中国电信基本资料及KPI绩效管理体系概述

一、背景资料
中国电信集团公司（简称“中国电信”）成立于2000年5月17日，注册资本2204亿元人民币，资产规模超过6000亿元人民币，年收入规模超过3300亿元人民币。

中国电信是中国三大主导电信运营商之一，连续多年入选《财富》杂志“世界500强企业”。

作为综合信息服务提供商，中国电信为客户提供包括宽带互联网接入、移动通信、信息化应用及固定电话等产品在内的综合化信息解决方案。

中国电信控股“中国电信股份有限公司”和“中国通信服务股份有限公司”两大上市公司，形成了主业和辅业的双股份运营架构，中国电信股份有限公司（股票代码HK.00728、NYSE.CHA）于2002年在香港和纽约上市，中国通信服务股份有限公司（股票代码HK.00552）于2006年在香港上市。

中国电信在国内的31个省（自治区、直辖市）以及欧美、亚太等区域的主要国家均设有分支机构，拥有全球规模最大、技术领先的宽带互联网络和CDMA 2000移动通信网络，具备为全球客户提供跨地域、全业务的综合信息服务能力和客户服务渠道体系。

中国电信旗下拥有“天翼领航”、“天翼e家”、“天翼飞Young”等著名客户品牌、以及“号码百事通”、“翼支付”等多个知名产品品牌。

中国电信拥有庞大的客户资源，截至2012年底，宽带互联网接入用户规模超过1亿户，移动用户规模约1.6亿户，固定电话用户规模约1.7亿户。

企业品牌“中国电信”
企业品牌“中国电信”是中国具有百年历史的品牌。

企业愿景为现代综合信息服务提供商，品牌主张为”世界触手可及”。

商业主品牌“天翼”
承接中国电信“现代综合信息服务提供商”的愿景，并依托于科技进步进行升华，引领信息时代，让客户畅享科技为信息新生活所带来的无限可能。

不同的消费类群，将享有不同的客户品牌，感受并体验“天翼”带来的实际利益与体验。

品牌主张为”分享无限”。

客户品牌和业务品牌
“天翼领航”客户品牌
“天翼领航”客户品牌覆盖除党政军和行业客户外的商业企业客户。

品牌定位为真正了解企业需求的通信合作伙伴。

依托“云、管、端”，打造数字企业，增强竞争力，凝聚企业价值，构筑智慧城市。

品牌主张为”分享无限价值”。

“天翼e家”客户品牌
“天翼e家”客户品牌覆盖所有家庭客户。

品牌定位为家庭融合通信的倡导者，为家庭用户的亲情沟通提供综合性通信服务。

品牌主张为”分享无限亲情”。

“天翼飞Young”客户品牌
“天翼飞Young”客户品牌覆盖年轻个人客户群体。

品牌定位为针对年轻时尚人群，提供差异化的移动互联网通信服务，与客户分享愉悦体验与生活精彩。

品牌主张为”分享无线自由”。

“天翼3G互联网手机”客户品牌
“天翼3G 互联网手机”客户品牌覆盖除年轻群体以外的个人客户。

品牌定位为个人客户提供丰富的3G终端、应用及服务，以及自由畅快、精彩纷呈的用户体验。

品牌主张为”3G互联网手机”。

“号码百事通”业务品牌
“号码百事通”业务品牌是面向大众推出的综合信息服务业务品牌，以“知百事、通天下”为品牌核心内涵，努力打造国内领先的消费类搜索和服务的综合门户，依托语音、互联网、手机等多种平台，为客户提供“衣食住行乐”等日常生活相关的综合信息服务，让客户尽情享受信息新生活，并通过整合中国电信丰富的传媒资源，为企业客户提供综合媒体解决方案及信息发布服务。

目前，各大电信运营商都在逐步建立以关键绩效指标（Key Performance Indicator，以下简称KPI）为核心的绩效管理体系，而且这套体系在运营商内部运用越来越广，不仅运用于常见的财务指标考核，而且广泛运用于市场开发、网络运营及内部流程管理等领域，在企业经营管理中的重要性日渐突出。

中国电信引入KPI为绩效评价方法的意义
1、电信运营商之间的激烈竞争由来已久，为了在竞争中保持领先优势，必须持续改进企业整体业绩，而以KPI为核心的绩效管理体系能够通过不断改进员工个人绩效来推动企业整体业绩的持续改进。

2、国内四大电信运营商作为上市公司，时刻面临着股东对于公司业绩的关注所带来的压力，公司经营层通过以KPI为核心的绩效管理体系，能够有效地将这种业绩压力传递至各层级管理人员和员工，让全体员工共同承担业绩压力。

3、电信运营商在经营管理实践中经常会遇到战略无法有效执行的问题，而以KPI为核心的绩效管理体系是实现战略落地的重要工具。

借助价值树或平衡计分卡等模型，能够将公司整体战略及目标层层分解为具体的、可执行的KPI指标，同时通过绩效管理体系的高效运转，能够保证这些指标得以实现，从而保证战略的真正落地。

4、国内电信运营商都是大型集团企业，下属分支机构众多，业务和人员规模较大，如何有效管控下属分支机构及人员是摆在各企业面前的重大课题。

通过建立并有效运行以KPI为核心的绩效管理体系，能够帮助集团总部抓住关键业绩进行重点管理，从而有效控制和监督下属分支机构的经营运作情况。

目前各大电信运营商在建立以KPI为核心的绩效管理体系过程中主要存在以下四方面不足之处：
（一）重视绩效管理体系中的考核环节，忽视绩效计划、实施和反馈环节。

具体表现包括：
1、绩效计划和KPI指标的制定过程缺少员工的参与和认可，许多员工认为KPI 指标不能反映自己的真实工作情况，是自己无法控制的；
2、绩效实施过程中，上级对下级的指导和帮助不足，下级在工作中主要是靠自
己摸索，效率很低，有时候甚至走错了大方向，造成无法挽回的损失；
3、在绩效考核结束后，上级对下级的沟通和反馈不够，许多员工甚至不了解自己的绩效考核结果，也不了解考核期内自己的工作表现有哪些优缺点，应该继续保持哪些优点，如何改进缺点。

（二）KPI指标设置不合理，具体表现包括：
1、未建立有效的考核指标分解方法，没有将上级公司的要求和企业自身的实际情况有效结合。

上级公司下达的KPI考核指标通常是全国统一的（如中国电信，中国移动给各省公司的考核指标体系），这种全国统一的考核指标体系不能顾及各个地区经济发展水平巨大的差异带来的市场需求差异，各地分支机构无法从中发现真正的市场需求和发展方向。

2、现有的KPI考核指标体系偏重于财务和市场类指标，比如运营收入、资金上较完整性、中高端客户离网率、收入忙时比、新业务收入等，对网络运行类指标不够重视，另外很多影响企业可持续发展能力的指标在现有的考核指标体系中无法反映出来，例如客户满意度、员工素质、企业运营效率等等。

3、存在“既当裁判员，又当运动员”的现象。

有些考核指标的制定者其自身的考核结果又与这些指标挂钩。

比如某电信企业市场部、网络部负责制定所属中心的考核指标，也负责实施各中心具体考核工作，而且部门自己的考核结果还与这些所属中心考核结果直接挂钩，有失公平。

4、重视定量KPI考核指标，忽视定性考核指标。

在实际工作中，有很多工作及其结果是难以量化的，从操作层面来看，有些电信企业更愿意考核定量的KPI 指标，不愿意考核定性指标，这样很可能会导致企业的某些重要工作没有列入考核范围。

比如某电信企业去年有两项重点工作需要开展，分别是“萨班斯法案推行”、“营业厅流程穿越及改进”工作，但由于没有合适的定量KPI考核指标，企业领导正在为如何考核而困惑。

5、对某些职能部门及职能管理人员没有有效的KPI考核指标。

由于职能人员的工作成果较难以量化，其业绩考核指标主要是与市场、网络等业务部门的指标完成情况直接挂钩。

这种业绩考核指标是职能部门及管理人员自身不可控制的，不能真实反映其日常工作情况。

6、在对各级人员进行能力态度考核时，关于能力和态度等软性指标的定义太笼统，没有具体的层级差异，致使打分缺乏客观依据，容易受到近期表现的误导，也无法全面准确评价个人能力态度。

（三）考核结果及其应用存在一些不合理之处，具体表现为：
1、考核结果还存在不公平现象，表现优异的员工与较差的员工考核分数差距不大，不能充分体现员工的业绩差异。

2、大多数电信企业实行考核结果强制分布方式，即强制要求考核结果在“优秀、
良好、合格、欠佳”的人员分布比例，而且各部门比例统一。

应该说强制分布法能够避免一些考核问题，但各部门要求统一的比例就存在一些可商榷之处，没有考虑到各部门人员数量、人员素质的差异所带来的问题。

比如说某市级电信公司人力资源部一共只有三个人，平时工作表现都很好，再按照这种比例进行强制分布就不太合适。

3、考核结果应用比较单一。

大多数电信企业考核的主要目的还是为了发奖金，对考核目的认识不一致，导致考核结果在个人绩效改进、能力发展计划、培训、竞聘、晋升及调薪工作中的应用还很薄弱。

4、缺乏正式的申诉环节。

部分电信企业缺少正式的绩效考核申诉环节，也没有关于这方面的制度和规定。

一旦员工认为绩效考核结果不合理，或在考核过程中受到不公平对待时，有的是不知道该找谁解决，有的只能忍气吞声。

这既不利于客观公正评价员工业绩，也不利于解决绩效管理制度本身存在的问题。