房地产公司设计流程手册

**集团《业务流程操作手册》
设计管理分册
二○一五年八月
目录
第一章流程管理体系总论 (3)
第二章流程图编制与支持性文件编号说明 (5)
第三章设计综合管理 (7)
第一节设计综合管理流程与程序 (7)
流程图1：规划设计流程图 (7)
流程图2：方案设计流程图 (8)
流程图3：景观设计流程图 (9)
流程图4：施工图设计流程图 (10)
规划设计管理程序 (12)
第二节限额设计管理 (22)
限额设计流程图 (22)
限额设计管理程序 (24)
第三节设计变更管理 (27)
设计变更流程图 (27)
设计变更管理程序 (29)
第四节材料设备选型定板 (35)
材料设备选型定板流程图 (35)
材料设备选型定板管理程序 (37)
第一章流程管理体系总论
为提高**集团公司房地产开发的效率，实现内部运营无缝对接，提高企业房地产开发的专业能力，特建立**集团流程管理体系，搭建企业强大的运营平台。

一、**集团流程管理体系简介
**集团流程管理体系包括直接围绕房地产开发所展开的业务流程管理体系与为房地产开发提供支持的管理流程操作体系两大部分14个分册，涵盖**集团业务和管理领域的所有主要流程，合计318份文件，其中139张流程图，179份配套文件。

业务流程管理体系按照房地产开发价值链分为8个分册，即项目开发分册、设计管理分册、工程管理分册、营销管理分册、客户服务管理分册、成本管理分册、采购管理分册、商业经营管理分册，其中业务流程图共79张，支持文件132份；管理流程体系包括6个分册，即人力资源管理分册、行政管理分册、财务管理分册、运营管理分册、绩效管理分册、审计监察分册，其中流程图60张，支持文件47份。

各分册文件结合内容需要，由流程图、程序文件、作业指导书组成，构成了企业精细化运作的制度体系。

原则上，每张流程图都有程序文件配套支持，作业指导书一般不配流程图。

流程图与文件并不是绝对的一一对应关系。

有的是“一文多图”即一个程序文件需要配置若干流程图支持，如《施工管理程序》有《施工准备流程图》、《工程质量管理流程图》、《工程进度管理流程图》支持。

有的是“一图多文”，如支持《工程质量管理流程图》的文件包括《桩基工程管理程序》、《主体工程管理程序》、《精装修工程管理程序》等文件。

二、如何使用房地产开发业务流程管理体系
实际上，在流程图和支持性文件中，对于如何操作都进行了详细说明。

需要说明的是，在具体操作过程中，要注意流程图与支持性文件的相互配合使用：流程图直观，可能包含了程序文件没有表述到的步骤；程序文件详细，对流程图操作进行具体描述，他们是相辅相成的关系。

作业指导书是技术性的文件，本身结构并不复杂，规定的是作业的标准、方法、技术要点等，只要严格执行即可。

在支持性文件中，有大量表格，它们是流程体系操作的工具，更是企业按照流程运行的见证，在应用中要特别注意使用。

如果嫌麻烦抛弃这些表格，那么流程管理体系充分发挥作用必将大打折扣，提请各级管理者对此一定要坚持！刚开始运用时很多人会感觉到繁琐，但只要坚持下去，逐渐成为员工的习惯时，这些将不再是问题，而企业的管理水平也必将悄然发生质的飞跃。

三、房地产开发业务流程管理体系应用注意事项
一个全新的管理体系应用到企业中，并不是一件简单的事。

根据众多的企业的经验和教训，在这里提出几点注意事项，希望各级管理者在操作中把握好。

1、把流程管理体系的文件作为企业的“法律”。

流程管理体系的所有文件一旦正式发布，就是企业的制度，就是企业的“法律”。

2、广泛深入地推广。

要让所有操作者知道与本岗位相关的工作操作流程和支持文件是哪些，详细内容是什么。

流程管理体系最大的特点是打破部门壁垒，强调系统性、全局性——很多流程图都是跨越
很多部门的，反对各自为战，所以纵向、横向的流程大家都要熟谙于心才能真正运用。

3、各级管理者要树立强烈的按流程办事的意识，特别是高级管理者要着意推进并力行。

任何管理工具既给人带来方便，又会改变人们的习惯，开始时人们不容易适应，甚至会出现反弹。

这时候，需要各级管理者表现出应有的眼光和觉悟，对于高级管理者则要表现出坚定的决心。

只要管理者能够身体力行、持之以恒地执行，流程管理体系才可能在企业扎根、开花、结果。

4、建立监督机制。

流程管理体系的巨大威力，要在不折不扣地执行中逐步显示出来，为此要加强体系运行的监督工作。

要明白无误地让员工知道，每一位员工都有权监督流程执行情况，各级管理者更是有力的监督者，运营小组则是专职流程管理体系的地监督者。

5、流程管理体系要处理好稳定与改进的关系。

我们强调流程管理文件是企业的“法律”，必须不折不扣地执行，一定要保持体系的稳定性。

但是，我们也必须指出，流程管理体系也是可以改进的。

没有永远适用、一成不变的文件，如果现实情况发生变化，体系也必须相应地调整。

如果不调整，必然会造成消极使用甚至废弃不用，这是更糟糕的事情。

需要指出的是，文件修改必须按照程序进行，要进行充分沟通，吸收各方意见，要经过评审、审批程序，而不能随心所欲的改变。

最后需要指出的是，所有流程管理文件，都是企业的宝贵财富，也是企业的管理机密资料，所有使用者必须注意资料保密工作。

第二章流程图编制与支持性文件编号说明本流程管理体系是以微软公司Visio软件为绘制工具。

根据各部门业务特点，结合**集团管理层意见，采用了两种标识方式：管理流程图用颜色标识部门——以不同颜色的符号代表部门，业务流程图采用泳道式流程图，不同的泳道代表不同部门的动作。

下面就符号含义、颜色代表的部门、流程图与支持性文件编号规则说明如下。

一、流程符号说明
二、流程编号说明
为了方便**集团未来把流程管理体系信息化，对所有流程图进行了编号，编号规则如下。

用流程图名称的第一个字母编制。

流程编号示例：管理流程图—人力资源管理流程—第2号为GL-RL-02，业务流程图—设计管理流程—第一号为YW—SJ—01
其中：流程图分类为管理与业务，“GL”表示本流程图为管理流程，“YW”表示本流程图为业务流程图；流程图主责部门以其首拼音字母表示表示，本流程图为人力资源管理部主责流程图；SJ表示本流程图为设计管理部主责流程图；阿拉伯编号为流程图在本部门主责的流程的顺序号。

三、支持文件编号说明
支持文件包括程序文件和作业指导书，它们的编号规则是：用**集团的拼音第一个字母**再加上文件所属模块，再加上文件在该模块的顺序号。

如流程图编号示例：《规划设计管理程序》**集团—设计管理—第1号，编号为：**-SJ-01。

每份文件的附录操作表格编号规则：表格编号为该文件编号+F（“附件”第一个字母）+顺序号。

如《规划设计管理程序》的第一个附录表格编号为：**-SJ-01-F01。

第三章设计综合管理
第一节设计综合管理流程与程序
概念设计流程图
方案设计流程图
景观设计流程图
规划设计管理程序
1目的：
确保各阶段设计计划的落实，使设计流程完整、规范，设计方案符合国家的政策和规范，同时能更好地把客户的意图和要求反映出来，满足客户。

2适用范围：
本程序适用于**集团委托设计的房地产开发项目。

3引用文件：
无
4定义：
无
5职责：
5.1分管副总裁
5.1.1审批项目设计组成员名单；
5.1.2参与概念规划设计方案、方案设计方案、景观设计方案评审会；
5.1.3概念规划设计、方案设计、景观设计的设计任务书的审批；
5.1.4审批限额设计标准；
5.1.5参与设计单位招标，审批《设计合同》；
5.1.6扩初设计、施工图设计任务书的审批；
5.1.7大宗材料设备选型方案的审批，非大宗材料设备选型方案的备案；
5.1.8各技术方案的确认、重大设计变更的审批，对一般设计变更备案；
5.2.8.各阶段重大设计调整的讨论、确定和批准。

5.2设计管理部经理
5.2.1项目设计组组成的提出和初步审核；
5.2.2设计单位招标及《设计合同》的商谈与初步审核；
5.2.3部门整体计划的提出、督促与落实；
5.2.4组织规划概念设计、方案设计、景观设计的评审工作；
5.2.5组织扩初设计评审工作；
5.2.6组织各部门对施工图设计的审查工作；
5.2.7限额设计标准的编制，编制并修订材料设备选型方案；
5.2.8组织设计变更的会审；
5.2.9组织各阶段重大调整的讨论。

5.3设计各专业工程师
5.3.1本专业设计管理工作。

5.4营销管理部
5.4.1项目的策划、定位，参与大宗材料（设备）方案的确定；
5.4.2参与规划概念设计、方案设计、景观设计、扩初设计阶段的评审和确认会议，参与方案
重大调整的讨论；
5.4.3有权提出设计变更申请，并对平面、立面、户型、功能的设计变更备案。

5.5投资运营部
5.5.1项目规划设计条件的提供，规划及其他各行政部门的报建及报建意见的跟踪；
5.5.2参与概念规划设计、方案设计、景观设计的评审和确认会议；
5.5.3与政府部门沟通方案及施工图设计成果；
5.5.4对平面、立面的设计变更备案。

5.6成本管理部
5.6.1项目的投资匡算、概算、预算，协同设计管理部制定各阶段限额设计要求；
5.6.2参与规划设计、方案设计、景观设计、扩初设计、施工图设计的评审和确认会议；
5.6.3参与设计变更的审核；
5.6.4参与材料（设备）方案的确定。

5.7项目部
5.7.1参与施工图设计的评审和确认会议；
5.7.2配合设计管理部制定各阶段限额设计标准；
5.7.3提出设计变更申请，对设计变更提出意见和建议；
5.7.4参与材料（设备）方案的确定。

6程序：
6.1项目前期研究：
对公司有意向的拍卖或谈判用地，设计管理部协助投资运营管理部、营销管理部、成本管理部完成《项目可行性研究报告》中相关设计研究的工作。

6.2设计启动准备：
6.2.1项目确定后，设计管理部根据《项目总体计划》要求编制《项目设计总体计划》，报运
营小组审查，分管副总裁审批；并开始着手准备启动相关设计工作；
6.2.2设计管理部提出项目设计工作的组织思路，包括设计单位的选择、组织及工作范围。

6.2.3设计管理部配合开发管理部完成《项目开发纲要》；经过评审确认的《项目开发纲要》
作为开展项目设计管理工作的依据。

6.3规划概念设计阶段：
6.3.1设计单位的确定参见《设计单位招标程序》。

6.3.2规划概念设计的输入条件:
6.3.2.1开发管理部提供的设计参数及基础资料，包括：
（1）红线坐标图、地形图、现状图；
（2）周边道路及交通状况、四源（自来水厂、煤气厂、供热厂、污水处理厂）及市政配套状况；
（3）用地性质、建筑密度、绿化率指标、控高等规划参数。

6.3.2.2营销管理部提供的项目定位，包括全部或部分以下资料：
（1）目标客户定位；
（2）物业形式及预计售价定位；
（3）设计总体主题及主要营销概念；
（4）量化指标要求，包括户均面积、层高、户内各功能房间面积分配；
（5）周边及典型近似项目的参考资料；
（6）分期建设及推售节奏。

6.3.2.3成本管理部提供《项目成本框算》。

6.3.3设计任务书的编制及确定：
设计管理部根据营销管理部、投资运营部、成本管理部提交的设计输入，参照《设计任务书编制作业指导书》及规划概念设计模板编写《规划概念设计任务书》报分管副总裁
6.3.4规划概念设计着重控制以下几个方面：
（1）方案对指标的符合程度；
（2）是否有较为突出的特色；
（3）是否有较好的结构及可调整性；
（4）规划概念设计的深度应满足成本估算的要求。

6.3.5规划概念设计的确认：
6.3.5.1设计过程中，设计管理部经理及相关人员、营销管理部及营销总监、投资运
营管理部、工程副总经理、项目总经理、副总裁、总裁参与设计过程成果的汇
报讨论。

6.3.5.2设计管理部经理确认具备评审条件后，提请并具体组织评审会。

评审会由设
计管理部经理主持，设计管理部相关人员、投资运营管理部、营销管理部、工
程副总经理、项目总经理、分管副总裁、总裁对规划概念设计进行评审，形成
评审意见。

评审通过后，最终评审意见报项目总、分管副总裁、总裁审核审批
后进行下步设计。

6.3.5.3根据项目需要，经设计管理部经理提出、分管副总裁审批，设计过程可召开
社会专家评审会，征询专家意见。

6.3.5.4在规划设计过程中，应主动与政府有关部门沟通，征求他们的意见，使规划
设计符合政府有关规定，顺利通过政府审批。

6.3.6规划概念设计确认的内容：
（1）项目设计的主题概念；
（2）规划总平面；
（3）主要技术经济指标；
（4）分期建设原则；
（5）户型概念、立面概念、景观概念。

6.4方案设计阶段：
6.4.1输入条件:
6.4.1.1规划概念设计成果及评审意见；
6.4.1.2项目开发管理部提供的《规划设计条件》及边界图等设计基础资料。

如因客
观条件不具备，暂时无法获得正式文件，尽可能提供初步明确的设计参数；
6.4.1.3投资运营中心提供的《项目开发纲要》；
6.4.1.4成本管理部提供的《项目成本目标》。

6.4.2确定设计项目组：
设计管理部经理提出项目设计组的组成，报分管副总裁审批确定。

6.4.3设计任务书的编制及确定：
设计管理部根据项目开发管理部、营销管理部、成本管理部提交的设计输入，参照《设计任务书编制作业指导书》及方案设计模板编写完成《方案设计任务书》报分管副总裁审批
6.4.4设计单位的选择参见《设计单位招标程序》。

6.4.5初勘
设计管理部统筹考虑项目的规模和进度，决定是否需要初勘，以确定初勘方案，组织勘察单位招标，编制勘察任务书，报分管副总裁批准。

6.4.6方案设计阶段工作内容:
6.5初步设计阶段：
6.5.1输入条件:
6.5.1.1方案设计成果及评审意见；
6.5.1.2开发管理部报批意见；
6.5.1.3开发管理部提供的地块周围的路网和市政管网资料；
6.5.1.4各种咨询意见；
6.5.1.5成本管理部提供项目目标成本。

6.5.2设计任务书的编制及确定。

设计管理部根据成本管理部、开发管理部提交的设计输入，参照《设计任务书编制作业指导书》及初步设计设计模板编写完成《初步设计任务书》报设计副总经理审批。

6.5.3设计单位的选择参见《设计单位招标程序》。

6.5.4详勘：
设计管理部确定详勘方案，配合招标，编制勘察任务书，报设计副总经理批准。

6.6施工图设计阶段：
6.6.1输入条件：
6.6.1.1方案设计评审意见；
6.6.1.2方案设计报批意见；
6.6.1.3各种咨询意见；
6.6.1.4成本管理部的提供的《项目成本目标》；
6.6.1.5初步设计图、初步设计说明书、重大设备清单。

6.6.2设计任务书的编制及确定：
6.6.2.1设计管理部根据成本管理部、项目开发管理部提交的设计输入，参照《设计
任务书编制作业指导书》及施工图设计模板编写完成《施工图设计任务书》报
总经理审批。

6.6.3设计单位的选择参见《设计单位招标程序》。

6.6.4施工图设计阶段工作内容：
6.7设计进度控制：
6.7.1项目设计实施计划：
设计管理部经理根据《项目设计总体计划》，要求设计单位在签订设计合同前5天编制出《项
目设计实施计划》和参加设计工作人员名单及简历，报分管副总裁审批。

确认后的《项目
设计总体计划》作为设计控制和公司考核的依据。

《项目设计实施计划》不能超出《项目设
计总体计划》的要求。

6.7.2项目设计各阶段详细计划：
项目设计负责人应要求设计单位在项目的方案设计、初步设计及施工图设计阶段开始前5
天，根据已审批的《项目设计实施计划》，编制出各阶段详细计划，送设计管理部经理审批，
交运营小组、分管副总裁备案。

（计划编制时应充分考虑甲方的确认时间、审图复核时间）。

6.7.3项目设计进度控制：
审批后的各阶段详细计划，作为项目各设计阶段进度计划编制和进度完成情况审查的依据，
当计划发生偏离时应及时发现，解决问题。

对由于我方原因造成的设计延误，应相应调整
公司的《项目总体计划》及《项目设计总体计划》。

6.8设计投资控制：
具体按设计限额标准执行。

6.9设计质量控制详见《设计关键点控制作业指导书》。

6.10设计管理总结：
6.10.1.1每一项目设计管理完成后，由项目设计负责人提交《设计管理总结》，《设计
管理总结》应包括以下几个内容：
（1）对设计单位设计工作的评价，包括设计质量、设计进度、及投资控制；
（2）对设计单位实力和合作精神的评价；
（3）工作中有哪些困难，如何解决；
（4）设计中的重大技术难题，如何解决；
（5）与原设计要求有何重大变动，变动的原因；
（6）此项设计中有那些遗憾和缺陷，在以后的设计中如何改进的建议。

6.10.1.2《设计管理总结》交设计管理部经理审阅和分管副总裁审核后，同设计文件
一起交资料室存档。

7附件：
7.1**-SJ-001-F01设计评审意见书
7.2**-SJ-002-F02设计图纸审核确认表
**-SJ-001-F01
设计评审意见书
编号：
**-SJ-002-F02
设计图纸审核确认表
2、资料员将此单复印随图纸发放项目部。

第二节限额设计管理限额设计流程图
限额设计管理程序
1．目的
1.1掌握可靠成本信息，保证成本的合理确定和有效控制；
1.2 推进成本管理作业的标准化、专业化。

2．适用范围
公司开发的所有地产项目的限额设计管理工作
3．定义
3.1限额设计是为保证设计成果的经济性，将上一阶段审定的投资总指标和工程总量指标，预
先合理地分解到本阶段各专业设计、各单位工程和分部分项工程，根据各单位工程和分部分项工程的投资细分指标（如每平方米建筑面积的钢筋含量、砼含量、开窗率等）而进行的项目设计。

4．职责
4.1设计管理部：制定限额设计指标，对设计单位下达限额设计，控制影响经济性的重要技术
环节（如结构中一些安全系数的取定）
4.2 成本管理部：编制各阶段成本分析报告，会同设计管理部进行投资指标和工程量的分解、
限额设计指标制定，对各项目限额指标审核与备案，测算限额设计指标执行情况。

4.3 项目公司、营销管理部：参与限额指标制定。

4.4 分管副总裁、成本管理部：审核限额设计指标。

4.5 总裁：审批限额设计指标。

5．工作程序
5.1 限额设计的制定
5.1.1 限额设计由设计管理部牵头与成本管理部共同制定，双方在充分沟通和达成共识后
制定，以便共同遵照执行，共同承担责任；成本管理部可以采用单价交底等方式，
使设计人员具体了解成本数值，有助于设计中进行合理的资源配置。

5.1.2在项目设计开展之前，设计管理部和成本管理部应就设计阶段成本控制的配合工作
制定计划，明确具体的控制要点、控制的技术经济手段、过程中监督的时间点和检
查方法，事后解决问题的方法和承担的责任，便于设计过程中参照执行。

5.1.3 各项目限额设计制定时，应针对项目的特点，并考虑目标成本的要求，确定指标的
上限（必要时可确定下限），即保证经济性，也不能影响安全、适用和必需的设计效
果，使之具有合理性。

5.1.4 限额设计指标的控制和分解主要有二种方式：纵向控制和横向控制。

按照设计程序
分阶段层层控制总投资，贯穿于可行性研究、方案设计、专项设计、施工图设计等
阶段，形成限额设计纵向控制。

各设计阶段，按各专业投资切块分解，分块限额，
投资细分指标具体分配到各单位工程和分部分项工程，形成限额设计横向控制。

5.1.5可行性研究阶段编制的投资估算，经批准是初步设计的投资最高限额；初步设计阶
段编制的设计概算，经批准是施工图设计的投资最高限额;施工图设计则按照概算投
资细分指标进行限额设计，形成施工图预算。

估算、概算、预算等不同阶段的投资
指标有前后制约、相互补充之作用。

只有防检与监控、预先措施与事后综合平衡相
结合，才能不会突破投资目标值，这就是限额设计的目标管理。

5.1.6 设计管理部会同成本管理部根据项目前期各个阶段的成本目标，分阶段制定限额指
标初步方案，经与设计单位沟通确认后，报分管副总裁审批后实施。

各项目的限额
设计一般应与对应阶段的成本测算一起报送，保证数据的逻辑性。

5.2 限额设计的下达
5.2.1 各项目的限额设计是随设计实施方案的确定而确定的，最迟应与正式成本目标同时
确定。

5.2.2设计管理部在设计任务书和合同中给出明确的限额数值，要求设计单位开展限额设
计，并约定相应检验方法、奖惩条款。

5.2.3 在下达限额的同时，应参照以往经验总结和专题研究成果，就本项目经济性提高的
技术措施、一些重点内容设计上需注意的关键点（如一些重点部位的配筋方式），与
设计单位进行沟通，采用优化的解决方案，做到事先控制。

5.3 限额设计的执行
5.3.1根据事先制定的工作计划，设计管理部必须在设计过程中跟踪检查阶段性设计成果，
成本人员配合进行相关测算。

5.3.2如设计单位在设计过程中存在经济上的不合理现象，设计管理部必须及时向设计单
位提出质疑，必要时可要求对方提供有关计算书，由对方给予合理解释，并积极配
合相关的检验。

5.3.3在扩初设计过程中，公司通过招标流程选择造价优化咨询公司协助设计管理部进行
限额设计。

5.3.4扩初设计完成后，设计单位应提交设计概算书，成本管理部进行成本分析和复核，
不合要求的设计成果，必须先优化才能进入施工图设计阶段。

5.4 设计成果的检查
5.4.1施工图设计完成后，成本管理部组织咨询公司编制施工图预算，完成成本分析，对
比限额执行结果，并将有关数据提交设计管理部。

5.4.2 对超限额的情况，成本管理部应与设计管理部共同分析原因，探讨处理办法。

5.4.3 处理办法报分管领导决定，执行设计合同相关条款。

5.4.4 限额执行的最终结果和处理方式设计管理部、成本管理部要进行备案，作为考察项
目经济性的参数和考核相关部门与人员的基础之一。

5.5 限额设计的监察
在限额设计形成的过程，审计监察部参与监察，将检查结果意见反馈总经理。

6．支持性文件
6.1 成本管理程序
6.2 概念规划设计管理程序
6.3 限额设计流程图。