企业战略规划(有限公司年度战略规划)

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通过改进、改变产品或服务增 加销售额
所参与的竞争产业属高技术产 业
企业在高速增长的产业中参与 竞争
拥有成功的处于生命周期成熟 阶段的产品
主要竞争对手以可比价格提供 更高质量产品
企业拥有非常强的研发能力
市场开发
• 将 现有产品或服务打入新的地区市场
• 可得到新的、可靠的、经济的销售渠道 • 企业在所经营的领域非常成功 • 存在未开发或未饱和市场 • 企业拥有扩大经营所需的资金与人力资源 • 企业存在过剩的生产能力 • 企业的主业属于正在迅速全球化的产业
横向整合
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获得竞争对手的所有权或加强 对其控制
企业所处的产业正在成长中
企业具有管理更大组织的资金 与人才
企业可在特定地区获得一定程 度的垄断
规模的扩大可以提供很大的竞 争优势
合资经营
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两个或更多企业结成合作关系， 共同利用机会和资源
合资双方优势互补
本国公司与外国公司组建合资 企业
小企业难以同大公司竞争
•
关键成功要素
•
五种力量分析
•
战略群组分析
产业吸引力
• 产业的成长潜力。 • 当前的竞争态势。 • 产业的盈利水平。 • 进入产业的门槛。 • 公司在产业业中的竞争地位如何？
– 某些情况下，在一个没有吸引力的产业中占有独特地位，仍可获得不错的利润。
• 产业未来的风险和不确定性程度。 • 继续参加该产业的竞争是否可以提高成功的能力。
01 02
企业内部价值链
企业核心竞争力
03
企业成长五阶段模型
阶段一 大
阶段二
阶段三
阶段四
阶段五
未知的
组 织 规
缺乏控制
官僚作风 的危机
危机
模
的危机
缺乏自治
因合作而成长
的危机 缺乏领导
因协调而成长
的危机
因授权而成长
因指导而成长
小
因创意而成长
年轻
组织年龄
成熟
资料来源：葛瑞纳．组织成长中的演变和变革．哈佛商业评论，1972
03
差异化领先战略
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以高价位提供高质量产品和服 务
风险：用户对产品的认同小于 对价格的接受能力
特点：更大的产品灵活性、兼容性、更高水平的服务、 更少的维护需求、更大的方便性、更多的特性
专门化（专一经营）战略
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提供专有用户特需的产品和服 务
要求：特定的消费群体、细分 市场
场合：用户有独特的偏好或需求、竞争者没 有或不想专业化于同一目标市场
企业成长历程
企业成长处在什 么阶段？
01
过去的成功能否 再复制？
02 03
才会知道去哪里
06 05
企业是否有长期悬 而未决的问题？
04
企业是否有刻骨铭 心的成败经验？
清楚自己在哪里
企业内部价值链
支
基础管理
持
人力 资源 管理
性 作 业
技术开发 采购
进货 后勤
生产 制造
销售 后勤
营销 与销 售
利 润
美国 3M 公司
粘结（粘性材料）技术 砂纸、磁带、录像带、 告示贴
日本索尼公司(Sony) 小型化、袖珍化技术
袖珍录相机及收录 机、小型液晶电视等
日本佳能公司(Canon) 光学与图象技术
复印机、照相机、激 光打印机
机会 威胁
SWOT矩阵
优势
弱点
SO 战略
发挥优势 利用机会
ST 战略
利用优势 回避威胁
服 务
利 润
基础性作业
企业内部价值链分析
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确认企业应创造的核心价值
对所有的价值活动进行改良
企业核心竞争力
最终产品 各业务单位
核心产品
核心能力
资料来源：哈默尔，普拉哈拉德．竞争大未来．哈佛商业评论，1990
核心竞争力举例
公司名称
核心能力
市场/产品/经营
日本本田公司(Honda) 发动机和电动火车技术 摩托车、汽车、发电 机、割草机等
分公司与公司其他组织不相适 宜
已采取了收缩战略，但没能改 善经营
分公司的失利使整体业绩不佳
公司急需大笔资金又不能从其 他途径获得
清算
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为实现其有形资产价值而将公 司全部资产分块售出
别无选择
已采取了收缩和剥离战略，但 均未成功
股东可通过出售企业资产而将 损失降至最小
前向整合
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获得分销商或零售商的所有权 或加强对他们的控制
机会（Opportunity） SO战略选择
WO战略选择
1、社会性趋势和事件 2、引入低成本产品线 3、增加了顾客群喜爱的 产品 4、增加了新的个性化产 品或新用途
1、大范围地进行R&D开发 新的产品线（ O1,02,03,04）
2、开发中等收入、妇女 以及国际市场
1、削减产品线，集中精 力在盈利多的产品（ W2,W5,O3,O4）
么资源和竞争能力。
–
行业中的公司要想获取持久的竞争优势必须采取什
么样的措施。
01
02
一个成功的企业应该是：
–
在所有的关键成功因素上有适当的能
力。
–
至少在一个关键成功因素上拥有卓越
的能力。
五种力量模型
潜在替代产品的开 发
供应商议价力量
企业间竞争
购买者议价力量
潜在新竞争者的进入
企业内部分析
企业成长历程
WT战略选择
1、削减产品线（W2,W5,T1 ）
2、加强管理控制系统，使 产品线得以控制（ W2,W5,T1）
成本领先战略
成本控制贯穿于 整个企业
01
02
下述场合，应力求做产业中的成本领先者
•
市场中有很多对
价格敏感的用户
•
实现产品差别化
的途径很少
•
购买者不太在意
品牌间的差别
要点在于使价格低于竞争者，从 而提高市场份额和销售额，将一 些竞争者彻底逐出，速度是关键。
风险：消费者偏好转向、被竞 争者模仿
市场渗透
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通过更大的营销努力，提高现 有市场份额
现有用户对产品使用率还可以 显著提高
在历史上销售额与销售费用曾 高度相关
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企业特定产品与服务在当前市 场中未饱和
在整个产业的销售额增长时主 要竞争者的市场份额在下降
规模的提高可带来很大的竞争 优势
产品开发
可利用的高质量销售商有限
稳定的生产对企业十分重要
销售商成本高、不可靠、不能 满足要求
企业具备销售自己产品的资金 和人力资源
后向整合
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获得供货方公司的所有权或增 强对其控制
供应商数量少而需方竞争者数 量多
价格的稳定性对企业至关重要
供货成本高、不可靠、不满足 原材料要求
企业参与竞争的产业正在迅速 发展
集中多元经营
• 增加新的，但与原有业务相关的产品或服务
• 企业参与竞争的行业零增长或慢增长 • 增加新的相关产品促进现有产品的销售 • 企业以有高度竞争力的价格提供相关产品 • 新产品具有的季节性销售波动可弥补现有的周期波动 • 现有产品处于产品生命周期中的衰退阶段 • 拥有强有力的管理队伍
收缩
• 战略环境分析
战略环境分析
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宏观环境
产业环境
宏观环境分析（G）
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地理位置 – “三沿”地区，市场/资源，交通/物流
区域发展 – 经济水平，发展特点
地形气候 – 产品特性，产业选择
产业群聚 – 历史和传统，未来竞争的主体
宏观环境分析（P）
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国内政局、政治制度与政策、 政府的管制与解除管制
企业与政府的关系
国际组织与外交关系、进出口法规、 平等就业法律、国内国际事件
企业与员工的关系
宏观环境分析（E）
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经济规模与发展阶段、经济结 构与GDP、国民收入
居安思危
经济发展趋势 和谐社会
宏观环境分析（S）
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生活方式、购买习惯、教育水 平、宗教信仰
跨地区、跨国经营
亚文化群
宏观环境分析（T）
2、重新设计组织机构使 方向能更集中（ W3,O3,O4,O5）
5、海外市场扩大
长处（Strength） 1、品牌忠诚度 2、有效的广告和促销 3、研发技术领先 4、低成本高质量的生产制 造系统 5、良好的盈利性 6、未来式领导风格
短处（Weakness） 1、高于平均水平杠杆作用 限制借款能力
2、财务上达不到30%的年 增长目标
客户类别 – 性别、年龄、文化、定位… …
购买过程 – Attention, Intrerst,Desire,Action
产品分析
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产品功能 – 基本功能、实物功能、扩大功能
产品组合 – 明星、金牛、廋狗、问号
产品生命周期
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导入期、成长期、成熟期、衰退期
–
库存管理、资金管理、市场策略
LOREM IPSUM DOLOR
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变革性的技术进步 科技是第一生产力
生物技术的发展、Internet的 发展
量力而行
宏观环境分析（D）
• 人口总量 • 年龄结构 • 性别结构 • 教育结构 • 家庭结构 • 社会结构 • 民族结构
• 消费品企业
产业环境分析
•
定义产业
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产业价值链
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产业集中度
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产业吸引力
•
产业生命周期
•
产业驱动因素
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通过减少成本与资产而重组企 业，以扭转销售和盈利的下降
企业在特定产业的竞争属于弱 者
已迅速发展成大型企业，需要 大规模改组
企业具有明显而独特的竞争力，但在 一定时期内没有实现企业目标
未能有效利用机会，减少威胁、 发挥优势、克服弱点
剥离
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出售企业的分部、分公司或任 何一部分
分公司需要的资源超出了公司 的供给能力
3、宽松的管理风格造成沟 通不充分
4、缺少正式管理体系 5、产品线太宽
威胁（Threst） 1、市场日趋成熟，竞争加 剧
2、价格竞争加剧 3、一般品牌和私人商标增 加
4、社会趋势由运动装向时 尚转变
5、新竞争者加入
ST战略选择
1、在R&D方面继续创新缩 短新产品开发周期（ S3,T1,T4,T5）
2、制定富有竞争力的价格 策略（S4,T2,T3）
有限公司 年度战略规划
企业未来展望
一、公司愿景 二、公司使命 三、公司目标
福生堂定位
• 一、公司定位： • 二、产品定位： • 三、竞争定位：
企业未来5年目标
• Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipisicing elit, sed do eiusmod tempor incididunt ut labore et dolore magna aliqua. Ut enim ad minim veniam, quis nostrud exercitation ullamco laboris nisi ut aliquip ex ea commodo consequat.
竞争格局
–
竞争对手数量；最优、
最差、最近的竞争对手
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产品异同性 – 质量、产品组合
制胜的关键因素 – 品牌、价格、渠道、
资金、速度… …
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强、弱之处 – CPM 矩阵分析
客户分析
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客户需求 – 是否得到满足、是否有机可乘
购买行为 – 质量敏感/价格敏感、决策环节
购买角色 – 发动者、影响者、决策者、执行者
WO 战略
利用机会 克服弱点
Hale Waihona Puke BaiduWT 战略
减小弱点 回避威胁
长处（Strength） 1、品牌忠诚度 2、有效的广告和促销 3、研发技术领先 4、低成本高质量的生产 制造系统 5、良好的盈利性 6、未来式领导风格
短处（Weakness） 1、高于平均水平杠杆作 用限制借款能力 2、财务上达不到30%的 年增长目标 3、宽松的管理风格造成 沟通不充分 4、缺少正式管理体系 5、产品线太宽
企业与同行业竞争者 有何不同？如何不同？
竞争定位
市场分析
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竞争分析
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客户分析
产品分析
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市场分析
市场规模 – 市场总量、市场潜
力
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市场性质
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产品/服务、工业品/消
费品、耐用品/快速消费
品、必需品/奢侈品
市场细分 – 地域、产品、客户
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市场规律 – 资金、渠道、成败
标准
竞争分析
产业生命周期
销 售 业 绩
战略 方向
导入期
改进性能 加强推广 扩大市场
成长期
革新工艺 扩大批量 渗透市场 提高质量 开发产品
成熟期
降低成本 更新样式 延长周期 保持份额
衰退期
减量经营 引入新品 整顿下马
时间
关键成功要素
确认行业 关键成功因素（KSF）
–
顾客在各个竞争产品之间选择的根据。
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行业中的公司要想取得成功必须做什么——需要什