组织行为学18组织变革和压力管理.pptx

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组织行为学--压力管理

❖ 副作用：消极情绪（怠工、缺乏热情等）；敌对情绪（易怒，吹毛求疵）；悲观情绪（失望、情绪低落、缺乏自信、孤僻等）；悲观厌世（自杀）
工作压力的后果（续）
❖ 对行为的影响：食欲减退，失眠，过量吸烟和饮酒，药物滥用等
❖ 影响工作成绩：倒U型曲线 ❖ 缺勤、离职增加 ❖ 决策失误增加
压力应对（coping）
第二步：按照公司计算各个分量表的因子分
分量表因子分－分量表单项条目分之和/分量表条目数
第三步：将6个因子的因子分进行排序，因子分最高的代表个体的最常用的应付倾向
结果解释
❖ 如果解决问题的因子分最高，说明压力的应对类型为成熟型
❖ 求助也是一种相对积极的压力管理方式
❖ 退避、自责和幻想是一种不成熟的压力管理方式，这类人具有神经症的某些特点，他们的情绪缺乏稳定性。退避意味着放弃解决问题的尝试，意味着承认自己的失败和无能。幻想尽管可以暂时减轻压力，但因为压力源没有消失，因此幻想过后会有更大的压力。
❖ 神经紧张（nervous tension）：神经紧张总是表露于外，而压力可能表露于外，也可以隐藏起来
压力产生的机制
❖ 压力产生的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ心：需要得不到满足 ❖ 需要理论：马斯洛的需要层次理论 ❖ 例子：工作安全，工作保障，面子，生存，
成长，尊重，生理，健康
压力源分类1
工作压力
个体压力源群体压力源组织内部压力源组织外部压力源
压力的组织管理
❖ 员工支持计划（EAPs）：信心咨询、探讨个人问题和工作问题，提供家庭研讨会、压力管理研讨会、放松研究班
❖ 创造支持性的组织气氛：POS研究，工作——家庭冲突研究。既有组织目标，也有个人休闲目标：减肥、锻炼、陪伴家人

组织变革与压力管理.pptx

弗雷德的登场
——组织变革的导火索
偏执的喜欢研究行业发展动态的青年员工弗雷德，弥补了非也狂妄自大造成的危险，他通过自己的观察、统计和思考发现：企鹅王国的领地，它们脚下的冰山正在融化，内部形成了巨大的空洞，在气候稍有变化时，就有可能坍塌了。
推行组织变革的办法
• 做出决定确立变革愿景及变革策略
1、愿景：为企鹅王国开发新的生存空间和发展领域
2、策略：企鹅王国应舍弃现有的冰山，转移到新的安全的冰山的解危思路。由于全球气候变暖正在持续，他们还提出当新的冰山又出现不安全特征时，全体企鹅再次集体迁徙的发展方针，
推行组织变革的办法
• 搭建平台
增强紧迫感建立领导团队
1、带艾丽丝冰山下一探究竟冰山模型辅助证明所面临的的危机
五、三星简介
数字媒体业务方面，三星以发展电视、 DVD 播放器为主，产品包括等离子及液晶显示屏，薄膜晶体管液晶(TFTLCD)显示器等，主要竞争对手有夏普、索尼和LG。
三星亦发展通讯网络业务及数字应用业务，三星是手机第三大厂商，仅次于诺基亚和摩托罗拉，亦是CDMA手机全球第一大厂商。数字应用业务则以发展高端家庭电器为主，产品有冰箱、冷气机、洗衣机、微波炉。
体育锻炼进行放松训练
社会支持网络
组织途径
加强人事遴选和工作安排
组
设置现实可行的目标
织
重新设计工作
途
提高员工的参与程度
径
加强组织的沟通
设立身心健康项目
Hale Waihona Puke 四、案例《冰山在融化》——一个理想化的企业变革模型
“《冰山在融化》是寓言故事，但对企业的运营却很有启迪。因为全球化竞争已使企业的脚下成为了随时会融化和崩塌的冰山。”

CH.18组织变革及压力管理

●鼓勵實驗，不論成敗都有酬償 ●管理者勇於探索未知領域 ●對其成員施以各種升遷、訓練及發展計畫 ●鼓勵員工提出變革，成為變革先鋒
精选ppt
40
變革先鋒的特質
●可以確保完成創新 ●擁有共同的性格特質
-自信、耐心、精力及冒險傾向。
●也具有與轉化型領導有關的特質 ●需要擁有決策權及自主權
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41
創造一個學習型組織
組織與環境間的互動。 4.在無懼於批評或懲罰下，成員得以坦誠開放地進行
各種溝通。 5.成員以共同努力完成願景為目標，放在個人私利或
部門利益之前。
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44
學習型組織
利用共同的願景，來修正傳統組織中常見的問題：
●分裂
-專業分工造成了組織中的分裂。
●競爭
-過於強調競爭，會阻礙組織中同心協力地合作。
▪ 依照流程進行水平重組
-將會產生許多跨部門與自我管理的工作團隊。
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創新
變革的一種，是能改善產品、程序或勞務的新想法。
所有的創新都會涉及變革，但並非所有的變革都會涉及創新。
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創新的來源
●有機式結構
●管理當局的任期越長
●組織資源充足
●各單位之間溝通良好
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39
創新型組織
●推動(打破均衡) ：
增加脫離現狀的驅動力
減少阻撓脫離現狀的約束力
混合使用驅動力及約束力
●再結凍：藉由平衡驅動力及約束力來穩定的新
狀態
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現狀的解凍
精选ppt
24
kotter八步驟完成變革計畫
解凍
推動再結凍
常犯的錯誤：未建立需變革的危機意識缺少有力的聯盟來主導缺乏變革願景未能充分溝通願景未移除新願景的障礙欠缺提供短期可完成之戰果太早宣布勝利未將變革扎根於公司文化

组织变革与压力管理的PPT

组织变革与压力管理的PPT
汇报人：xxx
说。她很快跑到一家缝纫店，找到老板，给他两个金币。老板是一个技术高超的老裁缝，名叫巴巴·穆斯塔发。他见了金币，很是高兴，忙问姑娘有何事相求。姑娘说明来意，老板乐意效劳，于是随姑娘向家中走去。快到家时，麦尔佳娜用一块手帕蒙住穆斯塔发的眼睛，
ABC心理调节培训然后把他领到了停放卡希穆尸体的房间。麦尔佳娜给
为事件对于不同的人有不同的意义。
第二章：压力管理知识概述
压力的正面
作用和负面影响
一点压力都没有，并不会让我们有非常幸福的感觉。
井无压力不喷油人无压力轻飘飘
第二章：压力管理知识概述
压力的正面作用和反面影响：
压力过大的
心理症状
① 焦虑、紧张、迷惑、烦躁、敏感、喜怒无常； ② 道德和情感准则削弱； ③ 感情压抑，兴趣和热情减少，厌倦工作； ④ 意志消沉，自信心不足，出现悲观失望和无助的心理； ⑤ 短期和长期记忆力减退； ⑥ 力
①工作超负荷；②工作要求高（甚至苛刻、挑剔等）；③职业发展不顺；④人际关系紧张等
03
社会压力
①很难快速适应或跟上社会的变革和发展，落后于时代。
04
环境压力
①环境恶劣（噪音、污染）；②过度拥挤；③缺乏安全感的环境。
外部压力
第二章：压力管理知识概述
为什么会有压力？
不能自我肯定：
① 压力是一种主观的感受，是指面对某些事件或环境时在心理上的紧迫感或紧张感；
② 压力的大小既取决于压力源的大小又取决于个人身心承受压力的强弱程度。
第二章：压力管理知识概述
为什么会有压力？
01
家庭压力
①经济负担大（房贷等）；②家务负担大（上有老下有小）；③家庭矛盾；④人生大事（婚孕、子女求学等）

组织行为学压力管理.pptx

一旦事情进展不顺利，立即会坐立不安总担心有什么潜在的危险要发生
觉得工作就是为了生存，没有什么乐趣可言
经常暗自怀疑自己的工作能力对周围很多人都耿耿于怀背部和颈部经常会出现不适感早晨上班，总觉得不是很情愿三、你比以前更乐观还是更悲观？1.更乐观，2.大约一样，3.更不乐观四、你喜欢看体育比赛吗？1.是 2.否五、你能在周末睡懒觉而不产生负罪感吗？1.是 2.否六、在合理的职业和个人范围内，你能把想法告诉您的老板、同事或者自己的亲人吗？ 1. 是 2. 否七、在生活中什么人为你做决定？ 1.你自己 2.其他人八、在工作中受到批评时，你通常，1.非常沮丧 2.中度沮丧 3.轻度沮丧九、你每天完成工作后对成绩感到满意吗？1.经常 2.有时 3.只是偶尔十、你是否觉得多数时候都没有解决与同事间的冲突？ 1. 是 2.否
感
就得1分
不适当的攻击和敌意多相行为
没有适当的计划
由3、4、9、10来测量，没有问题只要回答A或B得1分。在面对轻微的刺激或者挫折时，不适当的攻击行为容易陷入敌意中
由6和11题测量。在不恰当的时候同时从事两个或两个以上的任务，常常导致不能按时完成任务而浪费时间
由5和7题测量。具有仓促工作的倾向，导致不能完成工作或者工作中有许多错误，反过来浪费时间、精力和金钱
家庭：子女教育、抚养、老人照料，配偶工作，家庭矛盾，离异等等
身体原因：疾病，受伤
其他：提升机会少，工作场地拥挤，强噪音、过热、过冷，空气污染，缺乏安全保证，邻里关系紧张等
不同生活事件引起的压力数值表（西方人的数据）
生活事件配偶死亡离婚夫妻分居家庭近亲死亡个人受伤或患病结婚解雇夫妻重新和好退休家庭成员健康变化

组织行为学18组织变革和压力管理共54页PPT资料

具有强烈的成长需求和内在工作动力的内控型个体对组织变革的态度更加积极
心理素质更强的个体能够更好地学习和适应工作场所中的变革
组织可以通过选择接受变革的人来促进变革的顺利实施
组织变革和压力管理
14
3、变革的阻力
3.2 克服变革阻力
（7）公正地实施变革组织可以将负面影响最小化的一种方式就是确保变革实施
变革的推动力更可能来自组织外部的变革推动者、新加入组织的员工、或是那些尚未处于关键权力结构中的管理者
内部变革推动者的地位和职务受到的威胁最大长期任职的经营者往往只实施渐进性变革组织内的权力斗争在很大程度上决定了变革的速度和程度
组织变革和压力管理
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4、管理组织变革的方法
4.1 卢因的三步骤模型
计划性的变革
有意图及目的的变革活动
变革推动者
负责将计划性变革引入组织中，并加以管理的人
有计划的变革的目标:
致力于提高组织适应环境变化的能力
致力于改变员工的行为
组织变革和压力管理
5
3、变革的阻力
变革的阻力的方式公开的和直接的抱怨，消极怠工，罢工威胁等潜在或延后的丧失对组织的忠诚感、缺乏工作积极性、增加差错率、
消息；制造谣言以使员工接受变革收买则是通过让抵制变革的群体的领导者在变革决策中承
担重要角色或者征求他们的意见来收买他们
组织变革和压力管理
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3、变革的阻力
3.2 克服变革阻力
（6）选择接受变革的人接受和适应变革的能力与人格有关
具有积极的自我概念和高风险承受力的人能够更好地应对组织的变革
第19章组织变革与压力管理
学习目标

组织行为与组织变革管理讲义(PPT 42页)

阻碍变革的组织因素
结构惯性有限的变革点群体惯性对专业知识的威胁对已有权利关系的威胁对已有资源分配的威胁
克服变革阻力的策略
（1）教育和沟通（个别谈话、小组讨论、报告等形式）
（2）参与决策，尤其是将持反对意见的人吸纳进来
（3）提供支持性措施（培训、心理咨询、带薪休假等）
书面方式：具体、逻辑、清晰且被永久保存，但需要时间，且没有反馈。
非语言沟通（体态语言）：帮助传达完整、准确信息。
有效沟通的障碍
过滤选择性知觉性别差异情绪语言非语言暗示
解决的措施——运用反馈
（1）关注具体行为（2）保持反馈非人性化（3）保持反馈目标导向（4）掌握好反馈时机（5）确保理解，可以要求接受
组织行为与组织变革管理主讲人：张岩鸿
组织行为学
系统研究人在组织中所表现的行为和态度，其目的是帮助人们解释、预测和控制人的行为。
组织
是指两个或两个以上的人，通过有计划的协作所组成的为达到共同目标的正式结构。
其特征是权利关系和一定程度的劳动分工。
管理
通过对人和资源的配置以实现组织目标的过程。
者复述反馈内容
（6）消极反馈应指向接受者能够控制的某些行为上（7）使用简单的语言（8）限制情绪
（9）注意体态语言
（10）应用小道消息
（11）积极倾听
保持眼睛接触
表现出肯定的点头或适当的面部表情
避免曲解的行为或手势培养人们全面获
提问
取信息的能力，
解释避免打断说话者
群体往往将成员的沉默解释为对大多数观点的支持。
影响群体思维的因素

罗宾斯组织行为学第18版中文ppt 18

克服变革的阻力（3/4）
• 克服变革阻力 – 沟通。 – 参与。 – 提供支持和做出承诺。 – 发展积极的关系。 – 公平地实施变革。 – 操纵和收买。 – 选择接受变革的人。 – 强制。
克服变革的阻力（4/4）
• 变革的政治性 – 变革无疑会威胁到现状，因此，它必定包含政治活动。 – 政治性意味着变革的推动力更可能来自：
管理组织变革的方法（6/7）
• 组织发展：致力于提升组织效力和员工主观幸福感的各种变革方法的集合。 – 组织发展方法重视员工和组织的成长、合作理解自己的工作环境。
管理组织变革的方法（7/7）
• 六种促进变革的方法： – 敏感性训练。 – 调查反馈。 – 过程咨询。 – 团队建设。 – 群际发展。 – 肯定式探询。
✓ 有机结构对创新有积极影响。 ✓ 创新意愿的奖励对创新有积极影响。 ✓ 丰裕的资源会孕育创新。 ✓ 在创新的组织中，各部门之间的沟通十分密切。
创建一种支持变革的文化（4/8）
• 创新的组织往往具有相似的文化： – 鼓励尝试与实验。 – 既奖励成功，也奖励失败。 – 赞赏犯错误。
• 创新型组织中的管理者认识到，失败是探索未知领域时自然而然的副产品。
工作压力（3/4）
图表 18 - 8 压力模型
工作压力（4/4）
• 文化差异 – 研究表明，导致压力的工作条件因文化而异。
✓ 一项针对美国和中国员工的研究显示，美国员工会因为缺乏对工作的控制而感受到压力，中国员工则会因为工作评估和缺乏培训而感受到压力。
– 压力对所有文化中的员工都是有害的。
工作压力的后果（1/2）
• 工作压力的后果 – 生理症状：研究表明工作压力与各种不健康的症状相关联。 – 心理症状：对工作不满意是造成压力的一个明显原因。 – 行为症状：与行为相关的压力症状包括生产率降低；缺勤、安全事件、离职增加；饮食习惯改变；烟酒消费增多；言语速度加快；烦躁；睡眠障碍；等等。

组织行为学第10版第18章变革与压力管理

18-31
克服变革抵制的六种策略
策略
通常适用情境
缺少信息或者不教育+沟通准确的信息和分
析。
参与+投入
发起者没有设计变革所需的所有
信息；他人有强
大的抵制能力。
协助+支持
因为适应性问题人们开始抵制。
优点
一旦被说服，人们通常会帮助实施变革。参与者将会更加投入变革实施过程，而且他们也会把拥有的任何相关信息整合到变革计划中。对于适应性问题没有其他更有用的办法。
18-29
变革推动者的五个特征
1. 决策破坏了文化传统或群体关系 2. 人格冲突 3. 不够老练或时机不对 4. 领导风格 5. 没有将变革合法化
18-30
克服抵制变革的不同策略
1. 提供给员工尽可能多的关于变革的信息 2. 告知员工变革的原因/理由 3. 举行会议来解决员工关于变革的问题 4. 给员工机会来讨论变革将如何影响他们
权力。
有时候是避免强大抵制的一个相对简单的办法。有时是一个快速和低成本的解决抵制的办法。快速且可以克服各种抵制。
在许多情况下代价高昂，尤其是其他个人/群体也效仿谈判时。如果人们感觉到被操纵，可能在将来引发新问题。如果引发人们对发起者的不满，可能会带来很多风险。
33
压力动态
18-20
想一想
戴尔需要改变他公司的生产流程。这将使他的劳动力发生许多变化。他向员工们分享了一个令人信服的理由。这是领导变革的哪一步?
A.创造短期的胜利 B.规划远景和策略 C.要有急迫感 D.产生领导性的合作
18-21
通过组织发展创造变革
组织发展
包括有计划的努力，以帮助人们在他们的组织中更有效地工作和生活在一起

组织变革与压力管理培训课件(PPT 36张)

6
案例：Dell的营销渠道变革

Dell的业绩直销成功的原因为什么其他公司不能模仿
7
Michael Dell
全球最大的PC制造商戴尔电脑公司CEO
8
Dell的业绩

第一年度收益（1984年5月至1985年1月）为620万美元。截止到2000年4月28日的过去四个季度收益达270亿美元，比上年同期增长超过了35%，成为全球增长第2快的计算机公司。截止到2000年4月28日的一个季度中，收益比上年同期增长超过了31%，达73亿美元。截止到2000年1月28日的财政年度中，净收入达到19亿美元，比上个财政年度增长了27%。截止到2000年4月28日的一个季度中，净收入达到5.25亿美元. 2000年,Dell在世界PC市场中以11.79%，一个百分点之差紧随 Compaq，在中国市场也以3.1%排在IBM,HP之后的第3位外国品牌。到2002年成为世界市场第1。
14
组织变革的历史

历史： ——亚当•斯密（A.Smith）“劳动分工” ——泰勒（F.W.Taylor）“职能分工” ——福特（H.Ford）“工艺分工” ——斯隆（A.P.Sloan）“权力分工”
15
变革还是维持？

经济学的解释：当变革的成本>企业（控制者）的承受范围？管理学的解释：任何变革都是需要组织机能支撑的。对于一个处于十分虚弱的企业来说，变革更可能导致加速死亡
组织变革与压力管理
第一节组织变革

组织变革的定义组织变革的历史变革还是维持组织变革的基本问题变革的动力和阻力
组织变革的基本程序

组织变革:两种基本类型

组织变革与压力管理讲义

组织变革与压力管理讲义组织变革与压力管理讲义一、引言组织变革是现代企业发展的必然趋势，也是适应市场变化和竞争环境的关键手段。

然而，组织变革不仅意味着机构、流程和制度的调整，同时也可能带来员工的压力和不安。

本讲义将介绍组织变革的概念和原因，以及如何进行有效的压力管理，帮助员工应对变革带来的压力，实现个人和组织的双赢。

二、组织变革的概念和原因1. 组织变革的概念组织变革是指通过调整组织结构、业务流程、管理理念等方面的改变，以适应市场需求、提高企业竞争力、实现长期发展目标的过程。

2. 组织变革的原因（1）外部环境变化：市场需求、技术发展、法律法规等因素的改变，迫使企业进行适应性调整。

（2）内部问题：组织结构僵化、业绩下滑、员工士气低下等问题，逼迫企业进行内部改革。

三、组织变革的影响与挑战1. 影响（1）组织结构的调整，可能导致员工的角色和职责发生变化，需要适应新的工作要求。

（2）业务流程的变动，可能需要员工学习新的工作方法和业务流程，提高工作效率。

（3）管理理念的改变，可能需要员工调整思维方式、工作习惯，与新的管理思路相匹配。

2. 挑战（1）心理压力：由于不确定性增加、责任增加等原因，可能导致员工产生焦虑和压力。

（2）学习成本：员工需要花费时间和精力学习新的知识和技能，可能会感到疲惫和困惑。

（3）适应障碍：由于工作方式的改变，员工可能需要适应新环境和新要求，可能会感到不适应。

四、压力管理的方法与技巧1. 自我管理（1）调整心态：面对变革带来的不确定性和压力，要保持积极乐观的态度，相信变革对个人和组织都有好处。

（2）时间管理：合理安排工作和休息时间，避免过度劳累和工作压力过大。

（3）保持健康：均衡饮食、多运动、充足睡眠，保持身体健康，增强心理抵抗力。

2. 沟通协调（1）与领导沟通：与领导建立良好的沟通渠道，及时了解组织变革的原因和目的，并表达自己的困惑和担忧。

（2）与同事相互支持：与同事分享工作压力和困惑，相互支持和鼓励，共同应对变革带来的挑战。

第八章组织变革与管理.pptx

冲突是什么?
冲突 : 对同一事物持有不同看法、理解和态度的双方,为获得主动而产生的矛盾、对立和激化.
冲突管理 : 正确看待和处理不同意见 , 理解不同的观点 , 充分利用双向沟通或争论 , 有效控制和化解冲突 , 进行决策和解决问题的方法.
在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、
流程主导型变革 3
易于合作。
第一节组织变革的一般规律
二、组织变革的类型和目标
（二）组织变革的目标使组织、管理者、员工更具环境适应性
三、组织变革的内容
对人员的变革
对结构的变革
• 人员的变革是指员工在态度；技能、期望、认知和行为上的改变
➢ 力争使变革目标与团体目标相一致
➢ 提高员工参与程度
第二节管理组织变革阅读材料：《组织转型和变革的推动力》
共同重新构想未来
将创新作为企业的核心
不断焕发品牌核心价值
➢ 三星从一个贴牌生产商发展成为在研发、营销和设计方面的世界领先者，员工的激情和共同的愿景是其重要推动力
➢ 三星首先引入了外部人员，尽管这些人中有很多不会说韩语，也不了解三星的文化
2006 年 5月 10 日，阿里巴巴依托淘宝网正式推出B2C业务，相继提出 “大淘宝”发展战略，融合形成B2B2C模式
2012年6月，阿里巴巴分拆并整合为七大事业部，组成 CBBS ，马云称其为 “ one company”战略
2011年6月，阿里巴巴将淘宝网一拆为三，分别专注于购物搜索、 C2C业务和B2C业务
科技进步的影响外部环境因素
资源变化的影响
竞争观念的改变
内部环境因素
组织机构适时调整的要求保障信息畅通的要求克服组织低效率的要求

组织变革与压力管理PPT课件

需要公司跨部门形成团队，组织也可以被细分为多重部门以控制小公司的哲学观。当组织达到成熟以后，它可能进入暂时的衰退期，每10至20年就会产生更新的需要，高层管理者在该阶段也常被更换。
第27页/共35页
第四节压力管理
压力
一种动态条件，在这种条件中，个体要面对与自己所渴望的目标相关的机遇、限制及要求，而且个体感觉到的是其结果非常重要却又不确定。
• 辅导
• 组织沟通
• 时间管理
• 目标设定方案
• 体育锻炼
• 工作再设计管理者对个体压力没有直接控制，并且对于干预员工
私生活也应有道德方面的考虑
第30页/共35页
对全球的启示
16-31
管理变革受文化约束吗？ 1.人们是否相信变革是可能成功的？ • 是的，尤其当人们相信他们能够控制环境时 2.如果是可能的，变革过程需要多长时间？ • 短期导向的文化中，人们期待迅速看到变革效果 3.是否一些文化比另一些文化的变革阻力大？ • 是的，传统文化往往抵制变革
第32页/共35页
对管理者的启示
16-33
• 变革需求几乎包括组织行为的所有方面 • 现实世界是动荡的，组织及其成员如果想获得竞争
力，必须进行动态变革 • 管理者必须不断地作为改革的推动者
第33页/共35页
请牢记：
16-34
• 组织及其成员倾向于抵制组织变革 • 任何人在任何状况下都能很好地管理变革是不太可能
第23页/共35页
第三节组织发展的趋势
• 一、组织发展的概念
• 组织发展（Organizational Development）是根据组织内外环境的变化，为了提高组织效能，达到组织的目标，运用行为科学的知识，有计划的变革和更新组织的过程。

组织行为学18(组织变革与压力管理)-组织变革古代案例两则

ST越国的危局当年幼的赵武灵王被推上了赵国公司CEO宝座时，他才发觉自己的公司是多么地孱弱：赵雍的祖先在创业后不久，就急于与战国初期首强魏国公司争夺中原市场，结果被魏国公司营销总监（将军）庞涓一怒之下全力反扑，不但损失了已经占据的市场，甚至连公司总部也被魏国公司攻占了。赵国公司从此一蹶不振，由成长性公司沦为ST公司，面临着被收购的危险。赵国公司周围除了强大的老牌财阀楚国公司、燕国公司、齐国公司和魏国公司外，还有一家实力雄厚的外企——秦国集团，而秦国的威胁最大。有一次，国内这四家公司邀请赵雍一起组成商业联盟，却不料本来就心口不一的五国联盟初战即失利，被秦国集团打得抱头鼠窜，几乎全军覆没。
事至不惧。就是事情来了以后不害怕，因为你做的事情，是非常难做的，一旦发动以后会引起强烈的反弹。这个时候，你一定要做到临危不惧，指挥若定，然后还要“徐为之图”。徐为之图。就是你要有足够的智慧和办法慢慢地、不动声色地来处理问题，事缓则圆。要逐步一点点去实施。对苏东坡的思想领会最深的要数清朝帝国的康熙。他在平三藩的过程中，充分运用了这三条策略，和自己的祖母孝庄文皇太后筹划了五年左右，想到了所有可能发生的结果，然后从最弱的藩王尚可喜打开突破口，徐徐图之。最后面临吴三桂势如破竹的造反，不慌不忙，御驾亲征，在内忧外患的情况下取得了圆满的结果。
组织变革古代案例两则
大变革对于企业来说，往往只有生或死两种选择，要么焕然一新，要么伤筋动骨。
当下，很多中国民企已经度过了创业期，进入了第二代、第三代交接班的时候了，而且企业的内外环境都产生了很大的变化，无论是变革“祖宗之法”，还是抑制元老，推行新政都成为大多数企业基业常青的必由之路。在所有的变革中，元老派通常都是企业变革的 “死门”，因为变革通常就是拿他们开刀，所到之处刀声霍霍。因此成功的变革胜就胜在要么诱之以利，得到多数元老的支持，如宋朝赵匡胤的杯酒释兵权；要么铁腕施政，抑制住所有元老的势力，但稍有不慎则后患无穷。

组织行为学18(组织变革与压力管理)-组织变革古代案例两则23页PPT

变革与压力管理)组织变革古代案例两则
16、人民应该为法律而战斗，就像为了城墙而战斗一样。 ——赫拉克利特 17、人类对于不公正的行为加以指责，并非因为他们愿意做出这种行为，而是惟恐自己会成为这种行为的牺牲者。—— 柏拉图 18、制定法律法令，就是为了不让强者做什么事都横行霸道。— —奥维德 19、法律是社会的习惯和思想的结晶。—— 托·伍·威尔逊 20、人们嘴上挂着的法律，其真实含义是财富。— —爱献生
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克

第十九章组织变革与压力管理(《组织行为学》罗宾斯中

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组织发展技术
团队建设高度互动的群体活动能提高团队成员之间的信任和开放程度。
团队建设活动： • 确定团队的目标和优先顺序 • 开发人际关系 • 确定每个成员的角色，它可以对每个角色进行鉴别
和澄清. • 团队建设过程分析
EXHIBI T 19–2 (cont’d)
克服变革阻力
克服变革阻力的策略: • 教育和沟通 • 参与 • 支持与承诺 • 谈判 • 操纵和收买 • 选择接受变革的人 • 强制
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变革的政治活动
➢ 变革的推动力更可能来自组织中的新来者 ➢ 内部变革推动者的地位和职务受到的威胁最大 ➢ 长期任职的经营者往往只实施渐进性变革 ➢ 组织内的权力斗争在很大程度上决定了变革的速度和
第十九章组织变革与压力管理(《组织行为学》罗宾斯中
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变革的动力
动力
劳动力的性质
技术
经济冲击
竞争
例子
文化方面更为多元化人口老化许多新就业者技术水平不足
电脑速度更快、价格更低在线音乐共享人类基因编码的破译
EXHIB I T 19–5
行动研究
行动研究一种变革过程:首先系统地收集信息，然后在信息分析的基础上选定变革行为。
步骤:
1. 诊断 2. 分析 3. 反馈 4. 行动 5. 评价
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