薪酬谈判

薪酬谈判流程
薪酬谈判是心理博弈，在这中间，可能会有几次反复，但 是我们一定要尽量能够在候选人的期望值和客户公司的 offer之间寻求一个契合点，因为让任意一方让步太多都 是不太现实的，所以我们尽量找到一个中间点去谈，这样 成功的几率也会增加。 在必要的时候，也可以寻求我们身边的帮助，一起去谈， 以让候选人或者客户了解到我们的诚意以及我们的辛苦工 作，这样也可以为谈薪增加一些筹码。
提供其薪酬，认
为企业能够提供 的薪酬比现在高
分出来的固定薪
酬不一定也很高
行初期谈判。
“拉”长企业优势
招聘人员要提炼出企业尽量多的卖点比如，
展现全 面薪酬
公司品牌、工作平台、薪酬福利、工作环境 等，把这些企业的东西逐步展现给应聘者，
增强其对企业的信心，提升整体的吸引力。
告知对方在本行业与本企业可获得的发展前
谨慎询问待遇
招聘者最常犯的错误之一是，询问应聘者他们希望的待 遇是多少，而不是他们目前或上一份工作的薪资是多少 。当面试经理询问应聘者想要的薪资是多少时，面试者 已经给予应聘者开价的权力，往往对公司较为不利。尤 其是当应聘者说出理想待遇，而面试经理又告诉他公司 没有办法满足他的希望时，便产生了负面的影响。 相反地，如果经理询问应聘者目前或上一份工作的薪资 是多少时，应聘者在回答后，即使又附加了他现在希望 获得的待遇，公司也会有较合理的参考标准，以及比较 大的商议空间。
薪酬谈判流程：我们对人才做什么？
在跟目标候选人沟通的时候，要尽量详细的去了解候选人目前的薪资 构成情况，包括底薪，奖金（月度奖，季度奖，年终奖），补贴，福 利政策等，有些候选人底薪比较低的，要尽量了解他每个月不同的奖 金情况以及他最近一年的总收入情况。 了解他对于工资的期望值，在推荐简历之前了解到候选人的期望值是 非常必要的，而且还要适当的引导，如果候选人的期望完全是不合理 的期望，比如有些一来就要double的，我们一定要当场打压，或者 给与必要的提醒。 我们做推荐报告的时候，把候选人的目前薪资和希望薪资都要尽量详 细的写进去，有些候选人说薪资可以面议，那么他说的面议是指什么 呢，是说如果机会好，低于目前的也可以接受，还是说低于多少不考 虑呢，这个一定要跟他确认好，有些即使不写进简历，至少我们顾问 心里要有底。候选人是看重钱还是看重其他，通过详细的沟通，顾问 一定会有感觉。
薪酬谈判：工资、福利、股权、期权、虚拟股权、分 红、奖金、提成、社保、住房公积金、加班费等
薪酬谈判的意义
企业招聘人员经常有这样一种感受：当应聘者顺利通过初 试、复试直至终试，似乎马上看到开花结果，心里的大石 也落地了。诸不知，跑百米半九十，最艰难的战役往往在 最后一个环节——薪酬谈判，如果处理不好就有可能前功 尽弃。 薪酬谈判是招聘的临门一脚，是决定招聘成败的关键，更 是企业和应聘者之间的心理博弈与较量，只有在谈判的时 候准确把握对方心里，以“读心”代“谈薪”，才能使招 聘变得事半功倍。
薪酬谈判
目录
1、薪酬谈判的定义 2、薪酬谈判基本流程 3、薪酬谈判四策略 4、薪酬谈判六原则 5、薪酬谈判五大步骤
薪酬谈判的定义
谈判：谈是指双方或多方之间的沟通和交流，判就是 决定一件事情。只有在双方之间沟通和交流的基础之 上，了解对方的需求和内容，才能够做出相应的决定。 也就是说，谈判是让别人支持我们从对方那里获得我 们想要的东西的一个过程。
态度应该诚恳
避免掀出所有底牌 许多经理在问问题时已经给出了答案，但公司并没有得知 应聘者真正能接受的待遇为多少。例如，经理询问应聘者 ：“在我们公司，这个职务的薪资是5000元，你希望的 待遇是多少?”许多应聘者为了先得到工作机会，回答就 会是“大约5000元”。 有些公司喜欢在一开始就公布职务的给薪范围，例如在招 聘广告中写明。这种做法对公司不利。建议采取折衷的做 法，保留给薪范围的上限，只告诉应聘者给薪范围的下限 及中间值。这种做法一方面可以替公司筛选掉对薪资有过 高预期的应聘者，一方面又保留了谈判空间，遇到经验丰 富或者条件极佳的应聘者时，还可以有往上调整的弹性空 间。
间谈 设定冷 却期 最后 “通牒”
如果候选人要求的薪酬
与公司的标准有较大差
距，而公司较难满足的 情况下，可以要求对方 给出薪酬的底线，并明 确告知对方，自己会进 行特殊薪酬申请，但如 果公司不同意就会放弃 该候选人。
薪酬谈判六原则
避免掀出所有底牌 谨慎询问待遇 清楚薪资的上下限
不要开始就谈薪资 避免双方模糊商定
学习型员工
金钱型员工
培训 导师 知识体系 团队
事业型员工 薪资待遇 加班费 年终奖 晋升空间 杰出贡献奖 行业发展 吸 引 员 工 带加班补贴 动企业发展 企业文化 调薪机会 行业领先 年薪制 党支部、 福利 工会
成功型员工
新方向 独挡一面 信任、使命 人才引进 股票、投资权 宽松的氛围
抓住需求点：适度吸引 对症下药
描绘发 展期望 抓住需 求点， 强力影 响
景，比如行业增长空间、职业发展通道、薪 酬提升等，可以举内部员工的实际例子来说 明，引导应聘者往前看。 每位应聘者所看重的因素都是不一样的，薪 酬谈判就要抓住对方最关注的需求点(薄弱 点)进行重点说服，这往往能够打开谈判胜 利之门。
抓住需求点：适度吸引 对症下药
薪酬谈判流程：我们对企业做什么？
1、尽量多了解到客户公司的薪资详细情况，包括该公司的薪酬体系， 薪资结构，激励机制，福利政策等等，一般来说，对于我们熟悉的客 户或者我们有过成功案例的客户，我们是比较了解的，如果是新客户 ，一定要跟hr去详细了解。 2、通过客户薪资的具体构成以及内部层级的分布，了解到我们合作的 职位是在某个层级，大概的薪资的Range是多少 一、便于我们按照他们能给到的范围来搜寻目标人选 二、便于我们后期有足够多的有利信息去说服候选人，如果该客户 的底薪不高，那么我们就可以以激励机制，福利政策等去吸引候选人
“压”出谈薪空间
招聘前期 介入谈薪
在初试阶段就渗 透薪酬谈判的意 识，逐渐了解对 方薪酬情况与心 理底线，甚至进
拆分原薪 酬结构
当应聘者提出高 薪时，具体拆分 其薪酬结构可以 分析出更多的信 息。一般来说， 从较高的年薪拆
告知定薪 原则
他们会认为企业 会根据他的期望
弱化应聘 者重要性
强调很多候选人 在竞争该职位， 公司正在比较与 衡量，这样可以 有效降低应聘者 谈判筹码。
企业
猎头 公司
人才
企业 定薪原则：有据可依，内外兼顾 薪酬谈判要达到两个目标： 一是吸引与激励人才，即薪酬谈判的结果要体现招聘职位 与人才的市场价值； 二是保证内部员工的公平，即薪酬谈判的结果要体现该职 位与人才在企业内的相对价值。
这两点是薪酬谈判的出区别对待 针对已离职人员及在职人员两种情况，企业有着不同的定薪策略。在 这种情况下，薪酬谈判是企业与应聘者的一种心理博弈过程，企业需 要在有效控制人工成本的同时，提高招聘后期薪酬谈判的成功率。 一、已离职的人员，因为工作选择余地偏小，并且有着较大的时间与 经济压力，其求职目标更倾向于“保级”，其心理预期是寻找“相对 平衡感”，即与前一工作差不多就行了定薪原则为：比原薪酬略低、 持平或略高。 二、尚在职的人员，因为其有着更多的选择，进可攻、退可守，也没 有时间的压力，其求职目标更倾向于“晋级”，其心理预期是寻找“ 相对溢价感”，即薪酬要明显高于目前工作。因此，定薪原则为：与 原薪酬持平、略高或明显高于。
薪酬谈判流程 针对企业： 1、首先告诉客户市场上适合咱们企业人才的情况，并且 发送调查报告。 2、对市场的行业薪资状况做分析，把我们搜寻到的人才 大致做一个薪资状况的分析，以让企业知道我们候选人的 期望并不是不合理的。 3、将候选人的优势以及对他们公司的看重告诉hr,首先候 选人是很有兴趣的，希望能跟老板把这个薪酬敲定下来。
薪酬谈判流程
做到以上两点，就为我们后期谈薪资奠定了一个非常好的 基础，所谓知己知彼，百战不殆，我们既了解了客户的薪 资水平，又了解了候选人的目前水平和期望，那么如果中 间出现问题的话，就是我们能control的了，如果候选人 的目前水平或者期望确实离我们客户能offer的差距很大 ，我们可以暂缓推荐，或者跟客户先电话沟通一下候选人 的情况再推荐，以便客户自己有个心理准备，不至于质疑 我们的工作能力。
薪酬谈判流程
针对人才： 初步的offer没有达到候选人的期望值， 1、我们首先尽量说服候选人接受，这个中间可以通过许多薪资以外 的东西去吸引候选人，比如，行业趋势、市场情况、客户公司的口碑 、发展平台、上升空间、工作的稳定性或者职位优势等等，让他往长 远的方向看，而不是看重眼前的利益， 2、他实在是看重钱，用公司的激励政策，奖金收入、补贴或者福利 政策，涨薪制度等来吸引他，因为一般的公司每年都会涨薪，尽量说 服他让他先进去。 3、可以用诚恳的态度来感动他，或者跟候选人交朋友，站在朋友的 立场上去说服他。 4、或者通过他周围的人去向他散布一些客户公司好的信息。比如， 客户公司有他曾经的同事，那么就可以告诉他他以前的同事过去之后 发展多好多好之类的。
薪酬谈判四策略
应对策略——压、拉、隐、靠
“压”出谈薪空间
就是适当给予应聘者心理压力，降低其心理期望，让对方务实理性的 看待薪酬。这个阶段摸清楚对方的薪酬底线非常重要。在招聘过程中 ，经常出现招聘人员被应聘者提供的原公司高薪唬住的现象，其实在 薪酬谈判过程都是信息不对称的，90%以上的应聘者在提出薪酬时都 会有上浮或夸大的成分，所以招聘人员要敢于质疑其薪酬信息的真实 性。这是一场微妙的信息与心理搏弈过程，谁掌握了更多信息，就获 得更多的心理主动权。
“放”慢薪酬谈判节奏
当确定薪酬范围后可以 从“下三分之一区间
由下往 上分区
一般薪酬谈判都要经过 2-3 次以上，而非一蹴 而就的。在每一次薪酬 沟通之后，如果应聘者 有异议并要求薪酬提升， HR不应立即回复，最好 有1-2天作为缓冲。
“开始谈，如果应聘者
存在较强烈的异议再逐
步过渡到“中三分之一 区间”与“上三分之一 区间”。
1 2 3 4 5
突出公司的卖点，弱化应聘者对薪酬的关注度
积极正面宣讲企业，用事业吸引人
引领应聘者现场参观，介绍企业文化
职业生涯规划，满足应聘者的成长渴望
未来的薪酬增长，以及总体的福利待遇
“隐”去薪酬计算细节
首先我们必须在薪酬告知方式与技巧上注意
笔者看过一个招聘人员在薪酬谈判时放了一个计算器在身旁，不但告诉对方 年薪，还帮对方很详细的计算了其每月税前、税后可以拿到的固定薪酬与每 季度的奖金，结果一算出来，应聘者在直观上就觉得薪酬太低，当下就否决 了该公司。这种做法是很忌讳的，很容易把应聘者的关注点引导到狭隘的数 字比较上去。
突破观念误区
过多考虑与迁就应聘者的心理与情绪，这是薪酬谈判的首要误区。害怕应聘者不高兴 而自动放弃，这种担心大可不必，因为这样的应聘者是很不成熟的，不值得可惜。自 始至终，招聘者都要贯穿一个最重要目标，就是按照公司的薪酬体系把人才招聘进来 。而不是以应聘者满意的薪酬把人招进来。有些招聘者把应聘者当作顾客，这种观念 在薪酬谈判中并不合适，因为顾客是永远不会满意的。相反，让应聘者认识到企业的 管理理念与原则更为重要，重才而不迁才，明确告知应聘者哪些事情是企业可以满足 的，哪些是不能满足的，这样才能确保人才真正融入企业，能认可企业的管理机制， 而非企业管理机制因个人而改变。 薪酬谈判不是薪酬商量，而是按照公司薪酬体系主动影响应聘者。因此，招聘者一定 要坚持企业薪酬的底线，不要轻易改变立场，更不能随意改变自身薪酬体系，因为公 司要招聘的是合适的人才，这种合适包括薪酬的合适。即使需要调整，也是在核心部 分不变动的情况下，对非核心部分进行一定程度的灵活，招聘者必须维护薪酬体系的 相对刚性与稳定性。因此，招聘者要把自己当成甲方的角色，掌握主动权，而不要变 成乙方的角色，让对方轻易影响自身对薪酬的判定，一旦出现这种局面，就是失败谈 薪的开始。
如果企业薪酬不是很具备市场竞争力，可以告知应聘者一个具有竞争 力的数据(年薪或者月薪)，其他相关数据可以通过告知应聘者薪酬结 构与计算方法就可以了，比如固定与浮动部分的比例以及发放时间。 所以，在薪酬谈判时尽量用比例与结构说话，尽量少用数据来说话( 除非是很有利的数据)。在介绍福利时，也尽量展现福利的项目，而 非具体额度。