职能型组织的应用——乐百氏的职能架构
管理案例作业参考答案
作业1.（1）忙碌的生产部长根据案例所提供的情况，请回答下列问题：1．王雷和张立分别是这家企业哪一层次的管理人员?2．关于锁的装配不善问题，公司总经理应该首先责成谁负起最终责任?这依据的是什么原则? 3．王雷向总经理汇报说他这星期做了几件重要的工作，请在下列空格里依次写下这些工作所体现的活动或职能性质：4.依据王雷所提供的资料分析，金星公司上半年的赢利情况怎样？如果按照王雷的方案对生产活动进行调整，下半年的赢利将会怎样？参考答案：1．王雷是中层管理人员，张立是基层的管理人员。
2．管理中虽有授权一说，但在实际运用中要注意的是，管理人员的权利可以下放给下属，但责任仍需要管理人员来承担，尤其是最终责任，此为责任不可下授原则，因此，本案例中的王雷应该承担最终责任，而张立所负的是执行责任。
3．A计划B领导C组织D非管理工作E组织F控制4.将上半年总支出与总收入进行计算，发现总支出=18000万元，总收入=（2000-200）*10=18000万元，所以赢利为0.下半年按王雷的方案进行调整，比较计算方法同上，总支出=17600万元（其中原材料项目变为：9500万元——每件产品的原材料费用为10000/2000=5元，共1900万件，），总收入=（1900-50）*10=18500万元，所以赢利为900万元。
（2）新东方学校的战略选择问题:1．为新东方未来的发展提供适当的战略建议。
2．新东方在跨地域发展的同时，是否应该同时发展远程教育？3．针对日益强劲的竞争对手，新东方应该采取哪些竞争战略？参考答案：1.结合本案例，新东方发展必须紧跟时代和当前的市场需求，新东方最初是出国考试培训为主，并且竞争实力非常强，现转向英语培训为主，并有各类考证，竞争对手众多，并且本身业务也存在一定的问题，因此，基于此，提出如下建议：继续做好自己的专攻市场，尤其是竞争实力强的市场；对竞争市场的态度；协调好合作业务单位的关系。
具体如下：公司战略：主营业务——英语培训；竞争战略——做好营销等工作；职能战略——营销、财务、生产等内容。
来看看乐百氏组织结构的变革
来看看乐百氏组织结构的变革随着市场竞争日益激烈，乐百氏近年来一直在注重组织结构的不断变革。
公司的组织结构需要能够适应变化的市场环境，并且支持公司的业务发展。
在这篇文章中，我们将深入了解乐百氏组织结构的变革及其影响。
现状乐百氏是一家饮料公司，主要生产矿泉水和碳酸饮料。
公司成立于1996年，总部位于中国。
目前，乐百氏已经成为中国最大的矿泉水生产商之一。
在公司的整个生命周期中，其组织结构一直在不断变革。
根据最新的组织结构，乐百氏公司的组织结构主要分为以下四个部门：1. 市场部市场部主要负责乐百氏品牌的营销和宣传。
该部门的主要职责包括市场调研、品牌策略、广告和促销活动的制定及执行等。
2. 生产部生产部门主要负责生产和制造乐百氏的产品。
该部门的主要职责包括生产计划的制定和执行、生产设备的维护和管理以及质量控制等。
3. 财务部财务部门主要负责公司的财务和会计工作。
该部门的主要职责包括核算财务数据、预算和成本控制以及对外财务报告的准备等。
4. 管理层乐百氏的管理层主要由董事会、高管团队和其他管理人员组成，他们承担着公司的决策和战略规划等工作。
在整个组织结构中，每个部门都有相应的职位和人员。
这些职位都在公司的层级结构中有所体现。
公司的层级结构类似于一个金字塔，层级越高的人员权力越大，越少。
变革然而，与其竞争对手相比，乐百氏的组织结构是相对较为保守的。
这导致了乐百氏在一些领域中有所滞后，例如在数字化转型和新技术开发方面。
因此，乐百氏开始了一系列的组织结构变革，以适应市场的变化。
1. 扁平化管理乐百氏已经开始逐渐采用扁平化的管理结构。
这意味着取消不必要的层级和管理层，从而加快决策的速度和效率。
扁平化的管理结构也可以帮助吸引和留住年轻的人才，使公司更加灵活和富有创新精神。
2. 面向客户的组织结构乐百氏开始将客户的需求和需求作为组织结构的核心。
面向客户的组织结构可以最大限度地满足客户的需求，并帮助乐百氏建立一种以客户为中心的文化。
sc《管理案例分析》期末复习案例选择
《管理案例分析》期末复习案例选择题归纳1、贾厂长的领导行为贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。
他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。
这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的。
局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。
贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。
但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。
他终于选中了一条。
原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。
他觉得这规定貌似公平，其实不然。
因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。
厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。
本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。
碰上塞车`停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。
他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。
所有这些，使迟到不能责怪工人自己。
贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。
有的干部提醒他，莫轻举忘动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。
我厂才扣1元，算个啥？但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性。
于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。
这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。
不过贾厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。
但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！”这有时等于几个月的工资啊。
管理案例作业参考答案
作业1.（1）忙碌的生产部长根据案例所提供的情况，请回答下列问题：1．王雷和张立分别是这家企业哪一层次的管理人员?2．关于锁的装配不善问题，公司总经理应该首先责成谁负起最终责任?这依据的是什么原则? 3．王雷向总经理汇报说他这星期做了几件重要的工作，请在下列空格里依次写下这些工作所体现的活动或职能性质：4.依据王雷所提供的资料分析，金星公司上半年的赢利情况怎样？如果按照王雷的方案对生产活动进行调整，下半年的赢利将会怎样？参考答案：1．王雷是中层管理人员，张立是基层的管理人员。
2．管理中虽有授权一说，但在实际运用中要注意的是，管理人员的权利可以下放给下属，但责任仍需要管理人员来承担，尤其是最终责任，此为责任不可下授原则，因此，本案例中的王雷应该承担最终责任，而张立所负的是执行责任。
3．A计划B领导C组织D非管理工作E组织F控制4.将上半年总支出与总收入进行计算，发现总支出=18000万元，总收入=（2000-200）*10=18000万元，所以赢利为0.下半年按王雷的方案进行调整，比较计算方法同上，总支出=17600万元（其中原材料项目变为：9500万元——每件产品的原材料费用为10000/2000=5元，共1900万件，），总收入=（1900-50）*10=18500万元，所以赢利为900万元。
（2）新东方学校的战略选择问题:1．为新东方未来的发展提供适当的战略建议。
2．新东方在跨地域发展的同时，是否应该同时发展远程教育？3．针对日益强劲的竞争对手，新东方应该采取哪些竞争战略？参考答案：1.结合本案例，新东方发展必须紧跟时代和当前的市场需求，新东方最初是出国考试培训为主，并且竞争实力非常强，现转向英语培训为主，并有各类考证，竞争对手众多，并且本身业务也存在一定的问题，因此，基于此，提出如下建议：继续做好自己的专攻市场，尤其是竞争实力强的市场；对竞争市场的态度；协调好合作业务单位的关系。
具体如下：公司战略：主营业务——英语培训；竞争战略——做好营销等工作；职能战略——营销、财务、生产等内容。
【精选文档】乐百氏企业组织结构分析PPT
初缺期点组权织专力结集构业中—于—管最对高直理管线理职的层能，制长下的级评处缺价乏，必要从的自而主权提； 高了管理工作的效率。
乐百氏企业组织结构分析
缺点 权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；各职 在领导下实行分权管理，就是在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每个事业部都是利润中心，独立核算利润，在
3.事业部经理可以自行作出一些重要决策，因此，事业部制 有利于分权管理。
四.乐百氏企业组织结构转型分析
4.对事业部制的评价
优点 (1)挺高了管理的灵活性和适应性 (2)有利于最高管理层摆脱日常琐务,集中精力做好有关企业大政 方针的决策 (3)有利于组织专业化生产,有利于提高生产效率,保证产品质量, 降低产品成本 缺点 (1)增加了管理层次,造成机构重叠,管理人员和管理费用增加 (2)由于各事业部独立经营,各事业部之间人员互换困难,相互支援 较差 (3)各事业部经常从本部门出发,容易滋长不顾公司整体利益的本 位主义和分散主义倾向
(四)环境
三.乐百氏建立初期组织结构分析
1.初期组织结构——直线职能制
三. 乐百氏建立初期组织结构及分析
2.初期组织结构——直线职能制的组织结特点
以直线为基础，在各级行政负责人之下设 置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该机 领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋 指导相结合的组织形式
四.乐百氏企业组织结构转型分析
2.乐百氏企业内部环境变化分析
乐百氏建立初期,规模小、员工少，组织对协调 的要求限度低，组织内部的交流沟通主要建立在非 正式的基础上,采用直线职能制。
乐百氏组织结构调整案例分析 ppt课件
乐百氏组织结构调整案例分析
事业部间竞争激烈，可 能发生内耗，协调也较
困难。
管理机构多， 管理人员 比重大
缺点
分权可能架空公ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ领导， 削弱对事业 部地控制
乐百氏组织结构调整案例分析
1
组织结构确定了人 与人之间的关系， 而这种关系的确定 直接决定了人们在 工作中对与他人关 系的处理心理与处 理方式。
乐百氏创建初期当时的 外部环境是市场机会多， 公司规模小，内部产品单一
乐百氏抢占了市场先机， 客户群迅速增多，
公司业务规模快速增长。
公司的凝聚力很强。
乐百氏组织结构
直线职能制 适用有效
公司的壮大，原有的组织结构力不从心， 领导方式变了，起不到原有的作用。
乐百氏组织结构
为了完成销售任务，分公司都喜欢把精力 放在水和乳酸奶这些好卖的产品上， 其他如茶饮料那些不太成熟的产品 就没人下功夫
开始创业。在乐百氏的历史上，经历了三种业
态的架构模式：
乐百氏组织结构调整案例分析
2002年3月11日
实施区域事业部制
2001年8月 到 2002年3月
1989年创业 到2001年8 月
实施了产品事业部制 采取的直线职能制
❖直线职能制
乐百氏组织结构调整案例分析
❖ 它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸 取这两种形式的优点而建立起来的。
乐百氏组织结构调整案例分析
❖现代企业的外界环境与以往传统企业的外 界环境比较，发生了一系列变化，它形成 了一系列新的特点，也加剧了现代企业外 部环境的动态性、复杂性。企业为了求得 自身的生存和发展，依据外界环境的变化 和自身的条件，进行新的战略调整，环境 发生更大变化，战略经营决策就要进行相 应调整或重新决策。
管理案例分析作业答案
从董事长角度来看，他提的五年发展目标也是在分析了公司的基本状况后提出来的。
由于董事长对公司的生存目标另有想法，所以他提出的那些目标会存在一定的偏颇，很难说是合理或不合理。
目标设立中要注意：（1）目标要略高于组织当前的生产经营能力，并保证经过一定努力能够实现；（2）目标要保证质与量的有机结合，尽可能量化组织目标，确保目标考核的准确性；（3）目标期限要适中；（4）目标数量要适中。
2、约翰董事长的目标制定体现了何种决策和领导方式？其利弊如何？体现了个人决策、专制独断的领导方式。
速度快，更能体现个人价值，且责任清楚。
但由于个人拥有的知识、经验和信息，以及能够提出的可行方案往往有限，因此，个人决策比群体决策的精确性要差。
3、假如你是托马斯，如果董事长张听取了你的意见后同意重新制定目标，并责成你提出更合理的公司发展目标，你将怎样做？答：首先要理顺目标体系，使目标的结构科学化与合理化；其次要调整目标的内容，使目标与公司的资源相匹配；再次要确定关键目标，避免目标之间的相互矛盾。
作业三一、乐百氏的组织结构1、乐百氏的早期组织结构为什么是有效的，而后来却不适应了？乐百氏创立于1989年，当时企业规模小，采用直线职能制这种架构模式，可使乐百氏在创业初期得到快速稳定的发展。
但随着乐百氏的壮大，原来的组织结构已经显得有些力不从心，领导方式也发生了变化，所以不适应了。
2、结合本案例，谈谈乐百氏组织结构变化的历程。
从1989年创业到2001年8月，一直采用直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，虽然实施的时间不长，但为实施区域事业部制奠定了基础；从2002年3月至今，采用的是区域事业部制，将乐百氏在中国的市场划分为五大区域：西南、中南、华东、北方和华北，每个事业部都成了一个“小乐百氏”，从生产到销售都建立起一套自己的独立体系。
3、组织结构与人的心理与行为有关系吗？为什么？有关系。
“乐百氏”组织结构悄然变脸
2 规模因素变化：乐百氏集团不断壮大、员工人数大大增多
3 环境因素变化：同类行业增多加剧了竞争激烈程度
相比直线职能部，产品事业部优点明显：
1 管理层可集中精力进行长远的战略规划，有利于在战略因素改变的情况下能更快 地进行调整以适应市场的需要 2 设置多个事业部门，单独核算，能很好解决企业规模壮大后出现的尾大不掉情况 3 在应对激烈的竞争中更具有灵活性、适应性
第七组
一.直线职能制
优点：既保证了企业管理体系的集中统一，又 可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各 专业管理机构的作用。
缺点：职能部门之间的协作和配合性较差，容 易发生脱节和矛盾，特别是各职能部门分别隶 属于不同的行政领导时，任然存在多头领导的 问题。
第七组
“乐百氏”第一阶段
创业
• 何伯权等五个年轻人租用“乐百氏” 商标创业
第七组
分
析
直线职能制组织结构这种组织结构是绝大多数刚成型 的企业的首选，之所以在早期有效，是企业高层管理 者能将企业的发展目标有效的传递到企业基层，作为 高层管理者也能够有效的监管。当企业的发展目标正 确，高层决策无误的情况下，企业能得到很好的发展。
但是，随着企业的发展和壮大，原来事必躬亲的高层 管理者就必须抽身出来，把时间注重于企业的长远发 展规划与战略决策。
“乐百氏”组织结构悄然变脸 ——之第一次变革
汤书源 毛威 刘继磊 莫宸
2015.11.24
一.直线职能制
• 直线职能制组织是在吸收了直线制和职能制两种组织结构 的优点的基础上形成的一种组织结构。它以直线制为基础， 在各级生产行政领导者之下设置相应的职能部门，分别从 事专业管理。组织结构以直线管理为主，职能部门根据授 权拟定相关的计划、方案并下达有关命令。
乐百氏组织结构案例分析-PPT文档资料
1.乐百氏的早期组织结构为什么是有效的，而后来却不适 应了？ 2.结合本案例，谈谈乐百氏组织结构变化的历程。
3.组织结构与人的心理与行为有关系吗？为什么？
4.结合本案例讨论各种组织结构的适用性及特点？是否存 在一种完美无缺的组织结构？ 5.你从组织机构改革的实践中得到了什么启示？
案例结构
内部环境因素
外 部 内 部
直线职能制
外部环境因素
一 二 三 四 五
组织设计的影响因素
任务环境 外部环境 一般环境 经营战略 保守型 风险型
生产技术
影响因素
技术及其变化
分析型
创业阶段 职能发展阶段 分权阶段
信息技术 企业发展阶段 规范化 规模 分权化
参谋激增阶段
复杂性
专职管理人员的数量
再集权阶段
一、乐百氏的早期组织结构为什么 是有效的，而后来却不适应了？
二、结合本案例，谈谈乐百氏组织 结构变化的历程
1．直线职能制 内容：乐百氏按产、供、销把组合分成几大 部门，再由全国各分公司负责销售。 2.产品事业部 内容：总裁之下设5个事业部、8个职能部门 和一个销售总部；减少中间层，集团的权力结构 由从前的5人会议，变为一个总裁和14个总经理。 3．区域事业部 内容：按地域分为五大块：西南、中南、华 东、北方和华北。
直线职能制的组织结构图
总裁
总经理
总经理
总经理
总经理
人事
生产
财务
市场
销售
策 化 部
人 事 部
生 产 计 划
产 品 开 发
财 务 监 查
财 务 会 计
市 场 调 查
广 告 策 化
营 销 部
【新编】乐百氏集团事业部改造方案与组织架构
通与培训宣讲工作，使广大员工意识到变革的急迫性 和意义，真心拥护并投入到组织变革过程之中。
9
4、组织变革要考虑到企业的可承受性，尽可能做到平稳 过度，不能对业绩产生冲击。要将公司短期利益与可 持续成长即长期成长结合起来。
5、组织变革的要义之一是重用一批新人，要做好人才的 选拔工作、处理好新老交替。
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2、事业部与采购平台的关系。 （1）占采购总量比例较大的大宗物品（塑料、奶粉、纸
箱、砂糖等）由统一的采购平台进行运作，事业部与 平台是一种内部市场关系。 （2）物品采购数量由事业部决定，采购平台拥有建议权； 价格由平台谈判，事业部拥有知情权和审核权。事业 部若能提出比采购平台更低的价格，则采购部门听从 事业部意见，但负责提供操作服务。 （3）其余品种众多，金额相对较小的原辅料、促销品等 品可以由事业部采购，同时可以委托平台进行操作。
（4）对采购平台服务质量和工作状况，事业部可以进行 评估，提出改进意见。总部依据事业部的评估意见对 采购平台进行考核。
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3、采购平台的性质 采购平台是集团直属的服务机构，属于成本中心。
其运作费用由总部拨付（最终由各事业部分摊）。采购 平台采购供货给各事业部，不得有差价。也就是说， 采购平台不得有利润追求。
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二、事业部与采购平台
1、现有采购平台的特点。 乐百氏现有的采购职能部门具有相当的专业优势，
体现了资源共享的特点。 – 采购部门对成本的控制和供应商的控制均达到优秀
水准。 – 大件的采购规模效应十分明显，据调查，大约在5%
左右。 – 有一些大宗物料为各事业部所共享。 不少跨国公司的事业部改造中，采购供应均作为一 个整体板块加以保留，寻求规模效应，降低产品成本。
乐百氏组织结构案例分析0
一、乐百氏的早期组织结构为什么 是有效的，而后来却不适应了？ 是有效的，而后来却不适应了？
创业初期 组织特点：乐百氏规模小、员工少，组织对 乐百氏规模小、员工少，
协调的要求限度低，组织内部的交流沟通主要建 协调的要求限度低， 立在非正式的基础上。 立在非正式的基础上。
优势：企业高层管理者能依托良境因素
外 部 内 部
一
二
三
四
五
组织设计的影响因素
任务环境 外部环境 一般环境 经营战略 生产技术 影响因素
技术及其变化
保守型 风险型 分析型 创业阶段 职能发展阶段 分权阶段
信息技术 企业发展阶段 规范化
参谋激增阶段 规模 分权化 复杂性 专职管理人员的数量 再集权阶段
区域事业部
把同一地区或区域内发生的各种业务活动划归同一部门，然后再 按这一部门所管辖的范围进一步建立有关的职能部门。这样，一个地 区或区域的业务活动便被集中起来，交给一个管理者负责。其目的是 充分利用本地的人力、物力和财力，以便获取区域经营的效益。 优点： 优点：（1）责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域 部门的主管都要负责该地区的业务盈亏； （2）放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总 部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际； （3）有利于地区内部协调； （4）对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通； 缺点： 缺点：（1）随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员， 而这类人员往往不易得到； （2）每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上 的限制，往往是“天高皇帝远” 的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制； （3）由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务 工作。
通这一优势，将企业的发展目标有效的优势传递 通这一优势， 到企业基层，同时也能够实现对基层的有效监管。 到企业基层，同时也能够实现对基层的有效监管。 特别是在企业的发展目标正确， 特别是在企业的发展目标正确，高层决策无误的 情况下，企业能得到很好的发展。 情况下，企业能得到很好的发展。
组织结构案例：乐百氏的组织结构及参考答案
案例1、乐百氏的组织结构（一）案例介绍1、架构轨迹3月15日，身兼乐百氏总裁的达能中国区总裁秦鹏悄然潜入成都，召集了西南事业部的核心人员：云南、贵州、四川及重庆四地乐百氏分公司的负责人，开了一个为期两天的会议。
此举意味着乐百氏在3月11日出台的区域事业部制架构正式拉开运营帷幕。
区域事业部将乐百氏在中国的市场划分为五大“藩地”：西南、中南、华东、北方和华北，每个事业部都成了一个“小乐百氏”，从生产到销售都将建立起一套自己的独立体系。
每个事业部将紧紧抓住本地区各种产品的消费习惯，迅速对市场变化作出反应，灵活调整生产计划。
自此，在乐百氏的历史上，经历了三种业态的架构模式：从1989年创业到2001年8月，乐百氏一直都采取的是直线职能制，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售；从2001年8月到2002年3月，实施了产品事业部制，这在乐百氏历史上虽然实施的时间很短，但为目前实施区域事业部制奠定了基础，实现了组织结构变革中的平稳过渡。
架构调整无疑是一个公司的重大战略转变，也必然是外界甚至内部的各种环境变化促成的。
值得令人关注的是，乐百氏在不到8个月的时间里，就进行了两次架构调整，原因何在?2、直线职能制乐百氏创立于1989年。
在广东中山市小榄镇，何伯权等五个年轻人租用“乐百氏”商标开始创业。
据乐百氏一位高层人员介绍，创业伊始，何伯权等与公司的每个员工都保持一种很深的交情，甚至同住同吃同玩，大家都感觉得到，乐百氏就是一个大家庭，“有福同享，有难同当”，公司的凝聚力很强。
这时采用直线职能制这种架构模式，可使乐百氏在创业初期得到快速稳定的发展。
12年间，五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万元的乡镇小企业发展成中国饮料工业龙头企业，而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰名商标。
然而，随着乐百氏的壮大，原来的组织结构显得有些力不从心。
此时，再按前面那位高层人士的话说，何伯权不可能再与公司的每一个员工同吃同住，原来的领导方式发生了变化，起不到原有的作用。
乐百氏案例分析2
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讨论：是否存在一种完美无缺的组 织结构？
• • • • • • 不存在。 组织结构：受外部坏境的影响 受经营战略的影响 受技术及其变化的影响 受企业发展阶段和规模的影响 受管理者自身知识水平以及能力的影响
你从组织机构改革的实践中得到了 什么启示？
组织是一个开放的系统，当内外部环境变化时，必须 随之变革才有生命力，组织为求得生存和发展就必须努力 使自身与环境保持平衡，以改变自身适应环境，求得发展。 创新。只有改变落后的与显示不相符合的组织结构， 创新企业的管理模式和组织结构才能更好的应对挑战。 领导者能力，领导者要有一定的魄力来适应环境的变 化，不断提高自身的知识及能力，主动把握周围环境的变 化，把改革引向成功。 沟通协调关系，在企业不同的发展阶段，要使用不同 的方法使员工同心协力，增强凝聚力，以促进企业内部合 作的顺利进行，达到企业最终的目标。 经营战略要紧随时代的潮流，从而为组织目标的实现 提供必要的前提
结合本案例，谈谈乐百氏 组的变化历程. 组的变化历程.织结构
变化历程： 直线职能制 产品事业部 区域事业部
• 乐百氏的不断壮大，组织结构弊端暴露，由达能开始控股 初期，乐百氏规模小、以直线职能制进行进经营，随着乐 后，分公司为了完成销售任务，而缺乏全局观念，导致公 司销售业绩下降，进而使公司进入另一个发展阶段——产 品事业部制。 • 产品事业部属于分权阶段，将组织结构以产品事业部为基 础建立起来，形成了一个比较扁平的组织框架，是公司首 次将战略和日常运营分开。这样使“小企业”都能够对公 司利润负责，使公司的每个产品都能较好的发展。而后由 于新老管理阶层在战略思路上发生了分歧，又一场架构改 革在酝酿中。 • 新的组织框架——区域事业部将乐百氏按地域划分为五大 区域，并根据达能的全国战略思路，寻求一种更能整合现 有生产和销售资源的最佳方法，改变企业所处的状况。
乐百氏的组织结构调整
案例分析
问题1 问题1：乐百氏的早期这种结构为什么是有 效的，而后来却不适应了？
早期有效的原因
答：早期的组织结构是直线职能制组织结 构，这种组织结构是绝大多数刚成型的企 业的首选，之所以在早期有效，是企业高 层管理者能将企业的发展目标有效的传递 到企业基层，作为高层管理者也能够有效 的监管。当企业的发展目标正确，高层决 策无误的情况下，企业能得到很好的发展。
乐百氏把组织结构从以产品为中心改变成 以地区为中心， 一方面有利于产品的市场 开发，增加了收入；另一方面则通过减少 管理层次和监督成本，节约了费用。5 管理层次和监督成本，节约了费用。5个地 区分别集中精力抓各自的市场开发，并且 分别考核利润指标，这比集中到一起更能 调动员工在产品创新上的积极性和主动性
直线职能制
公司人员凝聚力强，积极性 高
产品事业部
公司设立多个事业部、职能部、销 售总部，致使何伯权等与公司战略 发生重大分歧，无法达成一致，何 伯权等五位创始人向董事会辞职
组织结构的重新调整导致各种人事关系、 职位的变动，新领导把老的人才重新分 配把涣散的人心收拢
区域事业部
4结合本案例讨论各种组织结构的适 用性及特点？是否存在一种完美无 缺的组织结构？
后来不适应的原因
组织规模的扩大，管理者对下属不能进行 充分有效的指导与监督 管理者将重点放在企业的长远决策上
问题2 问题2：结合本案例，谈谈乐百氏组织结构 变化的历程
直线型职能结构
产品事业部
区域事业部
3组织结构与人的心理与行为有关系 吗？为什么？
组织结构与人的心理与行为有关系。 原因在于：组织结构确定了人与人之间的 关系，而这种关系的确定直接决定了人们 在工作中对与他人关系的处理心理与处理 方式。组织结构也决定了人在组织系统的 位置和定位，而这种位置和定位直接决定 了人们对于自我的定位，包括责任的定位、 利益的定位以及工作权限和方法的定位。
直线职能制案例分析
案例以乐百氏为例乐百氏创立于1989年，在广东中山市小榄镇，何伯权等五个年轻人租用“乐百氏”商标开始创业。
据乐百氏一位高层人员介绍，创业伊始，何伯权等与公司的每个员工都保持一种很深的交情，甚至同住同吃同玩，大家都感觉得到，乐百氏就是一个大家庭，“有福同享，有难同当”，公司的凝聚力很强。
这时采用直线职能制这种架构模式，使乐百氏在创业初期得到快速稳定的发展。
12年间，五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万的乡镇小企业发展成中国饮料工业龙头企业，而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰名商标。
然而，随着乐百氏的壮大，原来的组织结构显得有点力不从心。
此时，再按前面那位高层人士的话说，何伯权不可能再与公司的每一个员工同吃同住，原来的领导方式发生了变化，起不到原有的作用。
何伯权有些迷茫了。
特别自2000年3月与法国最大的食品饮料集团达能签订合作协议，并由达能控股后，直线职能制的弊端更加暴露无疑。
为了完成销售任务，分公司都喜欢把精力放在水和乳酸奶这些好卖的产品上，其他如茶饮料那些不太成熟的产品就没人下功夫，这对新产品成熟非常不利。
更糟糕的是，由于生产部门只对质量和成本负责，销售部门只对销售额和费用负责，各部门都不承担利润责任，其结果就变成了整个集团只有何伯权一个人对利润负责。
近几年来，乐百氏的销售额直线下降，有着50年国际运作经验的达能肯定不愿看到这种局面，因此，寻求变化势在必行，其中组织架构的改革就是为适应新形势的举措之一。
1.乐百氏的早期组织结构为什么是有效的，而后来却不适应了？2.结合本案例，谈谈乐百氏组织结构变化的历程。
3.组织结构与人的心理与行为有关系吗？为什么？4.结合本案例讨论各种组织结构的适用性及特点？是否存在一种完美无缺的组织结构？5.你从组织机构改革的实践中得到了什么启示？1、乐百氏的早期组织结构为什么是有效的，而后来却不适应了？答：早期的组织结构是直线职能制组织结构，这种组织结构是绝大多数刚成型的企业的首选，之所以在早期有效，是企业高层管理者能将企业的发展目标有效传递到企业基层，作为高层管理者也能够有效的监管。
1.乐百氏案例分析
（2）公司的全部成员凝聚力强，大家都为企业的发展尽心尽力；
（3）在层级沟通交流方面，高层管理者将企业发展目标有效地传递到基层部门，并有利于其互相监督；
（4）注重公司软实力的实际应用，将品牌效应做好、做大，走向国际化，为公司日后发展扩宽道路。如成为中国驰名商标，并与法国最大食品饮料集团达能签订合作协议。
设计时应注意的问题：（1）协调各部门的职能，不应只专注于自身的职能，还应与其他部门协调发展，共同交流；
（2）注重新产品的研发，为企业的多样化发展打下良好的基础。
4.组织结构图
二、第二个时期（2001.8-2001.11）产品事业部制
1.产品：瓶装水、牛奶、乳酸奶、桶装水、茶饮料
2.核心职能：调整组织结构、开发新产品、细化利润
3Байду номын сангаас组织结构图
三、第三个时期（2002-至今）区域事业部制
1.产品：纯净水、乳酸奶、茶饮料，其他饮料
服务：托管产品
2.核心职能：（1）收购其他企业的品牌；（2）托管产品的销售
怎样细化：（1）将之前收购的亏本品牌转负担为盈利，并以此作为整合现有生产和销售资源的有效途径之一；
（2）因产品增多，利用地域事业部制将销售范围扩大，拉近了与消费者之间的距离和互动。
3.成功的核心因素：（1）根据公司发展，及时修改组织结构，这种以工厂为中心的地域事业部制适应了市场的快速发展，有利于了解消费者的需求更灵活地进行品牌定位；
（2）加强了区域的市场主动权和竞争力，对资源的调控更为快捷和区域合理；
（3）让总部从日常业务中脱离出来，使公司上下树立全局观念。
设计时应注意的问题：及时关注和了解市场信息，快速做出调整。
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纵观乐百氏从1989年创业到2001年的这段历程我们可以发现，乐百氏在这段时间一直都采取直线职能制的组织结构，按产、供、销分成几大部门，再由全国各分公司负责销售。
小结
一、职能型组织也叫“法约尔模型”。它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。
二、职能型组织的特点就是业务基于流程和部门、直线与参谋结合、高度集权，正是这些特点决定了职能型组织的适用范围比较有限，它的运作需要符合以下前提条件：环境的稳定性、业务的单一性、中小型企业、内部效率与质量提升的目标导向。
三、集权化特性是职能型组织管控优势产生的源头。战略管控的全过程性、职能管理的全面性、信息链条短所带来的决策高效化等都施执行等步骤可把职能型组织有序导入一个企业。
五、尽管职能型组织存在很多局限性，但是对于一些创业期的中小型企业而言，具有很高的应用价值，乐百氏的例子给了我们诸多启示。（作者系华彩咨询集团总裁白万纲）
图1-6乐百氏公司的职能型组织架构
对于创业之初的乐百氏而言，以职能部门划分工作任务，实行集权式决策，控制跨度狭窄，通过“命令链”进行经营决策来维持日常的组织运行，再适合不过。其优点是能够实现规模经营，使组织资源充分利用；对中低层管理人员的创新能力，决策水平，工作经验要求较低，可以节约沟通和协调成本；易实行标准化操作和高度的正规化经营；决策权的集中可在某种程度上提高决策的时效性。
职能型组织的应用——乐百氏的职能架构
1989年，中国乡镇企业发展两次高潮的间歇，28岁的何伯权和杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬一道，怀揣着广东省中山市小榄镇政府95万元的启动资金，开始了自己的创业之途。由于何伯权早期曾为广州乐百氏公司加工过乐百氏口服液，对“乐百氏”名称情有独钟，成立新公司时，就租用了“乐百氏”商标，组建中山市乐百氏保健品有限公司。