浅析富士康
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•科技
•服务 •资源 •制造
–CMM模式
五大产品策略：速度、质量、工程服务、弹性、成本
第二部分 2.2.1.1 七大竞争力之价格：低价盈利
一、富士康00-06年收入盈利一览
年
亿美元
00
01
02
03
04
05
06
集团 营收 净利 净利 率
33.3 3.43 10.3
56.6 4.37 7.7
90 5.63 6.3
2008 边成长边整合
合 分 困境：乘法经营，并 购融合，快速复制？ 解决：控股公司与事 业群总经理结合
困境：多产品难管理 困境：切割、浪费 解决：分产品别管理， 解决：成立集团总 走专业化路线 部，做有效管理
第二部分 2.1.3 代工帝国的中国版图
富士康在中国大陆已建和在建工业园分布
序号 1 城市 深圳龙华总部 产业与领域 目前最大最全的产业园 员工数 30万人，未来12万人 预计投资额
加强心理疏导
建设安全 防护网
Ⅰ Ⅵ Ⅱ
加强劳 动监察
措施
构筑“关爱 圈”加强企 业基层组织 建设
Ⅴ
Ⅳ 加大公共 设施建设
Ⅲ
强化企业 的员工尊 严教育
改进
• 选聘员工时加入人格测试环节，只 有人格与职业适配，劳资双方契合 点方能最大化，才更有利于科学管 理中所描述的“共赢”局面，减少 悲剧发生。 • “在每件产品所花资金比以往更少” 前提下提高工资，非是为了妥协， 而是为了更好的挑选员工，当然企 业也会从其带来的社会效益中获益。
细化分工，操作标准化
• 富士康采用流水线生产之后，每名 员工只负责某一特定工序，甚至只 负责某一动作。 • 工作的标准动作已被固定，工人只 是从事执行职能，按规定的标准从 事实际操作，而不能自行其是。
生产线管理人员管理素质问 题存争议
• 公司的生产环节不存在着领导，仅 仅存在着一些所谓的“管理者”。 • 其管理人员管理方式一般可概括为 四个字“简单粗暴”，仅仅注重最 终结果，而不考虑其过程以及为员 工提供支持性环境 。 • 工长与员工之间一向缺乏交流。
富士康的管理现状
• 富士康现行的生产方式为流水线作业， 其管理模式为垂直专制的军事化管理。 富士康的管理模式被大众认定为泰勒制。 • 企业的管理模式很大程度上取决于其领 但通过对富士康的调研结果分析，认为 导的个人阅历，曾在军队服役的郭台铭， 富士康的管理模式只是契合了泰勒制中 将军队的强硬作风引入了企业。在生产 的部分特点。 我们暂且称为“富士康 环节比较低级，员工不成熟的情况下， 这种高命令、低关系的专制领导方式无 式泰勒制”。 疑是有效的。但不得不以较低的员工满 意度与较高的员工流动率作为补偿。
74 85
成立 鸿海 塑料 创立 富士 康品 牌
88
91
96
深圳龙 华工业 园启用
00
凤凰计 划，进 入手机 业
02
03
04 05 06
收 购 汤 姆 逊 深 收 购 奇 美 通 讯 收购 普立 尔数 码相 机
深圳 台湾 设第 上市 一家 厂
三大收购： 捷克 国际电子、 厂投 诺基亚芬 产 兰厂、摩 托罗拉墨 西哥厂
世人眼中的富士康 台湾最大企业，全球最大EMS工厂 中国出口创汇连续多年第一 就业者最想进入的企业 年终奖奖金最多的企业 大学生最敬佩的企业家 台湾首富 连续5年被美国商业周刊评为IT 100前 10位
第二部分 2.1.1 富士康大事记
关键十年的 发展阶段？ 如何快速成 长？
第二部分 2.2.4 七大竞争力之科技
一、富士康技术开发坚持三大方针 核心技术扎根化 专利系统制度化 零件制造智能化
二、科技是一种持续投入的系统工程 研发费用占营收的1.5%-1.7% 成立23个技术委员会 全球专利申请量32400件，核准量17520件，全球华人公司第一。 20年时间打造专利管理系统 500人的的法务部像一个小联合国
总经理
事业群
人 力 资 源 总 处
法 务 总 处
采 购 总 处
系 统 资 讯 总 处
科 技 研 发 总 处
财 会 与 投 资 总 管 理 处
伺 服 器 产 品
监 视 器 产 品
准 系 统 产 品
快 速 模 组 制 造
网 络 产 品
消 费 电 子 产 品
模 具 产 品
无 线 产 品
郭台铭
• 郭台铭，台湾著名企业家，台湾第一大企业富 士康科技集团创办人。 • 1971进入当时台湾前三大船务公司复兴航运 工作 毕业院校：台湾台北市中国海事专科学校 • 1974成立鸿海塑料企业有限公司，资本额30 万元 主要成就：台湾富豪排行榜中位居第三 • 1985成立美国分公司，创立FOXCONN自有 品牌 特别绰号：“富士康市市长” • 2001获美国《福布斯》(Forbes)“全球亿万富 翁”第198名 • 2002入选美国《商业周刊》评选的“亚洲之 星”
先进的生产设备
2000多台磨具加工设备 消除人带来的不确定因素
大而不慢
快而不乱
掌握了基本的工业语言，富士康的能力已经不是停留在有形的工厂上， 而是背后一整套系统、知识、观念和人才整合在一起的体系在高效运作。
第二部分 2.4.1富士康架构图
股东大会 稽查室 全球60万人， 如何管理？ 董事长室 董事会 董事长 执行秘书
2
3 4 5 6 7 8 9 10
深圳观澜
江苏昆山 山西太原 山东烟台 江苏淮安 湖北武汉 河北廊坊 辽宁营口 秦皇岛
手机、消费电子
连接器、电脑准系统 镁合金产品、手机 电脑准系统、消费电子 连接器、电脑准系统 数码相机、电脑准系统 手机及配件 印刷电路板、主机板、电脑系统 印刷电路板、传输线路
7万人
第二部分 2.1.2 富士康发展阶段分析
FOXCONN发展阶段
单一产品 Socket 连接器 component
1974 成立 1994
合
多元产品 Barebone Case 准系统
2000 重成长阶段
分
系统整合:3C PC 消费电子 通信电子
05 重整合阶段
分 合
多元整合:6C Car Content Channel
Ⅱ
Ⅲ
生产线管理人员管理素质问题存 争议
军事化管理过于严苛
Ⅳ
泰勒制基础上改进定额管理
• 为了对付“磨洋工”，泰勒制中把实行定额管 理作为企业科学管理的首要举措。而富士康则 将其进一步发展。 • 按泰勒制要求，企业需设定一个专门制定定额 的部门或机构，而在富士康，这样的机构是不 存在的。 • 作为代工型企业，富士康的生产属于接单生产， 订单一旦接下，生产任务就会分摊到相应生产 部门，而生产部门主管只需将生产指标简单除 以部门员工人数就可以了。 • 在正常生产的8小时之内，员工的工作额以日 计算，称作日工作量；而在八小时之外的加班 时间则是以小时计算，两者皆有其底线。
浅析富士康
认识富士康
位居《财富》全球500强第60名 2011
跻身《财富》全球500强 2005
1988
1974
在深圳建厂
在台湾肇基
第一部分 前言 何为富士康
富士康速写 成立：1974 董事长：郭台铭 员工：全球60万 总部: 台湾土城、深圳龙华 工厂：以中国为主， 欧洲、美国、南美、 印度、捷克 2007年销售超过5000亿人民币
共同设计 快速大量生产 全球运筹管理
Time to Market Time to Volume Time to Money •快速研发 •依不同的PLC 在不 •即時变现 日不落设计 同地生产 •全球及时供货 •迅速提供产能、制能 •达到价、量、质的要 求
富士康速度经典案例： 48小时完成产品设计 24小时试制出样品 6星期量产新机种 “982”速度 从厂房建设到引进制造设备 只需3个月 速度六大剑法 在客户附近设立机构，同步开发新产品 快速扩充产能 速度快、质量佳的生产线 供应商管理库存—VMI系统 在自己的保税工厂报关 让供应商和市场零时差—E-HUB系统
富士康的管理
经典 人力 资源 管理
富士康 式泰勒 制管理
公司的中高级管理者重点参与公司整体 战略的制定与实施
@
人力 资源 管理
中级干部以及研发的业务骨干
严格的管理和监督体系
对于不同级别的员工，也采取不同 的薪酬结构和激励机制
富士康的人力资源管理
富士康式泰勒制管理 Ⅰ
泰勒制基础上改进定额管理
细化分工，操作标准化
谢谢！
弊
员工多为80末或90后，粗暴专 制管理容易导致社会问题。
小结
• 富士康虽如今采取的管理措施能有效保 证其生产率，且“十三连跳”事件也不 足以对其造成根本性影响。但它无疑暴 露出一些问题，像郭台铭那样仅仅将之 归于社会问题显然有些逃避责任。企业 在追求经济效益同时，也应考虑与社会 效益的平衡问题。如今富士康宿舍楼三 楼以上窗户全都安上了铁栅栏，以防止 “高坠”事件再次发生，但这无疑只治 标不治本。建议在执行原管理措施基础 上进行如下改进：
4
富士康四大优势
•零件内置化，垂直整合
零件内置比例30%， 成本优势
ONE-STOP SHOPPING
•短期交货的供应链管理
982出货速度； 中国首家保税工厂， 1天备案，5分钟通关
3
第二部分 2.2.1 富士康战术：七大竞争力
•价格 •品质 •速度
–赤字接单，黑字出货 –企业的生命与尊严
–永远比对手快一步 –提升制造竞争力 –赢得客户心 –全球化格局下的竞争
谢谢！
富士康的成功来源
富士康通过不断提升模具和零部件制造能 力，并将其延伸为最终产品制造能力，增 强自身在客户价值链制造环节的作用。 富士康通过合理的生产布局和人力资源管 理实现了对“客户需求的快速响应”以及 “总成本领先”这两大竞争优势。 还有郭台铭独特的管理风格使富士康形成 了高度注重执行力的企业文化，这也进一 步增强了富士康的竞争力。
军事化管理过于严苛
• 过于严苛的军事化管理，导致员工 生活压抑。 • 生产车间之外的安全、秩序管理要 依靠厂区的保安来维护。 • 就目前富士康的工作安排来看，其 员工的流动率相当的高。
现行管理方式
利
弊
１
节省了管理成本
可以保证较高生产率，不必担 心高流动率。
２
分工过于细化，容易导致导 致工作过于单调，枯燥无味。
3万人 电脑准系统 电脑半成品 精密铝材、电子园区 精密铝材、电子园区
10亿美元
10亿美元 10亿美元 10亿美元 30亿美元 50亿美元
总数超过85万人
超184亿美 元
第二部分 2.1.4 富士康四大优势
1
•模具设计力与速度
模具工厂6万人 48小时开发模具
•事业多元化
十大事业群
2
多个全球制造冠军
富士康奇迹：赤字接单，红字出货
布局大陆是降低成本 的基础 以中国制造的优势挑 战全球最低成本 中国生产要素特点： 质优、价廉、量大
硬指标 平均价格每 年降低30%
成本控制是基本功 1、策略成本—产品成本 2、非策略成本—经营成 本 全民“COST DOWN”运 动
中国制造成本管 理典范
第二部分 2.2.3 七大竞争力之三速度
146.7 7.6 6.7
213.3 9.93 4.7
286.7 13.6 4.7
480 25.8 5.3
二、2006年中国制造企业净利润对比
企业 净利率
联想 0.5
海尔 1.3
华为 5.9
广达 3.5
美的 6.2
数据来源： 2006年中国民营经济研究报告
第二部分 2.2.1.2 富士康七大竞争力之价格
10万人 5万人，未来6.5万人 5万人，未来10万人 未来12万人 未来15万人 未来6万人 未来3万人 未来3.5万人 10亿美元 12亿美元 10亿美元 10亿美元 10亿美元 12亿美元
11
12 13 14 15 16
辽宁沈阳
江苏南京 浙江嘉善 内蒙古呼和浩特 广西南宁 越南
精密数控机床、纳米合金汽车零件
第二部分 2.4.2 富士康的高效协调机制
硬件
先进的管理工具 5000人IT部门 相同的IT系统 60万无信息盲点 60万大军的协调
软件
成立中央部门，直接向郭 台铭汇报 以项目为主导，调动各事 业部资源 严格的目标导向制度，消 除各部门的推诿 品管、生管、共管、经管 四大管理系统 望远镜、放大镜、显微镜 理念：用IE来管理企业
•科技
•服务 •资源 •制造
–CMM模式
五大产品策略：速度、质量、工程服务、弹性、成本
第二部分 2.2.1.1 七大竞争力之价格：低价盈利
一、富士康00-06年收入盈利一览
年
亿美元
00
01
02
03
04
05
06
集团 营收 净利 净利 率
33.3 3.43 10.3
56.6 4.37 7.7
90 5.63 6.3
2008 边成长边整合
合 分 困境：乘法经营，并 购融合，快速复制？ 解决：控股公司与事 业群总经理结合
困境：多产品难管理 困境：切割、浪费 解决：分产品别管理， 解决：成立集团总 走专业化路线 部，做有效管理
第二部分 2.1.3 代工帝国的中国版图
富士康在中国大陆已建和在建工业园分布
序号 1 城市 深圳龙华总部 产业与领域 目前最大最全的产业园 员工数 30万人，未来12万人 预计投资额
加强心理疏导
建设安全 防护网
Ⅰ Ⅵ Ⅱ
加强劳 动监察
措施
构筑“关爱 圈”加强企 业基层组织 建设
Ⅴ
Ⅳ 加大公共 设施建设
Ⅲ
强化企业 的员工尊 严教育
改进
• 选聘员工时加入人格测试环节，只 有人格与职业适配，劳资双方契合 点方能最大化，才更有利于科学管 理中所描述的“共赢”局面，减少 悲剧发生。 • “在每件产品所花资金比以往更少” 前提下提高工资，非是为了妥协， 而是为了更好的挑选员工，当然企 业也会从其带来的社会效益中获益。
细化分工，操作标准化
• 富士康采用流水线生产之后，每名 员工只负责某一特定工序，甚至只 负责某一动作。 • 工作的标准动作已被固定，工人只 是从事执行职能，按规定的标准从 事实际操作，而不能自行其是。
生产线管理人员管理素质问 题存争议
• 公司的生产环节不存在着领导，仅 仅存在着一些所谓的“管理者”。 • 其管理人员管理方式一般可概括为 四个字“简单粗暴”，仅仅注重最 终结果，而不考虑其过程以及为员 工提供支持性环境 。 • 工长与员工之间一向缺乏交流。
富士康的管理现状
• 富士康现行的生产方式为流水线作业， 其管理模式为垂直专制的军事化管理。 富士康的管理模式被大众认定为泰勒制。 • 企业的管理模式很大程度上取决于其领 但通过对富士康的调研结果分析，认为 导的个人阅历，曾在军队服役的郭台铭， 富士康的管理模式只是契合了泰勒制中 将军队的强硬作风引入了企业。在生产 的部分特点。 我们暂且称为“富士康 环节比较低级，员工不成熟的情况下， 这种高命令、低关系的专制领导方式无 式泰勒制”。 疑是有效的。但不得不以较低的员工满 意度与较高的员工流动率作为补偿。
74 85
成立 鸿海 塑料 创立 富士 康品 牌
88
91
96
深圳龙 华工业 园启用
00
凤凰计 划，进 入手机 业
02
03
04 05 06
收 购 汤 姆 逊 深 收 购 奇 美 通 讯 收购 普立 尔数 码相 机
深圳 台湾 设第 上市 一家 厂
三大收购： 捷克 国际电子、 厂投 诺基亚芬 产 兰厂、摩 托罗拉墨 西哥厂
世人眼中的富士康 台湾最大企业，全球最大EMS工厂 中国出口创汇连续多年第一 就业者最想进入的企业 年终奖奖金最多的企业 大学生最敬佩的企业家 台湾首富 连续5年被美国商业周刊评为IT 100前 10位
第二部分 2.1.1 富士康大事记
关键十年的 发展阶段？ 如何快速成 长？
第二部分 2.2.4 七大竞争力之科技
一、富士康技术开发坚持三大方针 核心技术扎根化 专利系统制度化 零件制造智能化
二、科技是一种持续投入的系统工程 研发费用占营收的1.5%-1.7% 成立23个技术委员会 全球专利申请量32400件，核准量17520件，全球华人公司第一。 20年时间打造专利管理系统 500人的的法务部像一个小联合国
总经理
事业群
人 力 资 源 总 处
法 务 总 处
采 购 总 处
系 统 资 讯 总 处
科 技 研 发 总 处
财 会 与 投 资 总 管 理 处
伺 服 器 产 品
监 视 器 产 品
准 系 统 产 品
快 速 模 组 制 造
网 络 产 品
消 费 电 子 产 品
模 具 产 品
无 线 产 品
郭台铭
• 郭台铭，台湾著名企业家，台湾第一大企业富 士康科技集团创办人。 • 1971进入当时台湾前三大船务公司复兴航运 工作 毕业院校：台湾台北市中国海事专科学校 • 1974成立鸿海塑料企业有限公司，资本额30 万元 主要成就：台湾富豪排行榜中位居第三 • 1985成立美国分公司，创立FOXCONN自有 品牌 特别绰号：“富士康市市长” • 2001获美国《福布斯》(Forbes)“全球亿万富 翁”第198名 • 2002入选美国《商业周刊》评选的“亚洲之 星”
先进的生产设备
2000多台磨具加工设备 消除人带来的不确定因素
大而不慢
快而不乱
掌握了基本的工业语言，富士康的能力已经不是停留在有形的工厂上， 而是背后一整套系统、知识、观念和人才整合在一起的体系在高效运作。
第二部分 2.4.1富士康架构图
股东大会 稽查室 全球60万人， 如何管理？ 董事长室 董事会 董事长 执行秘书
2
3 4 5 6 7 8 9 10
深圳观澜
江苏昆山 山西太原 山东烟台 江苏淮安 湖北武汉 河北廊坊 辽宁营口 秦皇岛
手机、消费电子
连接器、电脑准系统 镁合金产品、手机 电脑准系统、消费电子 连接器、电脑准系统 数码相机、电脑准系统 手机及配件 印刷电路板、主机板、电脑系统 印刷电路板、传输线路
7万人
第二部分 2.1.2 富士康发展阶段分析
FOXCONN发展阶段
单一产品 Socket 连接器 component
1974 成立 1994
合
多元产品 Barebone Case 准系统
2000 重成长阶段
分
系统整合:3C PC 消费电子 通信电子
05 重整合阶段
分 合
多元整合:6C Car Content Channel
Ⅱ
Ⅲ
生产线管理人员管理素质问题存 争议
军事化管理过于严苛
Ⅳ
泰勒制基础上改进定额管理
• 为了对付“磨洋工”，泰勒制中把实行定额管 理作为企业科学管理的首要举措。而富士康则 将其进一步发展。 • 按泰勒制要求，企业需设定一个专门制定定额 的部门或机构，而在富士康，这样的机构是不 存在的。 • 作为代工型企业，富士康的生产属于接单生产， 订单一旦接下，生产任务就会分摊到相应生产 部门，而生产部门主管只需将生产指标简单除 以部门员工人数就可以了。 • 在正常生产的8小时之内，员工的工作额以日 计算，称作日工作量；而在八小时之外的加班 时间则是以小时计算，两者皆有其底线。
浅析富士康
认识富士康
位居《财富》全球500强第60名 2011
跻身《财富》全球500强 2005
1988
1974
在深圳建厂
在台湾肇基
第一部分 前言 何为富士康
富士康速写 成立：1974 董事长：郭台铭 员工：全球60万 总部: 台湾土城、深圳龙华 工厂：以中国为主， 欧洲、美国、南美、 印度、捷克 2007年销售超过5000亿人民币
共同设计 快速大量生产 全球运筹管理
Time to Market Time to Volume Time to Money •快速研发 •依不同的PLC 在不 •即時变现 日不落设计 同地生产 •全球及时供货 •迅速提供产能、制能 •达到价、量、质的要 求
富士康速度经典案例： 48小时完成产品设计 24小时试制出样品 6星期量产新机种 “982”速度 从厂房建设到引进制造设备 只需3个月 速度六大剑法 在客户附近设立机构，同步开发新产品 快速扩充产能 速度快、质量佳的生产线 供应商管理库存—VMI系统 在自己的保税工厂报关 让供应商和市场零时差—E-HUB系统
富士康的管理
经典 人力 资源 管理
富士康 式泰勒 制管理
公司的中高级管理者重点参与公司整体 战略的制定与实施
@
人力 资源 管理
中级干部以及研发的业务骨干
严格的管理和监督体系
对于不同级别的员工，也采取不同 的薪酬结构和激励机制
富士康的人力资源管理
富士康式泰勒制管理 Ⅰ
泰勒制基础上改进定额管理
细化分工，操作标准化
谢谢！
弊
员工多为80末或90后，粗暴专 制管理容易导致社会问题。
小结
• 富士康虽如今采取的管理措施能有效保 证其生产率，且“十三连跳”事件也不 足以对其造成根本性影响。但它无疑暴 露出一些问题，像郭台铭那样仅仅将之 归于社会问题显然有些逃避责任。企业 在追求经济效益同时，也应考虑与社会 效益的平衡问题。如今富士康宿舍楼三 楼以上窗户全都安上了铁栅栏，以防止 “高坠”事件再次发生，但这无疑只治 标不治本。建议在执行原管理措施基础 上进行如下改进：
4
富士康四大优势
•零件内置化，垂直整合
零件内置比例30%， 成本优势
ONE-STOP SHOPPING
•短期交货的供应链管理
982出货速度； 中国首家保税工厂， 1天备案，5分钟通关
3
第二部分 2.2.1 富士康战术：七大竞争力
•价格 •品质 •速度
–赤字接单，黑字出货 –企业的生命与尊严
–永远比对手快一步 –提升制造竞争力 –赢得客户心 –全球化格局下的竞争
谢谢！
富士康的成功来源
富士康通过不断提升模具和零部件制造能 力，并将其延伸为最终产品制造能力，增 强自身在客户价值链制造环节的作用。 富士康通过合理的生产布局和人力资源管 理实现了对“客户需求的快速响应”以及 “总成本领先”这两大竞争优势。 还有郭台铭独特的管理风格使富士康形成 了高度注重执行力的企业文化，这也进一 步增强了富士康的竞争力。
军事化管理过于严苛
• 过于严苛的军事化管理，导致员工 生活压抑。 • 生产车间之外的安全、秩序管理要 依靠厂区的保安来维护。 • 就目前富士康的工作安排来看，其 员工的流动率相当的高。
现行管理方式
利
弊
１
节省了管理成本
可以保证较高生产率，不必担 心高流动率。
２
分工过于细化，容易导致导 致工作过于单调，枯燥无味。
3万人 电脑准系统 电脑半成品 精密铝材、电子园区 精密铝材、电子园区
10亿美元
10亿美元 10亿美元 10亿美元 30亿美元 50亿美元
总数超过85万人
超184亿美 元
第二部分 2.1.4 富士康四大优势
1
•模具设计力与速度
模具工厂6万人 48小时开发模具
•事业多元化
十大事业群
2
多个全球制造冠军
富士康奇迹：赤字接单，红字出货
布局大陆是降低成本 的基础 以中国制造的优势挑 战全球最低成本 中国生产要素特点： 质优、价廉、量大
硬指标 平均价格每 年降低30%
成本控制是基本功 1、策略成本—产品成本 2、非策略成本—经营成 本 全民“COST DOWN”运 动
中国制造成本管 理典范
第二部分 2.2.3 七大竞争力之三速度
146.7 7.6 6.7
213.3 9.93 4.7
286.7 13.6 4.7
480 25.8 5.3
二、2006年中国制造企业净利润对比
企业 净利率
联想 0.5
海尔 1.3
华为 5.9
广达 3.5
美的 6.2
数据来源： 2006年中国民营经济研究报告
第二部分 2.2.1.2 富士康七大竞争力之价格
10万人 5万人，未来6.5万人 5万人，未来10万人 未来12万人 未来15万人 未来6万人 未来3万人 未来3.5万人 10亿美元 12亿美元 10亿美元 10亿美元 10亿美元 12亿美元
11
12 13 14 15 16
辽宁沈阳
江苏南京 浙江嘉善 内蒙古呼和浩特 广西南宁 越南
精密数控机床、纳米合金汽车零件
第二部分 2.4.2 富士康的高效协调机制
硬件
先进的管理工具 5000人IT部门 相同的IT系统 60万无信息盲点 60万大军的协调
软件
成立中央部门，直接向郭 台铭汇报 以项目为主导，调动各事 业部资源 严格的目标导向制度，消 除各部门的推诿 品管、生管、共管、经管 四大管理系统 望远镜、放大镜、显微镜 理念：用IE来管理企业