中层经理核心管理技能提升训练精品PPT课件
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中层管理者技能提升训练ppt课件
24
24
经理的素养
德才兼备，先德后才，以德为重
奥康的用人标准：有德有才，破格使用，有 德无才，培养使用，有才无德，限制使用
Source: ....
25
25
“德”：
Source: ....
26
26
“才”：
Source: ....
27
27
我是否够格当经理？
经理的职责
Source: ....
28
28
Source: ....
31
31
•请分析： -舰队 -登山队 -球队 -… …
什么是团队？
Source: ....
32
32
建设团队的五个要素
P urpose P lace P ower P lan P eople
Source: ....
33
33
团队的三个条件
Source: ....
34
34
游戏感悟：
Source: ....
35
35
他人的意见
共同的价值观？（目标） 周密的计划 团队士气
步调一致
坚忍不拔
良好的沟通
过程控制
核心的领导 相互协作
分工明确
相互信任
相互尊重
公平公正
各取所长
积极的心态
急思广益
经验总结
敬业精神
灵活创新
承担责任
学习进取
Source: ....
36
36
团队合作的六大要素
Source: ....
55
55
强化理论
美国哈弗大学心理学教授斯金纳 （B·P·Skinner）指出：
人类为了达到某种目的，本身会采取 行动作用于环境。当行为结果有利时，
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经理的素养
德才兼备，先德后才，以德为重
奥康的用人标准：有德有才，破格使用，有 德无才，培养使用，有才无德，限制使用
Source: ....
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“德”：
Source: ....
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“才”：
Source: ....
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我是否够格当经理？
经理的职责
Source: ....
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Source: ....
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•请分析： -舰队 -登山队 -球队 -… …
什么是团队？
Source: ....
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建设团队的五个要素
P urpose P lace P ower P lan P eople
Source: ....
33
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团队的三个条件
Source: ....
34
34
游戏感悟：
Source: ....
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他人的意见
共同的价值观？（目标） 周密的计划 团队士气
步调一致
坚忍不拔
良好的沟通
过程控制
核心的领导 相互协作
分工明确
相互信任
相互尊重
公平公正
各取所长
积极的心态
急思广益
经验总结
敬业精神
灵活创新
承担责任
学习进取
Source: ....
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团队合作的六大要素
Source: ....
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强化理论
美国哈弗大学心理学教授斯金纳 （B·P·Skinner）指出：
人类为了达到某种目的，本身会采取 行动作用于环境。当行为结果有利时，
中层管理者的管理技能提升课件(PPT 48张)
交给领导与 当事人一人 一 份 发 通知 ，落 实 到 人， 会前 通 知 ，也 测试 了 设 备， 了解 会 议 性质 ？提 供 相 关资 料 ， 做 好 会议 记录 ， 整 理记 录、 下 发 记录 ，确 定 任 务， 一对 一 落 实， 当事 人 确 认后 、形 成 书 面备 忘录 ， 交 给领 导与 当 事人一人一份， 并 每天 或每 周 跟 踪各 项任 务 的 实际 完成 情 况 ，并 及时 汇 报 领 导
首先会用 电子邮件 发个会议 通知,通知 开会的相 关人员之 后再准备 好相关会 议用品,并 参加会议 发通知之 后 , 再打一 通电话给 参加会议 的相关人 等确认 , 确 保每人被 及时通知 到 发通知，落 实到人后， 第二天在会 前30分钟提 醒参会者， 确定有没有 变动，对临 时有急事不 能参加会议 的人，立即 汇报给领导 知悉缺席会 议者的情况， 也给领导确 定缺席者是 否必须参加 会议留下时 间 发 通 知 ， 发通知，落 发通知，落 发 通 知 ， 落 落 实 到 人 ， 实到人，会 实到人，会 实 到 人 ， 会 前通知，也 会 前 通 知 前通知，测 前通知，测 测试了设备， 后 ， 再 测 试设备，还 试设备，了 了 解 会 议 性 试 会 议 上 先了解这个 解会议性质？ 质 ？ 提 供 相 提供相关会 关会议资料， 使 用 的 投 会议的主题 议资料，还 影 仪 、 电 和性质是什 应该在会议 做 好 会 议 记 录，整理好 脑 、 麦 克 么？领导的 过程中详细 记 录 并 把 记 等 工 具 是 议题是什么？ 做 好 会 议 记 录 发 给 相 关 否 工 作 正 然后给参会 录（在得到 人 员 ， 将 会 常 ， 并 在 者发去过去 允许的情况 议 上 确 定 的 会 议 室 门 与这个议题 下，做一个 各 项 任 务 ， 一对一地落 上 贴 上 小 相关的资料， 录音备份）， 实 到 相 关 责 条 ： 此 会 供他们参考 整理好会议 任 人 ， 然 后 记录并把记 经当事人确 议室明天 录发给相关 认后，形成 几点到几 人 员 书面备忘录， 点有会议
首先会用 电子邮件 发个会议 通知,通知 开会的相 关人员之 后再准备 好相关会 议用品,并 参加会议 发通知之 后 , 再打一 通电话给 参加会议 的相关人 等确认 , 确 保每人被 及时通知 到 发通知，落 实到人后， 第二天在会 前30分钟提 醒参会者， 确定有没有 变动，对临 时有急事不 能参加会议 的人，立即 汇报给领导 知悉缺席会 议者的情况， 也给领导确 定缺席者是 否必须参加 会议留下时 间 发 通 知 ， 发通知，落 发通知，落 发 通 知 ， 落 落 实 到 人 ， 实到人，会 实到人，会 实 到 人 ， 会 前通知，也 会 前 通 知 前通知，测 前通知，测 测试了设备， 后 ， 再 测 试设备，还 试设备，了 了 解 会 议 性 试 会 议 上 先了解这个 解会议性质？ 质 ？ 提 供 相 提供相关会 关会议资料， 使 用 的 投 会议的主题 议资料，还 影 仪 、 电 和性质是什 应该在会议 做 好 会 议 记 录，整理好 脑 、 麦 克 么？领导的 过程中详细 记 录 并 把 记 等 工 具 是 议题是什么？ 做 好 会 议 记 录 发 给 相 关 否 工 作 正 然后给参会 录（在得到 人 员 ， 将 会 常 ， 并 在 者发去过去 允许的情况 议 上 确 定 的 会 议 室 门 与这个议题 下，做一个 各 项 任 务 ， 一对一地落 上 贴 上 小 相关的资料， 录音备份）， 实 到 相 关 责 条 ： 此 会 供他们参考 整理好会议 任 人 ， 然 后 记录并把记 经当事人确 议室明天 录发给相关 认后，形成 几点到几 人 员 书面备忘录， 点有会议
中层管理技能提升培训教材(PPT-83页)
2、目标与计划的制订
1.S (Specific)具体明确的2.M (Measurable)能够衡量的3.A (Achievable)可以达到的4.R (Relevant)平衡关联的5.T (Time-Bound)设定期限的
（1）制定目标的SMART原则
（2）部门工作目标计划与分解
正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达
每月评估
进度
差距及调整计划
1
H
123
2
M
3
L
4
（4）公司-部门-个人的层级关系
目标 : 提高市场占有率3%
措施 : 设定重点商品甲
目标 : 商品甲的市场占有率提升5%
措施 : 1.开拓北方地区的营业额 2.提高销售员的能力
目标 : 在北方区发展7家代理商
措施 : 1.每周拜访次数增加5次2.主管随下属拜访2次3.每月增加1家新代理
活泼型（S型）完美型（M型）力量型（C型）和平型（P型）
下面哪句话最能打动你？
1、我是好的和正确的。2、我拥有爱心。3、我努力成为一个成功者。4、我独一无二，与众不同。5、我知识很渊博。6、我们大家要忠诚和专一，要注意团队合作。7、我追求快乐的人生。8、让我来领导和掌管。9、我是平和的。
沟通过程
第一级 第二级 第三级
具体化
具体化
SMART原则
(5)提高员工的参与感群策群力的价值
纯洁的白色，纯粹的事实、数据和资料
红色代表情绪和感觉，还有预感和直觉。
负面判断、为什么它行不通。
阳光、明亮和乐观，肯定、建设和机会
冷静和控制，乐团指挥，思考思维方式
(6)绩效目标沟通是基础
3、将工作合理安排给能胜任潜力的人
1.S (Specific)具体明确的2.M (Measurable)能够衡量的3.A (Achievable)可以达到的4.R (Relevant)平衡关联的5.T (Time-Bound)设定期限的
（1）制定目标的SMART原则
（2）部门工作目标计划与分解
正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达
每月评估
进度
差距及调整计划
1
H
123
2
M
3
L
4
（4）公司-部门-个人的层级关系
目标 : 提高市场占有率3%
措施 : 设定重点商品甲
目标 : 商品甲的市场占有率提升5%
措施 : 1.开拓北方地区的营业额 2.提高销售员的能力
目标 : 在北方区发展7家代理商
措施 : 1.每周拜访次数增加5次2.主管随下属拜访2次3.每月增加1家新代理
活泼型（S型）完美型（M型）力量型（C型）和平型（P型）
下面哪句话最能打动你？
1、我是好的和正确的。2、我拥有爱心。3、我努力成为一个成功者。4、我独一无二，与众不同。5、我知识很渊博。6、我们大家要忠诚和专一，要注意团队合作。7、我追求快乐的人生。8、让我来领导和掌管。9、我是平和的。
沟通过程
第一级 第二级 第三级
具体化
具体化
SMART原则
(5)提高员工的参与感群策群力的价值
纯洁的白色，纯粹的事实、数据和资料
红色代表情绪和感觉，还有预感和直觉。
负面判断、为什么它行不通。
阳光、明亮和乐观，肯定、建设和机会
冷静和控制，乐团指挥，思考思维方式
(6)绩效目标沟通是基础
3、将工作合理安排给能胜任潜力的人
33页公司中层管理者核心能力提升培训课件
个人职业规划与发展
职业规划
制定个人职业发展规划，明确职 业目标和发展方向。
持续提升
通过学习和实践不断提升自己的专 业能力和管理水平。
拓展视野
关注行业发展趋势和前沿动态，拓 宽自己的视野和思路。
02
团队建设与协作能力提升
高效团队特征分析
明确的目标与定位
高效团队具有清晰、具体且富 有挑战性的目标，每个成员都
业务执行与监督者
中层管理者需要确保团队 按照公司战略和计划执行 任务，并对执行过程进行 监督。
团队建设与领导者
负责组建、培养和管理团 队，提升团队凝聚力和战 斗力。
管理职责与权力边界
明确管理职责
中层管理者需要清楚自己 的管理职责，包括团队管 理、业务管理、资源协调 等方面。
权力边界划分
了解自己在公司中的权力 范围，避免越权行事或权 力不足。
与下级沟通技巧
提供与下级沟通时的有 效方法和策略，如明确 指令、关注员工成长等 ，促进中层管理者与下 级的良好互动。
跨部门沟通技巧
分享跨部门沟通时的经 验和技巧，如建立信任 、协同合作等，提高中 层管理者的跨部门协作 能力。
同事间关系维护方法分享
同事关系的重要性
强调同事间良好关系对于工作氛围 和团队效率的影响，帮助中层管理 者认识到维护同事关系的重要性。
公司中层管理者 核心能力提升培训
汇报人：培训部
目录
• 管理角色认知与定位 • 团队建设与协作能力提升 • 执行力强化及目标达成技巧 • 领导力培养及决策能力提升 • 沟通技巧提升与人际关系管理 • 情绪管理与压力应对策略
01
管理角色认知与定位
中层管理者角色解析
01
02
中层管理者技能提升训练精品PPT课件
案例：感觉差异
您现在带领的是一个刚刚组建的团队，团队成员 能力比较低，非常的散漫。现在，你们接受了一 个新的项目，但你发现，虽然大家都清楚任务与 目标，但团队成员普遍感觉目标与实际有所差距， 对新的任务信心不足，所以工作没有动力，您要 采取的措施是：
案例：感觉差异
A 安排相关专业能力与技巧方面的训练，以弥补 不足 B 依据团队成员的能力与技巧的现实水平，调低 项目目标以便成员增进达成信心 C 举办情感交流会（如餐会）肯定团队成员的辛 劳，激励团队士气 D 了解团队成员的能力与技巧方面的困难，给予 必要的指导 E 召开脑力激荡的会议，与团队成员共商改善对 策
领导的定义
领导能够激励并带领他 人一起去实现大家共同 的目标。
管理者的素养
德才兼备，先德后才，以德为重
奥康的用人标准：有德有才，破格使用；有德无才， 培养使用；有才无德，限制使用。
管理者的素养——四“德”
➢上进心，敬业精神、责任感 （“三心文化”：责任心、上进心、事业心）
➢胸怀、眼界、大局观 （善意、理解、欣赏对方）
案例：渐入佳境
成员已掌握了一定的工作技能，并且在工作中持 续增加了较以往更多的沟通与交流，项目绩效回 升，员工士气也提高了，他们似乎已不再担心能 力不足的问题，您该如何：
案例：渐入佳境
A 鼓励团队成员表达不同的意见，尝试以团队创 意解决问题，邀请成员参与讨论达成目标的方法 B 给予团队成员更多的自由，依他们各自的想法 行事 C 提高项目目标，使成员更具进取心，向更高的 绩效，目标挑战 D 保持工作指导的作风，以提升团队成员的表现 水平 E 制定明确的作业程序，使团队成员能够维持不 错的能力水平
•寻找差距和不足，建立规范，完善流程的过程
➢强烈的务实精神
【培训课件】中层经理核心管理技能提升实战训练
求卓越，因为相信而伟 大。202 0年12 月31日 星期四 下午9时 13分57 秒21:1 3:5720. 12.31
•
让自己更加强大，更加专业，这才能 让自己 更好。2 020年1 2月下 午9时13 分20.1 2.3121:13December 31, 2020
进度 差距及调整 计划
完成 完成 完成
8 看电影计划
9 管理活动计划
……
人才培养项目；行动学习；面授课程；管 理沙龙；读书研讨；管理活动（列席 公司级管理活动）；现状测评
推荐书目
谢谢
欢迎提问
•
生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热 爱。20. 12.3120 .12.31 Thursday , December 31, 2020
▪ 关怀 ▪ 尊重
▪ 责任 上司如何 ▪ 有技能 做到
▪ 客观直 率
▪ 重事实分 析
我喜欢跟他/ 他/她有责任感,下属的 她一起做事 做事层次分明 反应
离开认同，寸步难行
• ______是领导力的基础
–亲和力、魅力、感召力、凝聚力、 影响力
• 先认同____后认同____ • 先认同____后认同____
谢谢大家！
•
生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热 爱。20. 12.3120 .12.31 Thursday , December 31, 2020
•
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。2 1:13:57 21:13:5 721:13 12/31/2 020 9:13:57 PM
•
做一枚螺丝钉，那里需要那里上。20. 12.3121 :13:572 1:13De c-2031 -Dec-2 0
1. 我的领导风格是
，调整方向是：
•
让自己更加强大，更加专业，这才能 让自己 更好。2 020年1 2月下 午9时13 分20.1 2.3121:13December 31, 2020
进度 差距及调整 计划
完成 完成 完成
8 看电影计划
9 管理活动计划
……
人才培养项目；行动学习；面授课程；管 理沙龙；读书研讨；管理活动（列席 公司级管理活动）；现状测评
推荐书目
谢谢
欢迎提问
•
生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热 爱。20. 12.3120 .12.31 Thursday , December 31, 2020
▪ 关怀 ▪ 尊重
▪ 责任 上司如何 ▪ 有技能 做到
▪ 客观直 率
▪ 重事实分 析
我喜欢跟他/ 他/她有责任感,下属的 她一起做事 做事层次分明 反应
离开认同，寸步难行
• ______是领导力的基础
–亲和力、魅力、感召力、凝聚力、 影响力
• 先认同____后认同____ • 先认同____后认同____
谢谢大家！
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生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热 爱。20. 12.3120 .12.31 Thursday , December 31, 2020
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人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。2 1:13:57 21:13:5 721:13 12/31/2 020 9:13:57 PM
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做一枚螺丝钉，那里需要那里上。20. 12.3121 :13:572 1:13De c-2031 -Dec-2 0
1. 我的领导风格是
，调整方向是：
培训中层经理管理能力提升ppt
目标设定与执行
目标设定
中层经理需要根据公司战略和业务需求，制定明确、可衡量的目标，并确保团 队成员了解和认同这些目标。
执行与跟进
中层经理需要监控团队目标的执行情况，及时调整策略和资源，确保目标的顺 利实现。
沟通与协调
内部沟通
中层经理需要建立有效的内部沟通机制，确保信息在团队内部畅通无阻，提高决 策效率和执行力。
外部协调
中层经理需要具备与外部利益相关者沟通和协调的能力，为公司争取有利资源和 合作机会。
激励与反馈
激励措施
中层经理需要了解如何激发团队成员的积极性和创造力，通 过合理的奖励和晋升机制，提高员工的工作满意度和忠诚度 。
反馈与改进
中层经理需要定期对团队成员进行绩效评估和反馈，帮助员 工发现问题并及时改进，提高个人和团队的成长速度。
THANKS
03
领导力发展
决策能力
总结词
决策能力是中层经理必备的核心能力之一，它涉及到在复杂情境下做出明智选择和判断 的能力。
详细描述
中层经理需要具备快速、准确、科学地分析问题、识别机会和风险，并做出合理决策的 能力。他们需要了解如何权衡不同方案，评估潜在的收益和风险，以及如何制定实施计
划。
影响力与感召力
培训效果评估
设定评估指标
制定具体的评估指标，包括中层经理 在管理能力方面的提升程度、培训满 意度等。
进行评估
反馈与改进
将评估结果反馈给中层经理，并根据 评估结果对培训计划和方法进行改进 和优化。
通过问卷调查、面谈、观察等方式， 对中层经理的管理能力进行评估。
05
案例分析与实践
成功中层经理案例分享
实践项目与行动学习
项目一：组织一次跨部门合作项目，以提高团队 协作能力。
培训中层经理管理能力提升ppt
自我激励与调整
讨论如何保持积极心态，应对挫折和困难，以及 调整个人状态，保持高效工作。
时间管理方法论探讨
时间管理工具
介绍一些常用的时间管理工具，如日程表、时间块等，并讨论如 何根据个人需求选择合适的时间管理方法。
时间管理技巧
分享一些有效的时间管理技巧，如番茄工作法、四象限法等，并讨 论如何在日常工作中运用这些技巧。
团队沟通与协作技巧
要点一
总结词
积极沟通、有效协作、化解冲突
要点二
详细描述
在团队沟通和协作过程中，应注重积极倾听、准确表达和 有效反馈。中层经理应掌握沟通技巧，与团队成员保持及 时、准确、有效的沟通，减少误解和冲突；同时，应注重 团队协作，通过协作机制和流程的建立，提高团队整体效 率和协作能力。在遇到冲突时，应学会识别冲突来源，采 取合适的方法和策略化解冲突，确保团队目标的实现。
持续改进与自我激励
鼓励中层经理在成长过程中不 断改进自己，并寻求自我激励 的方法，保持持续进步的动力
。
06
CATALOGUE
总结回顾与未来展望
本次培训内容总结回顾
1
2
培训目标
本次培训旨在提升中层经理的管理能力，包括领 导力、团队管理、沟通协调、决策分析等方面。
培训内容
培训内容包括领导力培养、团队建设与管理、沟 通技巧与冲突解决、决策分析与风险管理等。
中层经理需要深刻理解企业战略，将 其贯彻到日常工作中，带领团队实现 企业战略目标。
中层经理是团队管理的核心，需要具 备领导力、沟通协调能力和团队管理 能力，带领团队完成各项任务。
02
CATALOGUE
团队建设与领导力提升
团队组建与优化
总结词Hale Waihona Puke 合理构建、科学管理、有效评估
讨论如何保持积极心态，应对挫折和困难，以及 调整个人状态，保持高效工作。
时间管理方法论探讨
时间管理工具
介绍一些常用的时间管理工具，如日程表、时间块等，并讨论如 何根据个人需求选择合适的时间管理方法。
时间管理技巧
分享一些有效的时间管理技巧，如番茄工作法、四象限法等，并讨 论如何在日常工作中运用这些技巧。
团队沟通与协作技巧
要点一
总结词
积极沟通、有效协作、化解冲突
要点二
详细描述
在团队沟通和协作过程中，应注重积极倾听、准确表达和 有效反馈。中层经理应掌握沟通技巧，与团队成员保持及 时、准确、有效的沟通，减少误解和冲突；同时，应注重 团队协作，通过协作机制和流程的建立，提高团队整体效 率和协作能力。在遇到冲突时，应学会识别冲突来源，采 取合适的方法和策略化解冲突，确保团队目标的实现。
持续改进与自我激励
鼓励中层经理在成长过程中不 断改进自己，并寻求自我激励 的方法，保持持续进步的动力
。
06
CATALOGUE
总结回顾与未来展望
本次培训内容总结回顾
1
2
培训目标
本次培训旨在提升中层经理的管理能力，包括领 导力、团队管理、沟通协调、决策分析等方面。
培训内容
培训内容包括领导力培养、团队建设与管理、沟 通技巧与冲突解决、决策分析与风险管理等。
中层经理需要深刻理解企业战略，将 其贯彻到日常工作中，带领团队实现 企业战略目标。
中层经理是团队管理的核心，需要具 备领导力、沟通协调能力和团队管理 能力，带领团队完成各项任务。
02
CATALOGUE
团队建设与领导力提升
团队组建与优化
总结词Hale Waihona Puke 合理构建、科学管理、有效评估
企业培训中高层管理者必备核心能力培训课件
领导者批评“问题下属”的策略与艺术
面对“问题下属”，领导者需明确问题所在和批评目的，选择合适方式和时机，注重语言和态度，并 跟进反馈批评效果。
05
管理者核心能力之领导赋能与授 权激励
赋能型领导力建设
能力建设的整体解决方案
在赋能型组织建设中，采用AMQ领导赋能提升工具，实现从用“权”到用“势”的转变，提供整体解决方案。
管理者的双重角色
从经营视角看，管理者既是管理者也是经营者，需兼具管理与经营能力。他们 需要关注企业的战略、市场、竞争，还要关心员工的发展与满意度。
管理者的自我提升与团队建设
管理者应持续提升领导力和素质，自我反思与总结，追求创新和改进。同时， 加强员工培训与辅导，助力他们成长为更优秀的人才。
管理者的商业人格与全局意识
鼓励员工发挥自己 的潜力
领导者需要了解员工的潜力和 能力，并鼓励他们发挥自己的 长处。同时，领导者还需要为 员工提供必要的培训和发展机 会，帮助他们克服自己的弱点 和不足。
建立良好的激励机 制
领导者需要通过奖励和表彰等 方式来激励员工的工作积极性 和创造力。这些激励机制可以 帮助员工感到自己的工作得到 了认可和重视，从而增强他们 的工作价值感。
进行情景演练以提高沟 通力的实际应用效果。
基于下属能力提升的教练技术应用
教练技术的定义及作用
一种通过引导、指导和支持下属，提升他们能力和素质的管理方法。能助力下属明确目标、制定计划 、解决问题和提高工作效率，同时增强团队凝聚力和创造力。
教练技术挖掘员工智慧
通过倾听、提问和反馈等技巧，管理者能引导员工发挥才智，将智慧运用于工作，并提升员工自信心 和积极性。
管理者核心能力之提升执行力创 造高绩效
没有执行力就没有竞争力
面对“问题下属”，领导者需明确问题所在和批评目的，选择合适方式和时机，注重语言和态度，并 跟进反馈批评效果。
05
管理者核心能力之领导赋能与授 权激励
赋能型领导力建设
能力建设的整体解决方案
在赋能型组织建设中，采用AMQ领导赋能提升工具，实现从用“权”到用“势”的转变，提供整体解决方案。
管理者的双重角色
从经营视角看，管理者既是管理者也是经营者，需兼具管理与经营能力。他们 需要关注企业的战略、市场、竞争，还要关心员工的发展与满意度。
管理者的自我提升与团队建设
管理者应持续提升领导力和素质，自我反思与总结，追求创新和改进。同时， 加强员工培训与辅导，助力他们成长为更优秀的人才。
管理者的商业人格与全局意识
鼓励员工发挥自己 的潜力
领导者需要了解员工的潜力和 能力，并鼓励他们发挥自己的 长处。同时，领导者还需要为 员工提供必要的培训和发展机 会，帮助他们克服自己的弱点 和不足。
建立良好的激励机 制
领导者需要通过奖励和表彰等 方式来激励员工的工作积极性 和创造力。这些激励机制可以 帮助员工感到自己的工作得到 了认可和重视，从而增强他们 的工作价值感。
进行情景演练以提高沟 通力的实际应用效果。
基于下属能力提升的教练技术应用
教练技术的定义及作用
一种通过引导、指导和支持下属，提升他们能力和素质的管理方法。能助力下属明确目标、制定计划 、解决问题和提高工作效率，同时增强团队凝聚力和创造力。
教练技术挖掘员工智慧
通过倾听、提问和反馈等技巧，管理者能引导员工发挥才智，将智慧运用于工作，并提升员工自信心 和积极性。
管理者核心能力之提升执行力创 造高绩效
没有执行力就没有竞争力
中层经理核心技能培训教材.pptx
三级光明思维
• 一级光明思维 ——任何事物都有正反面
• 二级光明思维 ——反面可能向好的方面转变
• 三级光明思维 ——无论好坏都能激励自我前进
从主动到卓越
• 主动工作和责任心
——经理人的成功原理是从主动到卓越。主动 是积极的工作态度，卓越是积极进取的结果，也 是责任心的体现，是经理人走向成功的秘诀
人生成功四部曲
• 清晰目标 ——做任何事都要有清晰的目标
• 形成积累 ——做任何事都要把所有的力量集中在目标上，
下大力气，花大功夫形成核心竞争力 • 局部优势
——先集中精力形成局部优势，再逐步扩大优势 ，形成由点到面，逐步推进的格局 • 临界突破
——与其事事都做，不如做好一件事
第三章
时间效率管理
控制即设定标准，控制运行 1、预备控制
——提前做预测，采取预防措施 2、同步控制
——同步协调和控制，根据情况变化做出及时反应 3、反馈控制
——在控制运行中，实际工作如与设定的标准存在 差距，就要进行反馈，调整；如没有差距则可正常进行 4、要点控制
——选择重要的节点来进行控制
中层经理的困境
一、八大误区
优秀经理人的十大工作方式
1. 把公司视为自己全身心投入的对象，全力以赴 2. 把自己设想为老板，站在老板的立场规范自己的工作细节 3. 有责任心地对待每一件工作，不可疏忽 4. 理解上司，提其解决问题并努力做到最好 5. 谦和待人，忠诚为本，信用第一 6. 关键时刻，展露智慧才华，表现自己 7. 具有组织和领导能力 8. 时刻表现创新意识，让自己的工作变成聪明人的游戏 9. 踏踏实实做人，不过多地张扬和夸大自己 10. 面对挫折困境，像战士一样坚强，并能找到突破口
• 内容型（企业在危机、变革、重大转变或初创期时采用） ——亲力亲为、事必躬亲
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■追随、信赖、爱戴、崇拜 ■自然地影响
• 管理者愿意支持他的领导是因为：
诚实/行为正直 （87%） “我能够信任这位领导吗？
能力（78%） “他/她知道自己正在做什么吗？
方向感（71%） “他/她知道带领公司向哪发展吗？
精力/热情（68%） “他/她对工作是否充满热忱？
领导的最高境界
以利诱人
以德感人
“没有完美的个人，但通过团队协作，完全能够成就完美 的事业”
某公司员工语录
什么是团队
团队：是由员工和 管理者共同组成的利益 共同体，该共同体利用 每一个成员的知识和技 能协同工作，解决问题， 最终实现预期目标
何谓团队及团队精神
•
团队： 团队是由员工和管理者共同组成的利益共
二、对管理的认识和理解
管理的本质
◆ “在设立了明确而清晰的目标的基础上， 组织一群人员一起积极而努力地工作”。
◆“让别人去做事情”
优秀管理人的12项技能 （1）
个人管理
专业风采
沟通表达 主持会议
优秀管理人的12项技能 （2）
拟订计划
思维技能
制定决策 解决问题
优秀管理人的12项技能 （3）
团队建设
◇关心 主动询问、问候、了解需要与困难 ◇支持 帮助解决问题，给予认可、信任，给予帮助 ◇指导 诱导、反馈、考核、在职辅导、培训 ◇理解 倾听、让部属倾述 ◇重视 授权、信任、尊重、认可 ◇得到指示 清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道 ◇及时反馈 定期给部属工作上的反馈 ◇给予协调 沟通、调解、解决冲突
角色将会决定
你的工作关系 你的职责
管理者的定位
助手
上司
合作伙伴
客户、供应商
管理者
同事
领导
下属
企业的组织架构
战略
董事会、总经理
战术
总监、经理
主管、主任 战斗 职员、作业员
决策层
劳心
中层主管层
劳神
基层主管层 作业层
劳力
管理者定义
• 管理者是……….
管理者是经营者的 替身 ，所以他们 应持有经营者的自觉和 意识，按照公司的战 略目标履行职责。
敬畏
以权压人 惧怕
感激之情
梦想 尊敬之情
思想 忠诚
从”雇佣军”到 “志愿军”
六、打造高绩效的工作团队
组织的成就是每个人共同努力的结果
“优秀的团队并非全是由优秀的个人组成，但优秀的团 队一定能塑造出优秀的个人”
“单靠个人无法完成任务，但一个没有组织性的团队 也不能圆满完成任务，有条理、有组织，默契配合，相互 支持才能成功。
制定目标与计划，对结果要求以及控制点进行标准化 按目标或最终成果的要求，展开工作，实施计划 按进程中的关键点和最终结果要求进行检查
发现偏差，纠正偏差或确定新的目标，制定下一轮计划
什么是计划
• 所谓计划，就是事先对时间进行全 面规划，以提高时间的利用效能， 充当时间的主人。计划的目的就是 帮助自己获得清楚的想法，以便获 得清晰的行动。
• 高效执行的16字箴言
目标 目标 目标 目标 目标 目标 目标
“精” “细” “明” “简” “准” “透” “公”
一一计划 环环讲细 步步落实 事事到位
四、全方位沟通与协调
• 管理者的特点
◆承上启下：上有老板，下有员工，学会把他们变成自己的资 源。
◆ 既要精通业务，是个业务能手；又要实施管理，承担责任。 ◆面对方方面面的人和事，需扮演多重角色，表现出多种姿态。 ◆既能让上级相信你，又能让部下拥戴你 ◆利用现有资源完成今天的任务，开发人员潜能保证明天的业 绩。
《中层经理核心管理技能提升 训练》
课程内容
• 一、管理者自身角色认知与定位 • 二、对管理的认识和理解 • 三、行之有效的目标与计划 • 四、全方位沟通与协调 • 五、如何打造一名成功的领导 • 六、打造高绩效的工作团队
一、管理者自身角色认知与定位
• 管理者的工作从角色定位开始
你的位置 你的行为
◆ 职务权力
◆影响力
来源 ■ 法定职位，由组织规定 范围 ■受时空的限制，受权限的限制 大小 ■确定，不因人而异 方式 ■以行政命令的方式实现，是
一种外在的作用
效果 ■ 服从、敬畏、逃避 性质 ■强制情的影响
■ 完全依靠个人的素质、品德业绩或魅力而来 ■ 不受时空限制，可以超越权限，甚至超越组织的局限 ■ 不确定因人而异，同一职位上的经理，有的人有，有的人没有 ■自觉接受，是一种内在的影响
什么是领导
领导是影响他人行 为的一种过程，它是 通过与下属一起努力 来完成和实现员工个 人与团队整体目标。
• 权力和影响力
◆权力：是将意愿施加于他人身上的支配 力量。
◆影响力：是不运用权力就使他人做事的能 力
影响力的构成
品格因素 才能因素 知识因素 感情因素
敬爱感 敬佩感 信赖感 亲切感
权力与影响力的差异
有为、有威才有位
• 怎样与上级共事
上级需要部属
部属应有行为
◇支持 尽责，尤其在上级弱项处予支持
◇执行指令 澄清、聆听、询问、响应
◇了解下属情况 定期工作汇报，自我严格管理
◇为领导分忧 理解上级、敢挑重担、提出建议
◇提出信息 信息
及时给予反馈、 工作汇报、沟通
• 怎样与下属共事
部属需要（上级）
上级应有的行为
如果你失败于做计划，则意味着你计划着要失败
制定计划的流程
确定预期目标
风险防范措施 及检讨点
制度预算
收集情报， 分析现状及资源
制定/评价/选择 行动方案手段
计划行动
目标计划
项目
类型
检查 跟进
项目归类，项目分解
今天必须要做的事情 今天应该要做的事情
今天可以做的事情
目标分解（工作委派）
1、解释工作的重要性 2、明确任务的结果 3、设定工作职责 4、明确完成具体时间 5、检查对工作委派的理解，怎样做？ 6、跟进和督导委派工作。
辅导应该如何做
1、先说给他听 2、做给他看 3、让他做做看 4、做得好就夸奖 5、做不好再改善 6、反复做，成习惯
• 怎样与同级共事
部属需要
应有的行为
◇尊重 ◇合作 ◇帮助 ◇理解
多听对方意见，给予重视，不背后议论 主动提供信息，沟通情况，取得共识 给予支持和协助 宽容、豁达
五、如何做一名优秀管理人的12项技能 （4）
制定标准
绩效管理
结果监控 绩效考核
三、行之有效的目标与计划
• 上兵划谋
成大事者必三思而后行 举大兵者当先计而后动 不思而行，将一事无成 不计而战，必取败无疑
《孙子兵法》
有效管理的开端…….PDCA循环
• PIAN • DO • Check • Action
• 管理者愿意支持他的领导是因为：
诚实/行为正直 （87%） “我能够信任这位领导吗？
能力（78%） “他/她知道自己正在做什么吗？
方向感（71%） “他/她知道带领公司向哪发展吗？
精力/热情（68%） “他/她对工作是否充满热忱？
领导的最高境界
以利诱人
以德感人
“没有完美的个人，但通过团队协作，完全能够成就完美 的事业”
某公司员工语录
什么是团队
团队：是由员工和 管理者共同组成的利益 共同体，该共同体利用 每一个成员的知识和技 能协同工作，解决问题， 最终实现预期目标
何谓团队及团队精神
•
团队： 团队是由员工和管理者共同组成的利益共
二、对管理的认识和理解
管理的本质
◆ “在设立了明确而清晰的目标的基础上， 组织一群人员一起积极而努力地工作”。
◆“让别人去做事情”
优秀管理人的12项技能 （1）
个人管理
专业风采
沟通表达 主持会议
优秀管理人的12项技能 （2）
拟订计划
思维技能
制定决策 解决问题
优秀管理人的12项技能 （3）
团队建设
◇关心 主动询问、问候、了解需要与困难 ◇支持 帮助解决问题，给予认可、信任，给予帮助 ◇指导 诱导、反馈、考核、在职辅导、培训 ◇理解 倾听、让部属倾述 ◇重视 授权、信任、尊重、认可 ◇得到指示 清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道 ◇及时反馈 定期给部属工作上的反馈 ◇给予协调 沟通、调解、解决冲突
角色将会决定
你的工作关系 你的职责
管理者的定位
助手
上司
合作伙伴
客户、供应商
管理者
同事
领导
下属
企业的组织架构
战略
董事会、总经理
战术
总监、经理
主管、主任 战斗 职员、作业员
决策层
劳心
中层主管层
劳神
基层主管层 作业层
劳力
管理者定义
• 管理者是……….
管理者是经营者的 替身 ，所以他们 应持有经营者的自觉和 意识，按照公司的战 略目标履行职责。
敬畏
以权压人 惧怕
感激之情
梦想 尊敬之情
思想 忠诚
从”雇佣军”到 “志愿军”
六、打造高绩效的工作团队
组织的成就是每个人共同努力的结果
“优秀的团队并非全是由优秀的个人组成，但优秀的团 队一定能塑造出优秀的个人”
“单靠个人无法完成任务，但一个没有组织性的团队 也不能圆满完成任务，有条理、有组织，默契配合，相互 支持才能成功。
制定目标与计划，对结果要求以及控制点进行标准化 按目标或最终成果的要求，展开工作，实施计划 按进程中的关键点和最终结果要求进行检查
发现偏差，纠正偏差或确定新的目标，制定下一轮计划
什么是计划
• 所谓计划，就是事先对时间进行全 面规划，以提高时间的利用效能， 充当时间的主人。计划的目的就是 帮助自己获得清楚的想法，以便获 得清晰的行动。
• 高效执行的16字箴言
目标 目标 目标 目标 目标 目标 目标
“精” “细” “明” “简” “准” “透” “公”
一一计划 环环讲细 步步落实 事事到位
四、全方位沟通与协调
• 管理者的特点
◆承上启下：上有老板，下有员工，学会把他们变成自己的资 源。
◆ 既要精通业务，是个业务能手；又要实施管理，承担责任。 ◆面对方方面面的人和事，需扮演多重角色，表现出多种姿态。 ◆既能让上级相信你，又能让部下拥戴你 ◆利用现有资源完成今天的任务，开发人员潜能保证明天的业 绩。
《中层经理核心管理技能提升 训练》
课程内容
• 一、管理者自身角色认知与定位 • 二、对管理的认识和理解 • 三、行之有效的目标与计划 • 四、全方位沟通与协调 • 五、如何打造一名成功的领导 • 六、打造高绩效的工作团队
一、管理者自身角色认知与定位
• 管理者的工作从角色定位开始
你的位置 你的行为
◆ 职务权力
◆影响力
来源 ■ 法定职位，由组织规定 范围 ■受时空的限制，受权限的限制 大小 ■确定，不因人而异 方式 ■以行政命令的方式实现，是
一种外在的作用
效果 ■ 服从、敬畏、逃避 性质 ■强制情的影响
■ 完全依靠个人的素质、品德业绩或魅力而来 ■ 不受时空限制，可以超越权限，甚至超越组织的局限 ■ 不确定因人而异，同一职位上的经理，有的人有，有的人没有 ■自觉接受，是一种内在的影响
什么是领导
领导是影响他人行 为的一种过程，它是 通过与下属一起努力 来完成和实现员工个 人与团队整体目标。
• 权力和影响力
◆权力：是将意愿施加于他人身上的支配 力量。
◆影响力：是不运用权力就使他人做事的能 力
影响力的构成
品格因素 才能因素 知识因素 感情因素
敬爱感 敬佩感 信赖感 亲切感
权力与影响力的差异
有为、有威才有位
• 怎样与上级共事
上级需要部属
部属应有行为
◇支持 尽责，尤其在上级弱项处予支持
◇执行指令 澄清、聆听、询问、响应
◇了解下属情况 定期工作汇报，自我严格管理
◇为领导分忧 理解上级、敢挑重担、提出建议
◇提出信息 信息
及时给予反馈、 工作汇报、沟通
• 怎样与下属共事
部属需要（上级）
上级应有的行为
如果你失败于做计划，则意味着你计划着要失败
制定计划的流程
确定预期目标
风险防范措施 及检讨点
制度预算
收集情报， 分析现状及资源
制定/评价/选择 行动方案手段
计划行动
目标计划
项目
类型
检查 跟进
项目归类，项目分解
今天必须要做的事情 今天应该要做的事情
今天可以做的事情
目标分解（工作委派）
1、解释工作的重要性 2、明确任务的结果 3、设定工作职责 4、明确完成具体时间 5、检查对工作委派的理解，怎样做？ 6、跟进和督导委派工作。
辅导应该如何做
1、先说给他听 2、做给他看 3、让他做做看 4、做得好就夸奖 5、做不好再改善 6、反复做，成习惯
• 怎样与同级共事
部属需要
应有的行为
◇尊重 ◇合作 ◇帮助 ◇理解
多听对方意见，给予重视，不背后议论 主动提供信息，沟通情况，取得共识 给予支持和协助 宽容、豁达
五、如何做一名优秀管理人的12项技能 （4）
制定标准
绩效管理
结果监控 绩效考核
三、行之有效的目标与计划
• 上兵划谋
成大事者必三思而后行 举大兵者当先计而后动 不思而行，将一事无成 不计而战，必取败无疑
《孙子兵法》
有效管理的开端…….PDCA循环
• PIAN • DO • Check • Action