 改变基本的动机
行之有效的措施
教育与信息沟通 参与 促进与支持 协同 操纵与合作 强制
变革的阻力（个人）
有选择的注意力和保持力 习惯 依赖性 担心不了解情况 经济上的原因 守旧和安全感
变革的阻力（组织）
对权力和影响的威胁 组织结构 资源的限制 经济的原因 组织间的协议
组织变革的动力
外部力量 内部力量 管理者自身的力量
克服对组织变革的阻力
力场分析法 创新的组织文化 时机与匹配 提高成员参与度 正确运用群体动力 行之有效的措施
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3、越是没有本领的就越加自命不凡。 20.10.3 12:40:3 912:40 Oct-203 -Oct-20
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4、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的 错儿。 12:40:3 912:40: 3912:4 0Saturday, October 03, 2020
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5、知人者智，自知者明。胜人者有力 ，自胜 者强。 20.10.3 20.10.3 12:40:3 912:40: 39October 3, 2020
组织的发展趋势
组织体系的发展趋势：在现代社会以至未来社 会中，组织已经表现出分化和一体化相统一的 趋势。组织的分化体现在组织由从大型化向中 小型化转变的趋势。
组织结构的发展趋势：未来的组织结构将在权 力结构、信息沟通结构等方面出现新的重要变 化。
组织管理的发展趋势：管理将变为一种更智能 性的活动。既是管理科学家，又是行为科学家。
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6、意志坚强的人能把世界放在手中像 泥块一 样任意 揉捏。 2020年 10月3 日星期 六下午1 2时40 分39秒1 2:40:39 20.10.3
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7、最具挑战性的挑战莫过于提升自我 。。20 20年10 月下午 12时40 分20.1 0.312:4 0October 3, 2020
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8、业余生活要有意义，不要越轨。20 20年10 月3日 星期六1 2时40 分39秒1 2:40:39 3 October 2020
无边界组织
管理人员通过取消组织垂直界限而使组 织结构趋向扁平化，使等级秩序作用降 低到最低限度。
为消除组织的水平界限，以多功能团队 取代职能部门，围绕公司的工作流程来 组织活动。
充分发挥无边界组织的职能，还要打破 组织与客户之间的专业界限及心理障碍。
女性化组织
重视组织成员的个人价值 非投机性 事业成功与否的标志是为别人提供了多