阶段性绩效考核管理办法

阶段性绩效管理办法

1 目的

为提升组织管理效率，增加公司管理人员的工作动力，提高劳动生产率，实现

企业的经营和管理目标，结合公司现阶段实际情况，特制订本绩效考核管理办法。

2 适用范围

本管理办法适用于公司主管层、经理层管理人员。

3 定义

绩效管理是一个持续交流的过程，该过程由员工和其直接上级之间达成的协议来保证完成，通过在协议中明确和理解公司阶段性要达成的目标，促进员工和企业共同成长和发展。绩效考核不仅强调工作结果，而且重视达到目标的过程，绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅关注要达成的绩效结果，更强调目标、辅导、评价和反馈－达成结果的过程。

4 职责

4.1 被考核人和其直接领导负责协商确定绩效目标；

4.2被考核人的直接上级负责对员工进行绩效辅导和绩效评价；

4.3人力资源部负责监督和评价绩效考核体系的实施。

5 绩效管理程序

5.1绩效计划

绩效管理的第一个环节是绩效计划，它是绩效管理过程的起点。在这个环节，岗位和其直接上级根据公司发展战略，将战略分解为具体的月度目标和任务，落实到具体的岗位上。被考核员工和其直接上级签订《员工绩效目标计划表》。

5.2 绩效实施。

制定了绩效计划后，被评估者就开始按照计划开展工作。在工作的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定了以后就已成不变，随着工作的开展会不断调整。在整个绩效期间内，都需要管理者不断对被评估者的工作进行持续的绩效沟通。

5.3绩效考核

工作绩效的考核每月进行一次。工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及衡量标准，考察被评估者实际完成的绩效情况的过程。绩效考核的依据为《员工绩效目标计划表》。绩效考核包括工作结果考核和工作行为评估两方面。其中，工作结果考核是对考核期内员工工作目标实现程度的测评和评估，一般由岗位直接上级按照《员工绩效目标计划表》中的标准，对员工的每一个工作目标完成情况进行等级评定。而工作行为考核则是针对员工的绩效周期内表现出来的具体行为态度进行评估。同时，在绩效实施过程中，所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被评估者是否达到关键绩效标准要求的证据。

5.4绩效反馈与面谈

绩效管理的过程并不是为绩效考核打出一个分数就结束了，直接上级还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈，使员工了解直接上级对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；并且，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的问题，请求上级的指导。

5.5 绩效改进和导入

绩效导入，是将绩效评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准。同时，达到员工能力不断提高及绩效的持续改进的目的。绩效导入就是根据绩效考

核结果分析来对员工进行有针对性的指导和培训。发现员工缺乏的技能和知识后，公司将有针对性地安排一些下阶段学习计划（自学为主，公司免费购置书籍）。及时弥补员工能力的短板，这样的结果是既满足了完成工作任务的需要。又可以使员工更好成长，对企业对员工都是有利的。

5.6绩效结果的应用

当绩效考核完成后，绩效评估结果应与其他管理环节相衔接。主要以下几个管理接口。包括招聘和选择、绩效及奖金的分配、职务调整等。

6 绩效评估与绩效工资

自2014年12月开始，主管层管理人员基本工资暂定为3000，考核工资部分为3000元。

7 支持性文件及附件

附件一《员工绩效月度目标计划表》

附件二《管理层述职表》

附件三《绩效考核面谈表》

附件四《员工职业能力考核表》

绩效沟通与反馈策略

绩效管理循环从计划开始，以评估结果的运用结束，在整个绩效管理过程中，都离不开一个重要的环节—持续的沟通。持续的绩效沟通是管理者和员工共同工作并分享有关信息的过程。这些信息包括工作开展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决问题和措施及管理者如何才能帮助员工等，它是连接计划于考核的中间环节。它促进员工和直接领导之间的协作，包括共同制定清晰的绩效期望及明确以下几个方面的内容：（1）员工的工作如何体现价值，从而促进组织目标的实现？（2）出色的工作标准时什么？（3）影响绩效提高的障碍是什么？怎么消除这些障碍或者尽可能把障碍影响变得最小？（4）员工和上级如何共同努力来改进绩效？

绩效沟通是提高考核制度效率的基础，有利于提高员工工作效率和满意度。绩效沟通步骤包括：

1营造和谐氛围，鼓励员工主动交流

在这个阶段需要注意以下几点：（1）当员工觉得他们向管理者传达的消息不论是好是坏，管理者都会给出有建设性的反馈时，他们就会主动和管理者交流。反之，如果他们认为，当他们遇到的问题来找管理者的时候，都会被管理者责备或者教训，他们就不会再主动和管理者沟通了。（2）如果员工意识到与管理者交流确实会对他们的工作有所帮助，他们也会主动和管理者交流。管理者要向员工证实管理者将身体力行去处理他们所遇到的问题，而不是只说不做；并且，管理者在处理问题时要讲究技巧，让问题变简单，以促进员工乐于和管理者交流。（3）管理者的举止将决定哪些主动来和管理者交流的员工还会不会再来下一次。如果管理者的表情、身体语言流露出管理者对员工“打扰”的不耐烦，他们就会认为管理者平时所倡导的随时随地的交流不过是句空话。因此，管理者与员工交流时，一定要用心倾听，如果对管理者而言时间不合适，则需要重新安排时间。

2阐明管理者需要

管理者向员工阐明自己的需要，这是一个非常重要的环节。由于员工并不知道什么信息是管理者所需要的，更不知道管理者是否会感觉他们是在拿本来自行解决的问题来烦扰管理者，所以管理者要说清楚自己想要的信息，及什么时候来找自己交流时合适的，并且要让员工了解自己所能帮助他们的问题。

3付诸行动

倾听并不足以让员工主动和管理者交流。语言沟通很重要，行动也同样重要。所以，倾听、回应然后行动起来，这都是沟通所必须的。如果管理者真的帮助了他们，那么他们都将乐于与管理者交谈，并分享他们的成果。管理者付诸行动是一种承诺，也是一个信号，这对于拉近管理者与员工的距离起到非常重要的作用。

4进行协调式的沟通

一些管理者认为管理员工的最好方式就是板起脸批评，事实并非如此。员工对管理者的畏惧并不能有效地提高工作效率，相反，管理者越是批评，员工就越怨恨，对管理者也越抵触。管理者采取协商的态度和语言与员工沟通有助于减少冲突，所以管理者要向员工传达这样的信息：管理者和员工是一条战线上的。（1）在管理者提出意见或批评员工时，不要人身攻击。（2）不要总是讨论和评估已经发生了的事情。（3）沟通时尽量不要有引导性，尤其是对员工本身的评估，这会让员工非常难堪。（4）不要贸然提出建议，提出建议的时间要恰到好处。（5）不要命令员工，管理者有权利指示或命令员工做管理者需要他们做的事情，但滥用职权则会助长抵制和反抗。（6）沟通时，不要夸大其词。

绩效管理的沟通技巧