凯洛格_为华润集团建立专业学院与学习地图开发分享
从学习地图到发展地图,回归人才发展本源
究及实践均表明，工作历练是最有效的员工发展手段。
成人学习与发展遵循的“721”法则告诉我们，成人的发展70%来自于工作历练、20%来自于人际互动、10%来自于正式的课堂学习及阅读。
然而，当不少国内企业的人才培养工作重心从“关注培训过程”转向“关注发展结果”时，我们却缺乏专业研的工具和机制，缺少有效规划和管理员工工作经历的关键发展手段。
所幸的是，发展地图正是这样一个为国际领先企业所采用的有力工具。
它以关键职业经验为核心的人才发展整体框架，以员工职业生涯规划和能力发展路径为主轴，描绘出员工发展活动路线图，从而帮助企业快速打造一从学习地图到发展地图 回归人才发展本源■ 文/杜守栓 KeyLogic凯洛格公司人才发展咨询中心咨询经理流的人才队伍，为企业带来强大的竞争优势。
发展地图是学习地图持续演进发展的结果。
学习地图作为员工学习发展的导航仪，在越来越多的优秀企业得到认可和应用。
而学习地图自身也在不断演进，一个演进维度是“易用性”，即用嵌入式学习、碎片化学习、移动学习等手段实现以学习者为中 作为一体化人才发展框架，发展地图将“培训”升级为“发展”，使人才发展的手段回归到“工作”这一本源，使人才发展的责任回归“管理者”这一本位。
职能团队、解决棘手的业务问题等。
在领导人才培养方面，根据对通用电气、高露洁、诺华、德事隆等世界级企业案例的深入研究，拉姆·查兰提出了高管的“轮岗培养模式”（Apprenticeship Model），即通过岗位轮换，以岗位锻炼、领导反馈、自我修正和重复实践等方式来提升其领导力，帮助有领导潜质的人才在短时间内，将他们的领导能力提升到炉火纯青的境界。
在核心专业人才培养方面，类似的实践也被广泛采用。
以人才培养要求最为严格的飞行人员培养为例，飞行员职业发展各个阶段从情景、角色、任务等方面严格界定了在岗实践经验——航线资格。
如某一层级飞行员的航线资格要求为：“建立150小时的经历时间和10个航段的航线经历，其中至少30小时和4个航段的观摩，包括至少4次飞行，其中至少3次作为该飞机的操纵驾驶员的飞行，其中的1次操纵应当在飞行关键阶段用人工飞行的方式操作飞机。
从组织能力到学习地图
从组织能力到学习地图战略的错误可以导致公司的失败，但战略的正确却不能保证公司的成功。
这是为什么？其中的关键在于组织能力。
企业是什么？这个看起来几乎不是问题的问题，其实是个大问题。
经济学家科斯就是因为对这个问题的回答而获得了诺贝尔经济学奖，他认为企业是一种和“市场”相补充的资源配置机制。
管理学家德鲁克对这个问题也进行了深入思考，他认为：企业是承载使命、责任、目标的一种组织体系。
战略学家波特也提供了他的答案：企业是一个价值链，并在价值链支持下形成了某种战略定位。
对基本概念或低级问题的无限拷问，总能成就大师。
这些伟大的思考给了我们无尽的启明，但是并不意味着我们可以停下探索的步伐。
现在，也许是到了需要凯洛格给出答案的时候！凯洛格认为，企业是一种能力组合，这种能力组合在本质上决定了企业与企业之间的差异，在根本上决定了企业与企业之间的强弱。
在2007年世界500强排行榜中，美国零售大王沃尔玛公司卷土重来，以3511.39亿美元的年营业收入再度跃居榜首。
沃尔玛公司的成功秘诀是什么呢？比较可信的研究结论是沃尔玛“天天低价”的竞争优势。
但是，“天天低价”说起来容易，做起来却很难，沃尔玛是如何做到的？我们需要追问的是为什么只有沃尔玛公司的成本结构能够低到可以承受“天天低价”？躲藏在“天天低价”背后的东西又是什么？这也许才是真正有价值的思索。
一个企业的成功是由竞争优势所驱动的，“天天低价”正是沃尔玛的竞争优势。
竞争优势是“果”，其“因”正是核心的组织能力，企业一旦发展出了核心组织能力，就容易获得竞争优势。
最新的研究表明，上述诸多问题的答案是：沃尔玛将“直驳”(cross-docking)作为公司的核心能力。
每天有119个国家的5千万人光顾麦当劳的31000家餐厅。
人们涌向麦当劳快餐店，不仅仅因为喜欢吃汉堡，而更是在用餐过程中的一种“麦当劳体验”。
很多企业可以快速模仿麦当牢的店面布置、推出类似食品，但却很难复制麦当劳的组织能力，而这才是麦当劳的核心竞争力，并非汉堡和薯片。
从战略地图到学习地图——绘制学习地图支撑组织能力发展
李智专栏发表时间：2012-06-18从战略地图到学习地图——绘制学习地图支撑组织能力发展本文刊载于《培训》杂志6月刊本文作者：李智，凯洛格公司（KeyLogic）人才发展咨询中心总监2004年哈佛商学院教授卡普兰提出“战略地图”理念与框架，旨在消除企业战略制定和战略执行之间的鸿沟，通过“战略地图”工具让公司上下都能参与战略的执行与落地，而非仅仅将战略局限于高管层的“一屋子人”。
战略是这样，企业的人才培养与发展又何尝不是这样。
当前，关于这个命题最大的一个误区即是将员工培训看成是培训职能的事情，而管理者将开发员工的职责推得一干二净。
要跳出这个误区，培训部门需要拿出一套行之有效的框架工具，让公司上下都能参与人才培养与发展，消除培训实践与业务需求之间的鸿沟，而“学习地图”的提出正是基于这样一种思路。
凯洛格在咨询实践中，通过“学习地图”框架工具，成功架起业务部门与培训职能间的桥梁。
双方有更多的共同语言，在需求分析、目标制定、方案设计、项目实施以及训后评估各环节中都能展开充分研讨和沟通，既推动业务管理者积极参与人才培养活动，又大大提升员工培训与发展效果。
学习地图框架学习地图框架包括职业发展、能力要求以及学习活动三要素。
职业发展指员工的职业发展路径以及相对应的关键工作任务。
能力要求指不同职涯发展阶段、不同岗位设置下的核心能力要求，包括知识、技能与素质要求。
学习活动则是为帮助员工加速职业成长、提升能力水平而设置的各种教学与发展活动。
以航空公司飞机航线放行控制岗位（签派员）学习地图绘制为例，通过职业发展与工作分析图（见图1）、能力分析图（见图2）以及学习活动设计图（见图3）三张图的框架工具，培训职能与业务部门管理者及专家骨干展开充分研讨，逐步梳理出不同层级岗位员工的能力发展目标以及所需的学习发展项目，构建良好的人才培养体系基础。
从职业发展与关键任务到能力分析，再到学习发展活动，对于业务部门来说，是一个逐渐从熟悉领域转向陌生领域的过程。
凯洛格_为华润集团建立专业学院与学习地图开发分享
丰田的工作指导 麦当劳的工作指导
K 知识类
事实、信 息、数据
国际公约 岗位职责
讲授法 混合式学习
陈述 理解
三星产品知识在线培训
16 16
教学设计：依据不同职业发展阶段，不同岗位能力要求设
计学习项目
初级程序员集中学习包
初级程序员在线学习课程
第1天
上午
下午
公司业务与信息系统现状
产品经理
产品经理
市场调研、客户行业理解、授课能力 ……
市场调研、客户关系维护、客户服务 ……
产品经理通用能力
有效沟通 银行产品体系
****
***
风险管理
主动意识
22
教学设计：产品经理Y型培养模型
研发型
首席产品经理
营销型
首席产品经理
学习内容包
资深产品经理
资深产品经理
学习内容包
学习内容包 学习内容包
高级产品经理 高级产品经理 产品经理 产品经理
卓越水平：被看作业务战略的驱动者，基于对业务战略和业务模式的深入理解，以及 对业务发展趋势的预判，给出客户自己没有想到的IT解决方案，该方案对业务发展有 重要影响。
15
教学设计原理：有效的行为＝态度＋技能＋知识
课程类型
定义
示例
建议学习方式
A 态度类
行为的选择 我热爱站坪
与改变
保障工作
体验学习 角色扮演 案例分析
核心选修课： 产品知识/3S/
综合素质
E-learning BTM
核心选修课： 产品知识/3S/
综合素质
商道
EMBA
讲师发展 培训班
《从战略地图到学习地图》
专业主义，赋能于人重塑培训体系：从战略地图到学习地图王玥凯洛格企业管理咨询（上海）有限公司2013年6月目录I.CEO期望的培训II.经典案例分析III.战略-能力-学习：方法与流程IV.HR的新角色人才培养困境•培训效果不直接，高层和业务部门没感觉•员工嫌培训占用休息时间，对培训内容也不买账•文化的建立和传承，不仅是要上墙落地,更要深入人心,培训如何起效?•以不断上新课为生命线的培训系统，不可持续——“课程上过很多了，明年再上点啥，头疼……”•……CEO期望的培训•“我认为培训人员应该和经理们一起工作去解决绩效问题……能够看到问题是什么，理解它，并提供合适的培训项目或建议方案去帮助经理和员工做得更好。
”“绝大多数企业大学校长/CLO们都生活一个成本中心的世界里，他们只是想着花费多少培训预算以及如何花出去。
其实，培训不是费用，而是投资……他们需要解答投资回报问题，为业务增长做出明确的贡献。
”“企业大学应该可以成功地形成一种愿景、建立一种紧迫感、制造一个变革的场景，告知和教育各种不同类型的拥护者并成为变革制造一种动力，无论变革将是什么样子。
”CEO谈培训•培训是为了形成有效的团队工作方法，不断思考自己，存在什么问题，怎么解决，用什么方法解决，从而促进组织的发展。
它与传统培训的区别是基点不同，它认为老师不是专家，大家才是专家，真理和答案在大家中间。
老师的责任就是组织，用方法把大家引入到一个环境中，把智慧激发出来，总结出来，凝炼出来，引导大家形成统一的思维。
——中粮集团董事长宁高宁•华润正在大步迈向世界级企业的路上，我们必须未雨绸缪，为华润的发展战略准备人才，把华润大学打造成一个培养人才、提升企业竞争力的有效工具，一个组织能力提升的平台、资源整合的平台、文化传播的平台、知识管理的平台，实现华润的人才发展与企业发展同步协调。
——华润集团董事长宋林战略转型/落地过程中HR面临的主要问题•组织架构问题：战略决定组织，组织服务战略。
凯洛格：从战略地图到学习地图
大用户服务
文化力-核心价值观 文化力-变革宣贯 领导力-变革管理 领导力-战略一致 ……
……
大用户管理岗位族
全员 全员 高层管理人员 中高层管理人员 ……
岗位族能力要求
辅导技巧 项目管理 有效沟通 采购战略制定 供应商管理 物流管理 培训技巧 商业敏感 客户关系维护 谈判技巧 变革管理 战略一致 ……
销售管理能力 网络战略能力 大客户服务能力 备件管理能力 备件管理能力
订单管理能力 订单管理能力
汽车销售公司案例
Step3：筛选核心及可学习发展能力——确定核心的组织能力发展 要求，并分析哪些是可以通过学习和发展得到提升
专业力
区域销售管理 学习与发展
衍生服务
外部招聘
备件管理 学习与发展
订单管理
流程梳理/信 息系统
3、加强网络渠道建设 2）实行经销商分级管理
3）加强大客户管理与服务
1）优化备件管理流程
4、提升备件盈利能力 2）提升备件销售能力
3）**
1）梳理订单处理流程
5、优化订单处理流程 2）实施订单处理信息系统
3）**
对应组织能力发展要求
市场推广能力、技术服务能力 领导力-变革管理、HR-组织发展能力 HR-组织发展、人员招聘能力 衍生服务能力
……
……
……
……
能力提升方 学习活动 式 在线学习 《辅导》
课堂面授 《项目管理》
课堂面授 《有效沟通》
课堂面授 《战略性采购》
课堂面授 《供应商管理》
课堂面授 《供应链管理》
在线学习 《辅导》
研讨会 情景模拟
《市场机会》 《客户关系维护
情景模拟 《商务谈判》
文化活动 企业文化宣贯
学习地图
绘制学习地图文/李智凯洛格资深顾问有句广告词这么说：“我是当了爸爸之后才学习当爸爸的。
”同样一句话，也适用在许多主管或经理身上，对他们来说，同样也是：“我是当了经理后才学习当经理的。
”一项权威的研究表明，有56％的经理人，是在上任后才开始学习管理和领导力。
如何避免这样的人才培养不力，员工如何才能从容应对轮岗或晋升？公司的组织结构往往错综复杂，一个个岗位所要求的能力技能又有所不同，员工在其间工作和寻求发展，就如同开车旅行一般，需要一个详细的指引，并时时刻刻进行加油充电，维持不断前行的动力和能量。
这就是学习地图的关键意义！一、什么是学习地图学习地图(Learning maps)，是指以能力发展路径和职业规划为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习发展路径的直接体现。
在这些学习活动中，可能包括传统的课程培训也可包括其他的诸多新兴学习方式，如行动学习、在线学习等。
通过学习地图，员工可以找到其从一名最底层的新员工进入企业开始，直至成为公司最高领导人的学习发展路径。
如图表1所示，学习地图中拥有不同的学习路径，如业务线条学习路径、管理线条学习路径等。
图表1： 学习地图示例企业大学为什么什么如此流行，并逐渐取代传统的商学院？一个关键的原因就是企业大学的办学方针是能力本位培训（CBT，Competence Based Training），而不是学历本位培训。
能力模型的应用起源于21世纪50年代初。
当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。
许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。
麦克里兰 (McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔和培养方法。
基于能力模型的课程体系使得企业员工的学习与发展不再盲目，而是紧紧围绕企业战略所层层分解下来的能力要求。
根据各专业序列的能力模型，开发各专业序列的培训课程体系，设定每一职业发展阶段所需要的职业技能培训和专业培训，使培训课程的针对性和体系化更强。
凯洛格企业大学研究与实践案例——零基础搭建培训体系全流程课件PPT
事务专家
5
4
3
2
1
中国水平线 国际水平线
5 员员工工绩发效展顾顾问问
4
3
2
1
1
2
1
业业务务发合展作伙伴
3
4
5
伙伴
2 3
4
5 变革推动者
Document number 3
企业大学与传统培训中心的角色定位与能力要求差别
传统培训中心
企业大学
角色定位
典型特征
核心能力 要求
培训事务专家
提升个人能力 以培训课程为中心 专注于已有的或通用知识传播 培训功能孤立，与绩效、职业晋升 等关联不大
核心选修课： 产品知识/3S/
综合素质
E-learning BTM
核心选修课： 产品知识/3S/
综合素质
商道
讲师发展 培训班
营销之星 种子班
入门 营销
** 助理
营销 总监
基础 管理 营销 经理
Document number 17
3.功能规划-讲师体系
示例：凯洛格为某电信企业大学规划的内部讲师选拔标准
教学区
约2633平米
包括20人研讨室3间，50人授课室7间，100人授 课室4间，200人大教室2间，600人大会议厅1间
湖北 校区
约73亩
住宿区
约3300平米 包括约250间左右的住宿标间
体育/活动区
约3000平米
包括篮球场1个，网球场1个，羽球场1个，泳池1 个
公共/绿地
约39000平米 绿地率约为80%
负责人：贺晋峰 电话：010-8518-7888 ：139-1074-8597 电子邮件：
Document number 21
凯洛格：构建行之有效的学习地图
PAGE 14
-
学习地图类型
类型－：战瞄驱动型 S•C•L (Strategy – Capability – Learning)
战略驱动 型
S•C•L
流程驱动型 P•C•L
里程碑驱动型 M •C•L
职能驱动型 J•C•L
领导力管道 L• P
任务驱动 型
T•C•L
-
PAGE 15
”首席学习官”公开课
C3 定制课程开发 面授课程开发
电子课程开发
学习活动外包
C4
晤界学习 行
动学习 专家
论坛
T1 晗佛在线课程套餐 晗
H1
佛管理导师(42门)
领导力加速 新任经
T2
理90天
晗佛面授课程及混合式学习
晗佛主题中' 创
H2
新中' 变革中'
T3
人才管理中'
T4
晗佛学习资源 定制化
H3
T5
学习社区 晗佛经典
构建行之有效的学习地图
凯洛格（北京）咨询有限公司 2010 年3月
KeyLog ic 简介
PAGE 2
在中国，诸多灯塔级的优秀客户选择了凯洛格（部分客户）
-
3
2 我们的业务模型
在中国，KeyLogic是哈佛商学院企业学习业务的独家合作伙伴，
2 我们的业务模型
KeyLogic固绕企业培训与学习，建立了三大业务单元，分别提 供 组织学习咨询、企业培训和哈佛在线产品服务
企业大学规划 企业 大学整体规划 培 训体系规划
领导力 素质模型 人才评价 人 才盘点 继任规划 培养 规划 学习地圄 战略导向 绩 效导向 岗位导向 内外部研究 培训体系 扫描与诊断 内外部标 杆研究
如何绘制以岗位发展为逻辑线的学习地图
培训部门的必要条件。
对于中国的大中型企业来说，非体系化的培训是无法持久的。
企业不能零散地搞培训课程，而是需要一套符合商业逻辑的培训体系，从而使得整个企业的培训有层次、目标、计划和管控。
构建以需求为导向的培训系统培训是服务于组织并作用于员工的工作，组织和员工是培训的内部客户，所提供的培训本身就是其产品。
因此，培训体系的本质是形成一套符合组织和员工需求的培训产品组合。
好的培训体系在于，其培训产品组合能够与需求很好的匹配，从而达到“需要什么，我们就提供什么”的状态。
而相对较差的培训系统，可能处于“我们有什么，就提供什么”的水平。
另外，一个组织的培训体系还需要形成一个有章可循、一目了然的系统，并能够有序地服务于不同岗位、不同层级的员工。
因此，体系化培训建设的主要挑战在于两个方面。
培训需求系统如何能够有效地挖掘组织内对不同岗位条线、不同层级员工的培训需求，并将其整合成有序的架构系统，最终形成一个组织培训需求系统。
培训供给系统如何能够提供与培训需求系统所匹配的培训产品组合。
这需要体系化的方法和工具去完成，而学习地图这个概念和方法的成型，正是为了应对企业培训体系化的挑战，为企业建设体系化的培训。
学习地图的概念由KeyLogic（凯洛格）咨询公司最早提出，最初是一套系统性挖掘培训需求、并设计培训课程体系的方法，随着逐年的实践、研究和改善，已成为一套成熟的方法工具。
其概念本身所含的范畴和其方法能够解决的问题在不断地延伸。
经过多年的实践总结和持续探索，现将“学习地图”这一概念拓展至三个类型，分别称为“学习地图I型”“学习地图II型”和“学习地图III型”（见图表1）。
本文将重点介绍学习地图I型。
学习地图I型方法论学习地图I型，是最基础、最常见的学习地图，也是KeyLogic最早应用于培训体系建设的方法论。
学习地图I型在面对“什么人需要什么培训”的需求系统梳理时，其体系架构的设计是以组织的岗位序列为维度的，以岗位序列中职涯发展层级为子维度，形成的分条线、分层级的培训路径。
能力模型与学习地图
能力模型与学习地图战略人力资源管理时代已经到来，但人力资源管理工作如何才能真正具有战略意义？必须看到，经济的快速发展成就了企业的快速成长，但也带来了“成长的痛苦”，即企业能力和员工能力滞后，成为持续发展的羁绊。
随着“能力”的理念在国际上被人们逐渐认同和接受，越来越多的公司在专业机构的帮助下建立了能力模型，用以指导选人、育人、用人和留人工作，能力素质模型已是诸多领先公司人力资源管理体系的基础和核心。
能力模型缺失给企业带来的困境在管理咨询的过程中，笔者曾经当面问过数以千计的企业经理们：“贵公司明确自己要什么样的人吗？”或者“贵公司用人有统一的标准吗？”得到的回答最初往往是肯定的。
但接着要求他们马上把他们所在公司的用人标准用5分钟时间一条一条当场写下来，其结果便发人深思了：不同的经理有着不同的表述。
当然，最多的提法通常是“要富有能力”。
但若继续逼问什么叫“富有能力”和富有“什么能力”时，经理们的回答又总是五花八门的。
很多公司都是这样，没有被大家共同认可的用人标准，因而在招聘、选拔、培育、使用、提升员工等方面，经理们实际上一直是在“各敲各的锣，各打各的鼓”，而这给整个公司带来的损失，显然是不言而喻的。
改变上述状况的唯一办法，是建立公司的核心能力模型（core competency model）并把它作为公司选人、育人、用人等的标准。
或者说得学术化一些——把能力作为企业人力资源管理的核心和基础，通过能力模型，可以实现人力资源的集成化管理。
如下图所示。
如上图所示，无论是品质还是知识，它们都是通过一定的行为表现来显现的。
但是它们与行为表现的关系又不同。
品质是一种较为深层的能力素质要求，它渗透在个体的日常行为中，影响着个体对事物的判断和行动的方式。
而知识则较直接的在日常行为中被表露出来。
能力则介于其中。
我们用冰山模型来说明能力素质的内容，我们平常容易看到和测量的是水面以上的部分，即一个人的知识、技能，或者说是应知、应会的内容。
【人才盘点】凯洛格人才盘点案例分享
1-标准体系 Competency
2-评价体系 Assessment
5-整合的人才 培养体系
Integration
4-发展体系 Development
3-人才盘点体 系
Talent Review
11
建立人才标准：为了在变革时期统一干部思想，首先对国航原有的 领导力素质模型进行优化
思维
2008年版领导力素质模型：
两大关键作用
1.从组织层面：看能够使人才发展与企业发展相 匹配，使人才成为企业的竞争优势。
2.从员工层面：看能够使人才正确地认知自己的 能力、未来发展中的目标、明确自己的职业道路 和发展方向。
4
人才盘点在组织发展中的作用
组织战略
能力 评价
人才 盘点
组织
能力
能力
继任
标准
以人
计划
为本
组织绩效提升
激）
评价中心的核心工作方法
评价中心对柳工的价值
n评 价中心是目前公认的最准确的 人才测评方法。其特点是整合多
种测评工具，并以情境模拟测评
凯洛格人才盘点优秀客户展示（部分）
客户及实施 时间
项目基本背景和诉求
广西柳工 （正在实施）
国有超大型重工企业 面临新一轮竞争下的
核心团队能力重塑
上海家化 （2014）
国有超大型快销行业 改制后在战略调整下 的经营重整
浙江顾家 （2014）
高速发展的民企战略 困局下的管理团队融 合
青岛软控 （2013）
战略思维 变革创新
团队 绩效
发展人才 激励团队 团队合作 绩效导向 管理资源
2011年版领导力素质模型（初稿）：
整合思维 国际化视野 客户意识 尊重员工 辅导他人 激励团队 绩效导向 大局意识 直言不讳
凯洛格从战略地图到学习地图教育课件
变革措施
• 通过调整组织结构释 放 增长潜能 — 建立战略业务单元 — 物流外包 — 重组衍生产品服务、 备件管理等部门
• 通过优化业务流程释 放 增长潜能
— 优化订单处理流程 — 实施订单处理信息系 统
• 通过提升组织能力释放 增长潜能
— 大力投入经销商与内 部员工培训
— 筹建企业大学
衍生服务
外部招聘
学习与发展
战略一致
与
变革 学习 发展
备件管理 学习与发展
订单管理
流程梳理/信 息系统
大客户服务 学习与发展
学习与发展
团队激励
……
……
网络战略
外部咨询
……
汽车销售公司案例
Step4：绘制岗位能力地图
组织能力
区域销售管理
组织能力分解
区域销售管理
关键岗位族
区域销售经理
备件管理
备件管理
备件管理岗位族
3、加强网络渠道建设 2）实行经销商分级管理
3）加强大客户管理与服务
1）优化备件管理流程
4、提升备件盈利能力 2）提升备件销售能力
3）**
1）梳理订单处理流程
5、优化订单处理流程 2）实施订单处理信息系统
3）**
市场推广能力、技术服务能力 领导力-变革管理、HR-组织发展能力 HR-组织发展、人员招聘能力 衍生服务能力
战略主题
关键战略举措
对应组织能力发展要求
1）
1、
2）
3）
1）
2、
2）
3）
1）
3、
2）
3）
1）
4、
2）
3）
1）
5、
凯洛格企业大学研究与实践案例——零基础搭建培训体系全流程课件PPT
凯洛格企业大学标杆研究 基于课程体系的讲师需求测算
凯洛格e-Learning规划方法
Document number 14
高阶领导力
3.功能规划-课程体系
示例：凯洛格为国内某企业大学规划的领导力学习地图
创建企业自己的大学，打造战略性人才培养功能
- 凯洛格企业大学研究与实践案例
（北京）咨询有限公司
2012年
构建战略性的企业大学功能 强有力支撑公司的快速业务发展与人才发展需要
传统的培训中心
CEO所期望的企业学习 （企业大学）
辅助性
•培训用于提升员工个人知识与能力
不可衡量
•培训效果对于业绩的影响无法衡量
•企业大学 •提升企业组织能力
•企业即大学 •转型企业组织能力
效用评估 •评估学员满意度
•评估学员能力提升
•评估绩效达成
•评估组织收益
代表企业 国内大多数企业
Document number 9
1.战略定位
通过“企业大学卓越运营评估框架”工具 全面评估企业现有人才培养体系，规划企业大学发展路径
凯洛格企业大学卓越运营评估框架
企业大学职 能2
代表 企业
Document number 13
3.功能规划
课程体系 /学习地图
企业大学的功能规划主要包括
主要规划内容
规划方法与依据
领导力学习地图绘制 专业力学习地图绘制
领导力管道理论 学习地图绘制方法
讲师体系 运营体系
师资队伍组规划 师资队伍需求测算 师资队伍建设规划 （讲师发展计划）
最佳实践对标库
Document number 10
1.战略定位
专业力学习地图-凯洛格
专业力学习地图绘制专业力学习地图的核心目的，是提供与业务部门员工日常工作息息相关的学习活动支持，专业力学习地图的建立必须与业务部门的主要工作职责紧密联系。
为什么要绘制专业里学习地图领导力、专业力和文化力是一个企业发展过程中必不可少的三方面能力，领导力为企业指明未来发展方向、发展路径、发展方式；专业力为企业的发展提供必要的能力支持，是企业直接创造价值的基础；通用力为企业内部提供稳定和谐的发展氛围，提高企业员工的忠诚度。
伴随着企业的不断前进，领导力、专业力和文化力需要均衡发展，才能使整个企业的组织能力得到提升，最终实现企业的不断发展。
根据内容的侧重点不同，学习地图也可以分为领导力学习地图——主要为领导力的培养提供学习支持，为企业未来发展源源不断的输送符合要求的管理人才；专业力学习地图——主要为业务能力的提升提供学习帮助，为企业中各个部门的绩效改善提供相应的学习支持；通用力学习地图——主要为企业文化的宣贯提供固化手段，为整个企业塑造一个统一和谐的企业氛围打下坚实基础，同时为企业员工提供基本职业素养、通用能力的学习支持。
通过研究发现，很多企业都有自己的领导力模型，对于领导力的培养也能做到较好的系统化和科学化，但专业力的培养往往是企业培训部门的拦路虎，不知道该如何下手。
如此一来，业务部门和员工在专业力培养上往往感到培训部门没有提供针对性的支持；而培训部门却又感到缺少与业务部门对话的平台。
专业力学习地图绘制的步骤专业力学习地图的绘制，可以帮助公司解决缺乏对技术的把控能力、公司业务能力难以提升的问题。
具体步骤可分为以下几个方面：明确岗位工作职责绘制专业力学习地图的核心目的，是提供与业务部门员工日常工作息息相关的学习活动支持，专业力学习地图的建立必须与业务部门的主要工作职责紧密联系。
通常来说，一个特定的工作岗位，在日常工作中会有很多琐碎的工作，但并不是所有的工作职责都是未来需要通过学习来提高工作效率的。
因此，在绘制专业力学习地图的开始阶段，就需要有的放矢的明确岗位的工作职责。
SOJT案例
SOJT的一个案例 - 凯洛格的一个国航项目学习地图作为沟通业务部门与培训职能的框架工具，它通过对职业发展、能力要求及学习活动三要素的分析，让公司上下都能参与人才培养与发展，科学有效地加速员工成长。
当学习地图开发完成时，员工具有清晰的学习路径与能力发展目标，但这时，有大量的培养活动亟需实施落地。
这其中，在岗培训起到举足轻重的作用。
凯洛格的实践经验表明，构建结构化在岗培训体系（S-OJT）是促动学习地图落地并加速人才成长的最有效手段之一。
不同于传统的师带徒机制，S-OJT能够避免“十个师傅带出十个不一样徒弟”的尴尬，其核心是将松散随机的非正式岗位辅导机制结构化，有效落地精心规划的员工学习地图，积淀组织隐性智慧，加速企业人才成长，打造学习型组织。
结构化在岗培训体系传统在岗培训遇到的最大挑战是在岗培训的内容不统一、导师辅导的方法不一致、在岗辅导的效果无法评估。
岗位导师往往根据自身的经验积累，想到哪教到哪。
不但徒弟学习不系统，更使得学习地图精心规划出的培养目标与培训主题无法按质完成，企业经验与人才复制无法传递。
S-OJT则全面规范了在岗培训中辅导内容、岗位导师以及辅导机制三方面核心组成（见图表1）。
通过梳理出的“岗位任务清单”与“标准工作方法”，统一了在岗培训的知识点与操作方法；通过规范的“在岗辅导方法”和“导师能力标准”，确保了导师队伍的资格水准；通过开发的“在岗辅导手册”“岗位师徒协议”以及“定期考核评估”等工具，规范了在岗培训运营流程与机制。
总之，S-OJT通过标准化的辅导内容，系统培养和认证的岗位导师以及规范化的辅导机制，使得传统松散、随机的非正式培养方式得以结构化和系统化。
辅导内容：标准工作方法丰田公司现场培训体系是丰田生产模式（TPS）的基础，其成功的核心即大力推广“岗位任务清单”与“标准工作方法”（见图表2）。
丰田现场培训管理小组组织一线管理人员及在岗培训导师，共同逐一分析关键岗位的核心工作项目。
深度访谈： 王杰：“痛”并快乐着
2010年9月，凯洛格公司又传喜讯：凯洛格与中国国际航空股份有限公司联合参加的第5届“哈佛《商业评论》管理行动奖”评选活动最终揭晓，中国国际航空股份有限公司获得了第5届哈佛《商业评论》管理行动奖奖项，这是凯洛格公司继招商银行项目后又一次获此殊荣。
哈佛“《商业评论》管理行动奖”从去年11月启动以来，得到中国企业的热烈响应，我们看到众多的中国企业已经将管理理念变成了行动，正在让这个世界发生着激动人心的变化。
经过专家评审团的评定和遴选，25家企业脱颖而出，9月22日，将在北京举行盛大的颁奖典礼晚宴，获奖名单也将在2011年10月刊的哈佛《商业评论》上公布。
深度访谈：王杰：“痛”并快乐着——访中国国际航空股份有限公司人力资源部总经理王杰“更多时候，我是在享受这个过程带来的快乐。
”当被问起在领导力培养和学习地图建设过程中，是否感受到压力时，王杰如是说。
王杰，国航人才战略坚定的执行者，面对压力和困难，更多展现的是敢于挑战和乐观的精神。
如今国航领导力学习地图已经取得了初步的成效，其建设过程中有哪些曲折的故事？有哪些经验和教训可以为鉴？让我们听中国国际航空股份有限公司（以下简称国航）人力资源部总经理王杰娓娓道来。
学习地图，人才培养体系化之路《LD》：国航在人才培养方面有何特点？王杰：其实，学习发展本身也是一种学习发展的过程，因此“体系化”培养之路必定不能一蹴而就。
在学习与发展方面，国航从没停止过前进的脚步。
这要追溯到2002年三大集团的重组和新国航的组建。
受当时重组、思维方式转变的影响，国航领导班子认识到“企业发展最终还是靠人才，还是领导团队的发展”“核心组织能力不是少数人或一两个领导的能力，需要一个组织的力量”，于是国航开始有意识地关注管理团队的培养。
比如，为了促进新国航文化的融合，曾先后连续举办了7期部门总经理级的集中培训，每次培训历时一个月时间。
这种集中培训，不仅促进了管理团队文化的碰撞、思想的碰撞，而且最终达成了思想和文化的融合，有力促进了新国航的融合。
高绩效营销人员学习地图建设
高绩效营销人员学习地图建设对很多企业而言，销售岗位是最为关键的一个岗位，营销人员的工作表现，甚至直接和企业的盈利情况相关。
因此，各个企业也投入了巨大的人力物力来培养自己的营销人员。
但是，许多销售经理都曾有过这样的经历，无论做什么，销售的结果总是有好有坏，总结之后发现，影响成交的因素可以列出很多种，比如：客户的采购经验，客户的年龄性别，客户的家人和上司的影响，客户的情绪，等等。
面对如此多不可控的因素，营销人员应该怎么做呢？我们又该怎么来培养营销人员呢？有没有一定的方法和流程来保证营销人员销售成功呢？“现代销售之父”帕特森提出了“标准化销售流程”来解决这一难题，目的是精确控制销售行为。
凯洛格在这一基础上提出用“营销人员学习地图”的方法来培养营销人员，直接帮助提升绩效。
绘制营销人员学习地图包括五个步骤，如图表1所示。
图表1 绘制营销人员学习地图的五个步骤STEP 1：分析工作任务分析工作任务，也称分析工作流程，这是绘制营销人员学习地图中最为关键的一个步骤。
目前，大多数企业的培训人员并非业务出身，在对业务不熟悉、不了解的情况下，企业中的培训部门就无法为营销人员提供针对性的培训，学习效果不佳也在意料之中了。
以分析工作任务的方式构建“工作流程地图”，能够帮助培训人员熟悉营销人员的工作规律；在熟悉规律的基础上，找到各类或各层级营销人员的关键工作任务。
通常而言，由关键工作任务引起的知识或技能缺失会直接成为营销人员完成工作的瓶颈。
分析工作任务可以通过和业务专家进行行动学习研讨的方式来完成。
最佳实践：绘制安利（中国）营销人员学习地图——梳理流程地图安利（中国）是世界上最大的直销公司之一，目前在中国从事安利直销事业的活跃营销人员达30万。
为了更好更快的提升营销人员的素质和能力，安利（中国）于2004年成立了安利大学（ACTI）专门用于培养营销人员。
2009年，凯洛格公司帮助安利（中国）绘制了营销人员的学习地图，项目取得巨大成功。
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分享：专业学院建立考虑的关键问题
战略定位
管理模式
功能规划
硬件需求
专业学院的核心使命 专业学院与SBU人 专业学院核心服务对 专业学院的培训地点？
/愿景目标
力资源部门关系？ 象的核心能力要求与 硬件设置？
专业学院的服务对象 专业学院与SBU业 挑战？
专业学院年培训量如
专业学院的服务内容 务部门关系？是否能 专业学院的核心课程 何？需要同时容纳多
卓越水平：被看作业务战略的驱动者，基于对业务战略和业务模式的深入理解，以及 对业务发展趋势的预判，给出客户自己没有想到的IT解决方案，该方案对业务发展有 重要影响。
15
教学设计原理：有效的行为＝态度＋技能＋知识
课程类型
定义
示例
建议学习方式
A 态度类
行为的选择 我热爱站坪
与改变
保障工作
体验学习 角色扮演 案例分析
产品运营管理
产品风险管理
关键任务 54
市场信息收集 市场数据分析 行业动态收集 竞争对手研究 客户需求分析 研究报告撰写
20
能力分析：进行工作职责的分角色和分层次分析，为搭建 分层能力培养模型奠定基础
产品经理
首席产品经理 资深产品经理 高级产品经理 产品经理
研发型产品经理
•产品研发战略指导 •产品技术权威
公司业务与信息系统现状
编程基础
第2天 第3天
良好的代码编写习惯 必 修
编程设计实务
第4天 单元测试与系统维护
文档管理规范
第5天
金字塔思维
高效执行力
待定 待定
项目开发工具培训（供应商提供）
选 修
公司业务培训（业务部门提供）
注：分为营销/运行/服务/管理支持四个板块
知识类
动作技能类
智慧技能类
初级程序员导师制辅导主题
TM
ATM
ATM
ATM
ATM
……
……
……
STM:高级培训经理 TM培训经理ATM助理培训经理
30
示例：西安杨森学习地图
31
利用学习技术构建混合式学习模式，并有效评估学习效果
训前：产品知识在线学习
训后：在线跟踪应用评估
32பைடு நூலகம்
训后跟踪与辅导反馈，集成人才培养
详尽的观察和反馈能够帮助代表清 楚地了解自己销售行为是否有效。
培养专注于商务、技术和运营才能的 新一代业务领导人
特点:
• 独特的项目设计 – 基于能力模型的个性化任命和培训
• 全球经历 – 强制的全球任命
• 在一个业务部门内的安排 – 在某个行业、领域和市场内进行深入培 养
• 接触与可视性 – 和董事长 和副董事长的接触
融培养和业务发展结合的加速器
5
讨论：筹建专业学院中面临的相关问题？
核心选修课： 产品知识/3S/
综合素质
E-learning BTM
核心选修课： 产品知识/3S/
综合素质
商道
EMBA
讲师发展 培训班
**之星 种子班
入门 营销
** 助理
营销 总监
基础 管理 营销 经理
11
工作分析 Job Analysis
学习地图（课程体系）绘制方法
能力分析 Competency Analysis
（培训需求/课程开发/
培训实施/培训评估） 7
核心还在于“精品课程沉淀”和“一流师资打造”
不知道需要什么课 不知道怎么开发课 不知道什么是好课
内部讲师没意愿上 内部讲师没好课上 内部讲师没能力上
8
案例分享：国航邀请高层共同参与课程开发与授课，积淀 组织智慧
9
凯洛格方法：学习地图链接业务需求与课程设计，并推动 内部讲师培养
建立专业学院与学习地图开发分享
凯洛格（北京）咨询有限公司
1
议题 专业学院建立需考虑的问题 专业学院学习地图与学习项目设计
2
回顾
挑战1：企业大学定位不明 挑战2：企业大学运营与业务脱节 挑战3：培训成为孤岛 挑战4：缺乏系统课程体系 挑战5：高层的支持与投入 挑战6：面向领导人缺乏高效灵活的学习方式
领导力 评估中心
领导力发展
领导力课程
专业学院
营销学院 市场学院 R&D学院 战略支持学院 E-learning 服务运营 学习方案设计
战略伙伴 发展学院
有效性 学院
29
营销学院团队由来自一线销售精英转岗组成，对应不同BU
营销学院
普药团队 STM
特药团队 STM
中枢神经 团队STM
TM
TM
TM
ATM
产品经理
产品经理
市场调研、客户行业理解、授课能力 ……
市场调研、客户关系维护、客户服务 ……
产品经理通用能力
有效沟通 银行产品体系
****
***
风险管理
主动意识
22
教学设计：产品经理Y型培养模型
研发型
首席产品经理
营销型
首席产品经理
学习内容包
资深产品经理
资深产品经理
学习内容包
学习内容包 学习内容包
高级产品经理 高级产品经理 产品经理 产品经理
基础水平：被看作技术问题解决者（ technical advisor ），对客户提出的技术问题和 显而易见的需求，能够快速相应，给予解决。
专业水平: 被看作业务顾问（Business Advisor），能够询问一些敏感、深入性的问题， 帮助客户澄清业务需求，并提供针对性的IT解决方案。
优秀水平:被看作业务合作伙伴（Business Partner），对业务和IT技术有深入洞见，运用 自己分析能力、概念思维能力和说服影响力，与客户一起制定可行性的解决方案。
教学设计 Learning Design
落地实施
A
态度 （素质要求）
教学策略
(学习方式、评估方式)
课程开发计划
岗位及 工作任务
S
技能
• 岗位序列划分 • 职业发展通道 • 工作流程 • 工作任务
K
知识
学习内容
（标杆研究）
学习路径
(学习提升的前后顺序）
讲师培养计划 学习地图宣贯
12
工作分析与能力分析
专业学院与集团企业 够吸引业务部门骨干 如何设置？课程体系 少人参加培训？
大学的分工与协作
加入专业学院？
应该包括哪些？
专业学院与集团的资
企业大学发展路径 专业学院的管理决策 专业学院的师资队伍 源共享？
机构如何设置？
组成？如何建立一支
专业学院内部的组织 一流的师资队伍？
架构如何设置？
专业学院的运营体系？
•产品趋势研究与预测 •产品团队管理 •产品生命周期管理
•产品研发 •产品运营管理 •产品推广
•成熟产品推广 •成熟产品运营管理
营销型产品经理
•产品营销战略指导 •产品营销权威
•产品营销管理 •产品营销规划 •销售支持团队管理
•产品营销策划 •大客户销售支持 •客户风险把控
•成熟产品销售支持 •产品营销实施
学习内容包 学习内容包
学习内容包
产品体系 职业素养 通用技能
学习内容包
23
教学设计：知识体系梳理
产品经理知识体系
G 通用知识
P 核心知识
S 支持知识
企职职基 业业业础 文素技知 化养能识
产
产市业客风品
品 开
场 营
务 运
户 服
险 管
专 业
…
发销作务理知
识
战人
财
略 规
力 资
培 训
管 理
务 管
…
划源
理
24
丰田的工作指导 麦当劳的工作指导
K 知识类
事实、信 息、数据
国际公约 岗位职责
讲授法 混合式学习
陈述 理解
三星产品知识在线培训
16 16
教学设计：依据不同职业发展阶段，不同岗位能力要求设
计学习项目
初级程序员集中学习包
初级程序员在线学习课程
第1天
上午
下午
公司业务与信息系统现状
教学设计：混合式学习项目设计
第一阶段
第二阶段
第三阶段
第四阶段
目标学员 S Start-明确能力
T Training-学习提高
A Action-促进行动 RReview-效果反馈
产品经理
市场导向 创新思维
面授课程 集体研讨 内部交流 标杆参观学习
参加研讨并制 订行动计划
实践并反馈学 习效果
提供必要的工作信息和资源 需求分析技能（安排观察性工作并指导） 指导并完成详细设计项目（代码级设计） 参与单元测试 参与应用维护工作
注：集中课时为初步建议时间，需在实施过程中适当调整。
素质类
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案例分享
民生银行
产品经理学习地图绘制与队伍培养
18
案例分享：民生银行绘制产品经理学习地图推动队伍发展
学习地图是指围绕员工职业发展路径和岗位能力要求设计的一系列学习活动
D
C
B
A
Nike 零售店铺 学习地图
10
示例：营销人员学习地图
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