魅力型交易型变革型领导

下属：预期努力的 当前状态
下属：为达到特定的 结果已被提高的动机
下属：预期绩效
下属：超出预期的绩效
变革型领导行为的方式
1、理想化影响力(idealized
influence) 理想化影响力是指能使他人产生信任、 崇拜和跟随的一些行为。它包括领导者成为 下属行为的典范，得到下属的认同、尊重和 信任。这些领导者一般具有公认较高的伦理 道德标准和很强的个人魅力，深受下属的爱 戴和信任。大家认同和支持他所倡导的愿景 规划，并对其成就一番事业寄予厚望。
意义和责任，激发下属的高层次需要或扩展 下属的需要和愿望，使下属为团队、组织和 更大的政治利益超越个人利益。
变革型领导
领导：扩大下属的 需求组合 领导：超越下属的 自身利益
领导：提高下属 的需要层次
领导：帮助下属建立信心
领导：提高下属成功 的主观可能 领导：改变 组织文化 领导：提高特定 的结果对下属 的价值
6.对环境的变化非常敏感，并采取果断措施
改变现状； 7.经常依靠专长权力和参照权力，而不仅只 用合法权力； 8.经常突破现有秩序的框架，采用异乎寻常 的手段达到远大的目标； 9.被认为是改革创新的代表人物。
魅力型领导的运用（应用）
困难时期或危险情境，如组织遇到突 变时。 根据Max Weber，魅力型领导不一定 是一个积极力量。
魅力型领导理论
《社会组织和经济组织理论》——三种权利






韦伯认为，任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，人类社会存在三种 为社会所接受的权力： ＊传统权力（ Traditional Authority）：传统惯例或世袭得来； ＊超凡权力（Charisma Authority）：来源于别人的崇拜与追随； ＊法定权力（Legal Authority）：理性——法律规定的权力。 对于传统权力，韦伯认为：人们对其服从是因为领袖人物占据着传统所 支持的权力地位，同时，领袖人物也受着传统的制约。但是，人们对传统权 力的服从并不是以与个人无关的秩序为依据，而是在习惯义务领域内的个人 忠诚。领导人的作用似乎只为了维护传统，因而效率较低，不宜作为行政组 织体系的基础。 而超凡权力的合法性，完全依靠对于领袖人物的信仰，他必须以不断的 奇迹和英雄之举赢得追随者，超凡权力过于带有感情色彩并且是非理性的， 不是依据规章制度，而是依据神秘的启示。所以，超凡的权力形式也不宜作 为行政组织体系的基础。 韦伯认为，只有法定权力才能作为行政组织体系的基础，其最根本的特 征在于它提供了慎重的公正。原因在于：（1）管理的连续性使管理活动必须 有秩序的进行。(2）以“能”为本的择人方式提供了理性基础。（3）领导者的 权力并非无限，应受到约束。
层级官僚制理论
官僚制是指一种以分部—分层、集权—统一、指 挥—服从等为特征的组织形态，是现代社会实施合 法统治的行政组织制度。 所谓“官僚”，是指这种组织的成员是专门化的职 业管理人员而言，并不含有一般语境中使用“官僚” 一词的贬义。为了避免误解，有些学者把韦伯所说 的官僚组织，改称科层组织。韦伯认为，在近代以 来的资本主义社会中，官僚组织是对大规模社会群 体进行有效管理在基本形态。
交易型领导 (Transactional Leadership)
交易型领导(Transactional
Leadership)是 贺兰德(Hollander)于1978年所提出。 Hollander认为领导行为乃发生在特定情境 之下时，领导者和被领导者相互满足的交 易过程，即领导者藉由明确的任务及角色 的需求来引导与激励部属完成组之目标。
Max
House（1977）用了4个短语来定义 魅力型领导： 1. 支配性的。 2. 强烈感染的。 3. 充满自信的。 4. 具有强烈的个人道德观感。
Robert
& Kanungo（1998）描述了魅力型 领导的5个行为属性： 1. 远见卓识(Vision & articulation)。 2. 环境敏感(Environmental sensitivity)。 3. 成员需求敏感(Sensitivity to follower needs)。 4. 敢于冒险(Personal risk)。 5. 反传统(Unconversional behaviour)。
consideration) 个性化关怀是指关心每一个下属，重视 个人需要、能力和愿望，耐心细致的倾听， 以及根据每一个下属的不同情况和需要区别 性地培养和指导每一个下属。这时变革型领 导者就象教练和顾问，帮助员工在应付挑战 的过程中成长。
变革型领导行为对员工的影响
通过引导下属超越自我利益，向下属灌输
魅力型领导理论
魅力型领导理论 (Charismatic Leadership Theory) 是指领导者利用其自身的魅力鼓励追随 者并作出重大组织变革的一种领导理 论。
豪斯(Robert
House)于1977年指出，魅 力型领导者有三种个人特征，即 高度自信、 支配他人的倾向 对自己的信念坚定不移。
传统惯例或世袭组织—传统权力
传统惯例或世袭组织与官僚组织在外观上具有相似 性，但实质有很大不同。在官僚组织中，由制度规定组织 层级、部门划分、职位设置、成员资格，能够形成非人格 化的层级节制体系和部门结构，组织成员是否胜任仅仅取 决于他的能力，而不是取决于他对组织领袖的个人忠诚和 个人依赖。传统惯例或世袭组织虽然也有规章体系，但它 的典章来自传统习惯，组织成员之间的关系是建立在个人 关系、喜好偏爱、社会特权的基础之上。所以，传统组织 中有法律制度，但不可能有法理权威。按照韦伯的说法， 这种组织的司法是不规则的，组织运行缺乏工具理性。 富二代问题？
本尼斯(W.
Bennis) 发现魅力型领导者有4种 共同的能力： 有远大目标和理想； 明确地对下级讲清这种目标和理想，并使之 认同； 对理想的贯彻始终和执著追求； 知道自己的力量并善于利用这种力量。
什么是魅力型领导
Weber： 魅力型领导（Charismatic Leadership）就是 “基于对一个个人的超凡神圣、英雄主义或 者模范性品质的热爱以及由他揭示或者颁布 的规范性形态或者命令”的权威。
共同的组织价值观，可以帮助下属达到最 大的绩效水平。
交易型领导和变革型领导的比较
工作角色 人性假设 下属需要 领导取向 权力结构 激励方式 交易型领导 管理者 经济人 在低层次上满足 生产任务 独裁专制 胡萝卜加大棒 变革型领导 领导者 社会人 向高层次提升 与下属之间的关系 分权、放权 信任、自我激励
下属反应 适用对象
容忍 劳动密集型企业
满足 知识密集型企业
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2、鼓舞性激励(inspirational
motivation) 领导者向下属表达对他们的高期望值， 激励他们加入团队，并成为团队中共享梦想 的一分子。在实践中，领导者往往运用团队 精神和情感诉求来凝聚下属的努力以实现团 队目标。从而使所获得的工作绩效远高于员 工为自我利益奋斗时所产生的绩效。
Conger
魅力型领导者区别于无魅 力领导者的特征
1.他们反对现状并努力改变现状；
2.设置与现状距离很远的目标前景；
3.对自己的判断力和能力充满自信； 4.能深入浅出、言简意赅地向下级说明自
己的理想和远大目标，并使之认同； 5.采取一些新奇，违背常规的行为，当他 们成功时，会引起下级的惊讶和赞叹；
时至今日，人们对官僚组织的批评已经非常普遍了，但仔细考察就不 难发现，无论是在现实中的管理运作，还是在书斋里的理论探索，政府也 好，企业也好，我们都无法跳出韦伯的组织模型窠臼。韦伯对组织理论的 贡献，有点像如来佛给孙悟空展示出的广阔世界，管理学家们在上面跳跃 驰骋，最终却会发现自己依旧在韦伯所画的圈子里。跳出韦伯的圈子似乎 是可能的，不过还有待时日。

理想型官僚制组织理论的特征




1. 法制化。现代行政管理机构“在其固定的和官方的权限范围方面具有理 论原则，这种理论原则一是以法规形式来加以规定的，也就是说是由法律或行政 法规来规定的。2. 层级节制。在所有官僚制政府机构中，都实行机关等级制和 各种按等级赋予权力的原则，这意味一种牢固而有秩序的上下级制度，机构的各 个层级都有固定的监督和监察制度。 3. 公私分开。官僚制行政管理把官厅活动视为与私人生活领域有明显区别 的事情：由公职人员及其自的物质设备、文书档案组成的办公机关，与公职人员 的私人住所分开；职务工作与私人往来分开；职上的财物与私人财物分开；行政 管理人员与行政管理物资分开（即他们本人不占有自己管理的物资）。 4. 专业化。官僚制的行政管理须照章办事，而为了应用规则，“职务工作， 至少是一切专门化的职工作——这是现代职务工作的特点，一般是以专业培训为 前提的”。而且在一般情况下，“只有证明接培训成绩合格”才能正常履行专业 化管理工作。 5. 专职化。当公共机关得到了充分发展的时候，公务活动要求行政官员全 身心地投入，而不计较规的上班时间。 6. 效果的可预见性。对于官僚体制来说，“可预见的规则”具有真正决定 性的意义al stimulation) 是指鼓励下属创新，挑战自我，包括向 下属灌输新观念，启发下属发表新见解和鼓 励下属用新手段、新方法解决工作中遇到的 问题。通过智力激发领导者可以使下属在意 识、信念以及价值观的形成上产生激发作用 并使之发生变化。


4、个性化关怀(individualized
层级官僚制面临的挑战




（1）过分强调了层级节制体制，要求下级对上级在职务上绝对 服从，忽视了下级人员的主动性和积极性，缺乏民主精神。 （2）过分强调组织利益和组织效率，难以应付社会个性化的发 展要求，难以应付多样化的社会需求。 （3）过分强调专业分工和职能权限的划分，忽视了宏观协调以 及消除本位主义的问题。 （4）过分强调人员的稳定性，无过失便终身任职的制度，最终 造就出不求有功但求无过的管理人员，造成管理人员得过且过混日子 的状况。
交易型领导的特征
1.明确的界限
2.井然的秩序
3.规则的信守
4.执着的控制
变革型领导 （Transformational Leadership）
詹姆斯•麦格雷戈•伯恩斯《领袖论》 变革型领导理论则成为70年代末期领导理
论研究的新热点。
变革型领导理论的内容
变革型领导：
领导者通过让员工意识到所承担任务的重要

魅力型领导的优势(优点)
强势领导，绝对服从。
尤其适用于困 难时期或危险情境，如组织突变时。 如果领导者的愿景正确，其领导力无 疑极为高效。
魅力型领导的局限(缺点)
日常月久，领导着身边会聚集的都是“唯
命是从者”。 代表性差。 容易自我陶醉。 忽略现实。 对他人不敏感。 缺乏责任感。 无内在道德束缚。 领导者的个人价值观尤 为重要， 这样的领导者即能够成就组织， 也能够毁灭组织。 变化莫测。 有潜在危 险。
个人崇拜组织—超凡权力
韦伯指出，在这三种组织类型中，只有传统
组织和官僚组织才有相当程度的稳定性。个 人崇拜组织与这两种组织差异极大，它可以 破坏一个旧世界，而无法建立一个新世界。 因为无法保持领袖人物魅力的弥久弥新，或 者领袖人物隐退去世等等，个人崇拜组织从 诞生起，衰败也就不可避免。
魅力型领导？