ISO八大原则

ISO八大原则，实例运用
原则二、领导者的作用。 领导者将本组织的宗旨、方向和内部环境 统一起来，并创造使员工能够充分实现 组织目标的环境。 ●领导的结构——现代企业制度中的要求； ●领导的分工和职责； ●最高管理者与企业文化。
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领导者是一个组织能实现管理的最重要的 基础。在“新经济”理论中把领导者—— 尤其是最高领导者作为人力资本来衡量。 对一个组织来说，合格的领导者比合格的 员工更重要。领导者可以分为高层和中低 层领导，在现代企业制度中，高层领导是 负责制定战略的——也就是负责对未来的 生产资料进行分配的；而中低层领导是负 责按既定的计划来调整实施的——也就是 对现有的生产资料进行分配。
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第三，对顾客的概念而言，一个组织要充分认识什么 是自己的产品，任何一个组织都有一种或若干种主导 产品以外的产品，如，你的某些管理经验，技术专利、 发明等；还比如一个在繁华市区的施工工地的防护网 是一个很好的广告位等…由此可见，这条管理原则所 涉及的管理学至少包括了营销学和企业战略管理的全 部内容。事实上，在现代管理学中已经明确指出了在 现代过剩经济条件下，企业的发展之路就是围绕企业 的核心能力实行多角化发展而不是多元化。八十年代， 我国不少企业是靠多元化起家的。之所以如此，是由 于那时我国经济具有几个重要特点：其一，短缺经济， 生产什么东西都能卖得出去；其二。当时多数行业的 技术水平和服务水平都比较低，消费者的要求也很低 其三，外国好的东西进来很少。那些先行一步的企业， 正是利用了上述条件，四面出击，不是自己熟悉什么 或擅长什么就做什么，而是市场上什么最短缺、什么 赚头最大，就生产和经营什么。
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第二，在顾客分类的基础上，要确定组织 的产品（市场）战略，而这种战略是分为 长、中、短不同时期的。不同时期的战略 必须协调一致，才能使企业不断发展壮大。 这种案例已在近二十年的改革开放中屡见 不鲜，如海尔集团在90年代初就开始着手 完善销售和售后服务网路，这种短期加强 产品售后服务的战略措施，不但扩大和稳 定了市场地位，而且为其中长期的占领中 国未来两个经济增长点（高新技术产业和 服务业，尤其是技术服务）之一的技术服 务业，打下了坚实的基础。
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一部分企业从当时所从事的多种行业中做减法，即将 那些竞争对手很强大而自己又不具有明显优势的产品 和经营专案放弃掉，使产业逐步收缩，最终集中在一 两项市场前景较好、自己在同行中又最具优势的产业 上，从多元化退到专业化。九十年代中国经济的大背 景发生了很大变化，我国已经由短缺经济进入过剩经 济；现在几乎所有的行业都经历了二次创业、三次创 业，无论是设备、技术、工人的素质还是产品的质量， 都比八十年代上了几个台阶；外资企业纷纷进入，国 有企业纷纷改制，中国企业的竞争，已经由机制之争， 转向实力之争。所谓多角化经营就是把成本最低化的 唯一手段，是把新技术开发的成本分摊到他可以应用 的不同产品中，这与现代企业制度中对集团的定义是 一致的，就是在表面上经营不同的市场领域，但使用 共同的核心技术的实体组合——“你的核心产品卖了几 次？“：YAMAHA集团把他们关于引擎的核心产品至 少卖了四次：在农机具、摩托车、汽车、飞机不同的 领域。
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原则五、管理的系统方法 针对设定的目标，识别、理解并管理一 个由相互关连的过程所组成的体系， 有助于提高组织的有效性和效率。 ●管理系统的分类； ●管理的系统化方法与组织的效率。
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管理的系统性方法的重点是管理系统 的分类，就是对一个管理系统进行功 能性的分类，对一个组织的功能进行 识别，进而对功能之间的关系进行分 析，把分析的结果用到管理的介面控 制，以及不同子系统的功能协调上。
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原则一 以顾客为关注焦点 原则二 领导作用 原则三 全员参与 原则四 过程方法 原则五 管理的系统方法 原则六 持续改进 原则七 基于事实的决策方法 原则八 与供方互利的关系
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八项管理原则是人们在生产管理实践 的基础上，总结出的八项基本管理原 则，它是从现代企业管理制度中抽象 出的最一般原则；可以说她凝结了半 个多世纪来管理学的精华，它不仅是 管理体系的基础原则，也是管理学的 基本原则。
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原则四、过程方法 将相关的资源和活动作为过程进行管理， 可以更高效地得到期望的结果。 ●有序化管理的途径； ●过程的策划； ●过程的评价
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实现组织的有序化管理的途径是所有的活动 都能得到分门别类的控制。要使组织的所有 活动都得到识别，唯一科学的方法就是过程 的方法。2000版ISO9000族标准把过程的概 念加以改进，对任何有的输入和输出的过程 都要从管理职责、资源管理、产品实现和持 续改进的四个方面来识别控制因素。这种过 程识别方法包含了所有的管理都必须是闭环 的原则。这种原则更细致的表示就是PDCA 回圈。
那么是什么能使企业牢牢地抓住市场呢？就是靠 企业的核心能力；核心能力不是别的什么东西是 与对手相比具有竞争力的东西，包括产品、技术、 管理（充分的协调和快速的反映能力）以及独有 的经验和知识，这四个层次。但是，需要指出的 是，顾客的需求不是十分具体的，有时是十分模 糊的，这时就需要我们去创造。从经济学角度看， 市场经济的内在规律随着它的成熟而发生着深刻 的变化。我们通常在所在的政治经济学教科书当 中都能看到，市场经济是通过市场调节来实现的， 马克思、恩格斯都在此基础上深刻地分析了十九 世纪初西方经济的特点，并预言了资本主义经济 危机的产生，并结论性地预言资本主义的市场经 济必然走向腐朽和垄断。
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原则一、以顾客为中心。 组织依存于其顾客，因此，组织应理 解顾客当前的和未来的需求，满足顾 客要求并争取超越顾客的期望。这条 原则可以从三个方面来理解： ●顾客定位与企业的核心能力； ●顾客需求的识别管理与市场战略； ●顾客识别——效益最大化
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过程方法的的一个重点是过程是需要策划的。 这是因为过程是将输入转化为输出的结果， 而将输入转化为同样的输出可以有不同的过 程，寻找最佳的活动以及最佳的控制方案就 是策划的过程。在控制方案上，需要对每个 具体的活动进行风险、失效等必要的分析， 才能真正的实现策划的目的，而目前我国的 绝大多数企业却没有进行过这样科学地分析， 因此，在管理上就自然暴露出控制不足，尤 其体现在成本控制还有很大的潜力可挖、技 术改进不足的一系列问题上。
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但是，近百年过去了，尽管发生了几次经济危机，尤其是 近三十年来，资本主义经济基本上克服了生产过剩带来的 经济危机。是不是马克思预言错了呢？不是，是西方经济 生活中又增添了调节经济活动的许多新因素，其中一个重 要的因素就是管理调节，所谓管理调节就是通过一个组织 预先对市场的充分分析和预测，提前有计划地进行市场开 发（或者说是制造市场），实现无竞争下的生产。比如， 在七十年代初，市场上人们并没有对电脑明确地需求，但 是提高工作效率，充分地使用资讯，这种需求是明确的， 而电脑不过是实现这种需求的一种工具罢了。所以向IBM公 司、苹果公司等一些大集团，它们率先地识别了这种潜在 的需求，超前地洞悉了资讯化潮流的即将来临，他们适时 地向人们推出了电脑产品，对于其他企业而言，这种产品 的出现对他们来说不但是陌生的，而且从市场的角度而言， 跟进也为时过晚。这样向IBM这样的企业就可以在开发完 586的同时，可以轻松地等待386销售告磬的情况下才开始 推出586。这就是说市场是制造出来的。
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通常企业的管理制度不畅就是由于中层干部在 管理过程中的PDCA回圈中没有了CA，管理制 度就不能有效的执行。领导者在企业中的等级 秩序是绝对的，是不能发生混乱的，高层兼中 层是绝对不可以的；另外领导层的分工是非常 重要的，是与企业的系统设置相对应的；因人 设岗是绝对要避免的。领导者的另外一项重要 的作用体现在非管理制度上的作用。因为，任 何管理制度都不可能十分充分、细致和十分灵 活。因此，需要的领导者的具体活动来完善。 这就自然引出了对领导者的人格魅力以及领导 艺术有了要求。管理学不但有从管理的规律上 引发出来的八大控制，更有领导、决策、沟通 的三大艺术。
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高层领导者的作用无外乎两大基本作用： 一是制定企业的发展战略（包括市场战略、 经营战略和资本战略等）； 二是确定企业的行为价值观——企业文化 的宗旨。中低层领导的作用，是执行既定 的战略，组织进行实施。中低层领导作为 领导者的重要职责——组织落实、监督检 查、评价处置、改进创新。
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管理的系统化方法最终的目的是实现 组织的有效性和效率，科学地对组织 的子系统进行分类和相互关系研究可 以正确地确定组织结构以及组织的运 作模式。
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系统方法是把协同学和系统工程的方法引入 到管理学中，它强调的是整体大于局部之和 的公理。在现代经济中，人们还把它应用在 外部管理中，一些优秀的企业，为了更高的 效率和更大的发展，他们研究本企业的经济 环境，充分识别哪些组织可以合并，哪些可 以做为企业的支援性的组织（行业寡头通常 都把生产交给分供方，把生产的投资和投资 风险转嫁给了分供方，而自己把资本用到了 市场和技术上），把低效率的活动，转移到 其他组织中。
以顾客为中心就是以市场为中心。市场是一个企 业的生存基础，对一个企业而言不但需要善待市 场，还需要准确的把握市场。这条管理学原则首 先要注释的是顾客的概念，对一个组织而言，顾 客是分类的，并不是所有层面的顾客都应成为该 组织的顾客。比如，饭店的顾客定位就十分重要， 普通饭店有再豪华的总统套间也不会吸引有钱的 顾客光临；海尔集团在空调市场大降价的时候， 提出“你跳水，我跳高”的口号的实质就是：海 尔集团从来都是把自己的产品定为在最有能力支 付质量的顾客群的，她“跳高”的含义就是用提 高产品质量来提升价格，永远保住自己的顾客群， 这批顾客群又是产品流行潮流的领头羊。抓住了 产品的潮流才能保住市场的占有率，保住竞争力。
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过程方法的另外一个重点是过程需要评价。 评价的方式根据过程的不同特点，可以有检 验、定性问题的定量话评价、统计分析等一 系列方法。但是，需要特别指出的是，这种 评价的目的在于持续改进，而不是简单地作 为放行的一种手段。比如产品检验，它一方 面是产品是否放行的的手段，另一方面又是 为判断产品趋势做资料积累的基础，只有对 这些资料进行了充分的分析，才能实现产品 的最终改进。
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实际上，实现全员参与的方法。其基本过 程是识别管理问题，宣传每个人在这些问 题中的作用、识别员工发挥积极性的约束 条件、赋予权利、确定目标并进行评价； 同时，要不断为员工创造发挥的机会和充 分交流的机会。全员参与是一个组织的管 理体系行之有效的重要基础，也是组织能 够实现不断改进的保障条件之一。制定全 员参与的能调动组织所有员工积极性和潜 能的管理才是实现了以人为本的管理理念。
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原则三、全员参与 各级人员是组织之本，只有他们的充分参 与，才能使他们的才干为组织带来最大 的利益。 ●企业文化的概念； ●企业文化与管理目标。
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所谓企业文化就是企业行为的价值总和，或 者说是价值体系，是组织实现有序和高效的 手段。只有精神上高度的统一和乐于奉献才 能把企业的目标实现的更彻底。企业管理要 解决的根本问题无外乎两个方面的问题，第 一是如何做到资源合理配置，第二是如何调 动人员的积极性。后者主要靠的是企业文化 来实现的，这种文化体现在企业的一系列专 门的活动中，诸如我国企业在实践中行之有 效的一些管理：全员质量、成本责任管理、 全员量化考核、全方位指标比较管理等等。