企业人力资源分析报告_共10篇.doc

★企业人力资源分析报告_共10篇

第1篇：BT企业人力资源分析报告BT企业人力资源分析报告

一、公司背景

二、公司的人力资源现状

三、整改后的公司发展战略

1、战略目标

2、战略选择

1、MT公司人力资源的SWOT分析

2、MT公司的人力资源目标

五、整改后MT公司人力资源管理现状与目标的差距

1、绩效导向、客户至上

2、按需用人、发展员工

3、团队合作、质量为本

4、广罗精英，保持领先

六、整改后MT公司人力资源管理的具体规划

1、塑造和培育战略性的人力资源

2、建立战略性的人力资源管理结构

3、进行岗位分析，建立素质模型

4、具体落实人力资源战略意图

四、整改后与发展战略相匹配的人力资源规划

一、公司背景

MT公司是一家主要生产医药、保健品、医疗器械等产品的民营企业，1999注册资金只有75万元，员工几十人，而2004年实现利润400万元，2005年实现利润6000万元，2008年和2009年都超过2亿元。短短几年，MT公司可谓飞黄腾达，“牛气”冲天。但自2010年6月MT公司突然在报纸上登出一则广告——MT公司进入休整，然后便不见踪迹了。这是为什么？2011年6月，消失一年的MT公司突然从地下“钻”出来了。并坦率地承认MT的失败是人才管理的失误。MT公司除2007年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性

设计。随机招收人员、凭人情招收人员，甚至出现亲情、家庭、联姻等不正常的招收人员的现象，而且持续3年之久。作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司，外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构，竟没有一个完整地选择和培养人才的规章。人员素质的偏低，人才结构不合理等。从2009年开始，MT公司在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层、中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。2009年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司，营销中心一度陷入混乱。这样一来，实际上就造成了无法管理和不管理。

二、公司的人力资源现状

MT公司下设10个部门，其中行政副总负责行政部和人力资源部，财务总监负责财务部，营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部，物管总监负责物管部和采购部。具体职务设置与人员配置如下：

1、决策层：总经理、行政副总、财务总监、营销总监、技术总监、物管总监

2、行政部：行政部经理、行政助理、行政文员、司机、接线员。

3、财务部：财务部经理、会计、出纳、财务文员

4、人力资源部：人力资源部经理、薪酬专员、招聘专员、培训专员

5、销售一部：销售一部经理、销售组长、销售代表、销售助理

6、销售二部：销售二部经理、销售组长、销售代表、销售助理

7、开发一部：开发一部经理、开发组长、开发工程师、技术助理

8、开发二部：开发二部经理、开发组长、开发工程师、技术助理

9、产品部：产品部经理、营销策划、公共关系、产品助理

10、采购部：采购部经理、采购员

11、物管部：物管部经理、管理员

MT公司现有员工672人，其中60%以上为一线工人，行政、文秘和销售人员115人，各类技术管理人员154人，其中有中高级以上技术职称的人员已达75人，技术力量相对比较强。在技术管理人员中，具有本科以上学历的有56人，具有大专学历的有

84人，大专以下学历的有14人，学历结构比较合理。从技术管理人员的年龄结构来看（见表）老、中、青配备不够合理，容易出现人才断层问题。

表1MT司技术管理人员年龄结构表

据统计，公司整改以前，平均离职率是15%，但不过不同员工离职率不一样，生产工人离职率高达20%，技术管理人员和销售人员离职率为5%，行政文秘类人员离职率为1%。行政文秘人员近几年的离职率基本不变。

其中，高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员和一般技术人员四类人之间近五年的转移率如表2所示：

表2MT司2007-2011年高层、中层、基层管理人员及工人间的转移率

表3MT司2011年高层、中层、基层管理人员及工人人数及代号

销售人员近五年的数量变化见表4

表4：MT司过去5年销售人员数量表

三、整改后的公司发展战略

1、战略目标

在5内成为全国最具竞争力的医药企业

2、战略选择

发展战略—跨越式赶超：建立强势；提升能力；系统创新；快速超越

竞争战略—目标集聚：以优势产品集聚于发展前景广阔的医疗器械、保健产品等行业，集聚于这些行业的重点用户，集聚于这些用户对重点品种的需求，从而使自身避开与其他企业的恶性竞争

四、整改后与发展战略相匹配的人力资源规划

1、MT公司人力资源的SWOT分析

优势：领导层的战略管理能力较强；员工学习能力比较强；现代人力资源管理模式已显雏形。

劣势：员工总量偏大，效率不够高；年龄结构存在断档；专业结构不尽合理；员工总体创新能力相对较弱；人力资源管理与发展战略关联度较弱；缺乏科学的岗位评估；用人机制不够灵活。

机会：社会人力资源提供十分充足；国内人力资源市场正在趋向成熟；市场地位、薪酬福利等对国内优秀人才有吸引力；理论界对人力资源管理研究越来越深入

威胁：外资和民营企业对优秀人才的吸引力加大；当地劳动力成本上升速度快，控制人工成本上升的难度加大；劳动法律法规方面的规定还不够健全、完善。

2、MT公司的人力资源目标

人力资源目标：医药行业创新人才高地

人力资源管理的具体目标

绩效导向、客户至上：以客户满意度和绩效水平为依据认可和回报员工。按需用人、发展员工：根据市场经营需要聘用具有相关技能的员工；确保不断培养和提高员工的相关技能和其他能力，增强员工的市场竞争力。

团队合作、确保质量：通过轮岗等方式提高员工对流程的全面理解，在公司内部塑造“团队合作和力求精确”的组织气氛。

广罗人才，保持领先：吸引并保留优秀人才，激励他们充分挖掘潜能，实现公司在医药行业中的领先地位。

五、整改后MT公司人力资源管理现状与目标的差距

1、绩效导向、客户至上

优势：建立了完整的绩效分级管理体系；部分薪酬开始与绩效水平挂钩；内部客户服务制度有利于体现客户导向理念

不足：绩效评估的结果与其他人力资源管理活动联结不够紧密；薪酬分配中存在“大锅饭”现象；不能充分体现绩效导向理念2、按需用人、发展员工

优势：通过减员增效、岗位优化等提高了生产率；为员工的发展提供了有力的支持；员工的综合知识和竞争能力有提高提高

不足：还没有完全根据经营需要用人；仍然存在因人设岗的现象；人员退出机制仍不完善；培训中过多地注重学历教育；缺乏以素质为基础的系统发展计划；薪酬缺乏与市场的联结，使人工成本大幅度提高

3、团队合作、质量为本

优势：绩效管理注重“精确”，保证了产品和服务的质量；设立以内部客户流程为基础的绩效指标，有利于团队的合作

不足：绩效管理中过分注重“否决性”指标，可能导致惩罚型文