第八章 组织结构的设计

这是一家什么 类型的企业？
副总经理 销售部经理 市场部经理
财务部经理 会计 出纳
总裁办主任 文秘 档案管理员
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管理学——组织结构的设计
岗位职责说明书的元素说明
岗位编号 职 系 级 为便于归类、查阅，给各岗位按一定标准编号 所属系列（如技术系列、管理系列等）
职级：与责任相对应的报酬
组织目标转化为组织成员具体行动的过程示意图
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本章主要内容
一、组织设计理论综述 二、组织结构设计原则与过程 三、常见的组织结构形式
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一、组织设计理论综述
组织管理的任务 • 通过设计和维持组 织内部的结构和相 互之间的关系，使 组织中的各个部门 和各个成员能为实 现组织目标而协调 一致地工作。 组织管理主要内容
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行为组织理论
• 观点：任何一个组织，其成员的行为都会影响 该组织的结构和功能，并影响该组织所适用的 管理原则，组织成员不仅为组织工作，而且他 们本身就是组织。 • 古典组织理论和行为组织理论的最大区别在于： 它们对于组织中的人的地位的不同看法。 • 行为组织理论从动态角度出发，以建立良好的 人际关系为目标，寻求建立一个符合人际关系 原则的组织。
部门主要责任
部门主要权力
合理的职权体系应当做到责、权对等。为完成各项职能， 部门应当享有相应的权力。
部门内的岗位设置与定编方案。
部门岗位设置
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岗位结构图
总经理 总经理助理 行政事务部经理 驾驶员 清洁工 保安员 人力资源部经理 劳资员 人事管理员 销售员 培训管理员 策划员 宣传员
岗位权力：通过岗位职责说明书梳理岗位权力， 避免“有责无权、权责不对等”。 版权所有：浙江大学管理学院邢以群
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为什么要进行组织设计
• 落实组织发展战略，将实现组织目标所必须开 展的各项工作落到实处。
• 明确每一个部门和岗位的分工，使每一个组织 成员清楚自己在实现组织目标过程中的职责， 以清楚地开展工作，并为考核和奖惩奠定基础。 • 明确各部门和各岗位之间的配合关系，把分散 的个体凝聚成为强大的群体，以提高组织运作 效率，并充分发挥群体的力量。
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影响管理幅度的主要因素
工作的标准化程度
下属的成熟度
管理者的能力
工作条件与环境
管
请学管理学
理
学 MANAGEMENT
管理者如何有效 地管理其组织？
主讲：邢以群 管理学博士 浙江大学管理学院教授
2016年3月制作，基于邢以群著〈管理学〉（第四版），浙江大学出版社
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学习内容
控制篇：检查与纠偏 控制基础 领导理论 创 新 篇 ： 持 续 改 进 领 导 篇 ： 指 导 、 协 调 与 激 励
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系统组织理论
• 巴纳德观点：任何组织都是一个协作系 统，社会各级组织都是由相互协作的个 人组成的系统。 • 任何协作系统，都包含三个基本要素： 协作的意愿、共同的目标和信息的联系。 • 系统组织理论认为：由于内外部环境因 素的变化，不存在某种一成不变的组织 模式，每个组织者都必须根据自己的具 体情况来对组织结构加以调整。
形式来体现组织内部的分工协作关系和权力配置情况。
功能划分
责任分解
公司组织 结构图
部门职能 说明书
岗位职责 说明书
公
司
部
门
岗
位
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董事会
董事会办公室
总经理
总工程师
生产副总
营销副总
技术工程部
质管部
生产部
供应部
仓储部
销售部
市场部
行政部
人力资源部
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组织结构设计过程
管 理 幅 度 设 计 ：
岗 位 设 计 ：
工 作 的 专 门 化
部 门 设 计 ：
工 作 的 归 类
确 定 组 织 层 次
组 织 结 构 图
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岗位设计
• 岗位设计：指用一定的方法将各项任务 结合起来，形成一组有限的工作，以构 成一个完整的岗位的过程。
组织目标 标准化 规章制度
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非正式的人际交 往 激励
技术 外部环境 其他
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古典组织理论
• 韦伯：权力结构理论
• 三种不同的组织形式：
– 神秘化组织：宗教组织
– 传统的组织：世袭制或封建制组织 – 合理化—合法化组织：官僚组织形式
• 古典组织理论从静态角度出发，以效率 为目标，只考虑内部的结构因素。
• 岗位设计原则：
– 能够寻找到合适的人员来担任 – 能够充分发挥上岗员工的潜力 – 能提高上岗员工的工作满意度
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岗位特征模型
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岗位设计方法
• 职责专门化：有助于提高员工的工作熟练程度， 可以取得更高的效率和更好的业绩。但每天重 复从事狭窄的专业化活动，容易让人感到厌烦 和沮丧。 • 职责扩大化：使该岗位的工作技能多样性和任 务的特性得到提高，但它并不一定能够给员工 提供多少挑战性和工作意义。 • 职责丰富化：丰富化后的岗位应当允许任职者 以更大的自主权、独立性和责任感去从事一项 完整的活动。
– 权力的分配和关系的协调
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第八章 组织结构的设计
学习要求
• 了解不同的组织设计理论的基本观点和特点， 掌握各种环境因素对组织结构设计的影响； • 掌握组织结构设计的基本原则和基本过程； • 知道岗位特性描述方法，清楚岗位设计的基本 方法； • 熟悉各种常见的组织结构形式及其优缺点和适 用场合。
一个组织的目标、计划 制定出来以后，一个重 要的问题就是如何使它 们变为现实。
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第三篇 组织篇
• 组织工作是根据一个组织的目标，将实现组织目 标所必须进行的各项活动和工作加以分类和归并， 设计出合理的组织结构、配备相应人员、分工授 权并进行协调的过程。 • 包含三项主要内容： – 组织结构的设计和变革 – 人员的合理配置和使用
组织设计：进行 专业分工和建立 使各部分相互有 机协调配合的系 统的过程
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–设计结果：提供组 织机构图、部门职 能说明书、岗位设 置方案、岗位职责 说明书、流程图。
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组织设计基本理论
组织设计理论：有关组织结构和组织关系的系统设想
古典组织理论 – 强调以工作为中心， 依靠权力来维系组织 内部之间的关系，基 于这种理论的组织模 式是“官僚组织”模 式。 行为组织理论 – 认为组织是由人所 组成的，有效的组织 模式应注重组织中的 人际关系，给予组织 成员较多的行动自由 和发挥潜在能力的机 会，其提出的是“参 与式”组织模式。
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系统组织理论 – 认为不论是参与式 还是权力式组织模式
都不一定是适用于任
何组织的最佳模式， 组织是一个系统，要 根据组织所处的内外 部环境进行系统设计
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三种组织设计理论的着重点
古典组织理论 行为组织理论 系统组织理论 结构因素 行为因素 环境因素 主要秩序 相互之间的关系 组织的生命周期 因素稳定性 群体参与 组织战略、规模
• 组织机构图描述的是一个组织内部部门的设置情
况及其各部门之间的关系。与其相对应的是部门
职能说明书。
• 所谓部门是指具有独立职能的工作单元的组合。
• 在组织结构设计过程中，首先要根据组织目标体
系，明确为实现组织目标必须开展哪些工作，并
将这些工作按方便管理的原则进行部门化。
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岗位职责说 明书
职
薪金标准 直接上级
通过岗位评估可以给每个岗位确定相应的职级。岗位职责说 明书上标明的岗位职级将与薪金标准相对应。 对岗位进行定位，明确各个岗位在组织中、部门中所处的位 置，以及岗位之间的汇报关系。 反映该岗位未来的发展空间 以一句话概括该岗位主要的工作
重点工作与一般工作： 为突出重点，将岗位工作分为重 点工作与一般工作。 为便于记忆，各条工作前以 4－ 6 个字做为提要；
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目标落实过程
首先在于有一个 具体清晰的计划 总 体 目 标 年 度 计 划 月度计划 部 门 月 度 计 划 各部门工作 达 成 的 组 织 目 标
部门年度计划
组 织 结 构
部 门 职 能
岗位职责
岗位月度工作计划
各岗位工作
同时，要 做好组织 设计
描述部门“做什么”，概括了主要的工作 阐明了设置该部门的目的，描述部门“为什 么”做这些工作，以及要实现的最终目标。
部门职能 说明书
部门职能描述
根据公司现状及未来的发展战略，可将部门的职能分为 “主要职能”和“一般职能”。与公司发展战略密切相 关、对公司业务发展起重要作用的职能归入主要职能， 操作性的、维持公司日常运作的职能划分为一般职能。 主要责任是部门宗旨的具体表现，对完成该部门主要职能 后所产生结果的要求。
直接下属
与部门职能对应： 每一项部门职能都能 分解到相应的岗位； 每一条岗位工作也都 是部门职能的体现
晋升岗位 岗位概要
工作描述
主要责任 岗位权力
分为重点工作、一般工作
该岗位所承担的责任。 为完成岗位职责而应当具备的权力。
主要责任：明确责任， 避免“只对工作负责、 不对结果负责”。
任职资格
从资历、技能、素质等方面描述该岗位应具备的最低条件
• 设计包括组织内部分工和 相互关系的组织模式； • 通过充分发挥组织中每一 个成员的才能获得专业化 的优越性； • 协调组织中各部分的活动， 以确保组织目标的实现。
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组织设计
–组织设计的任务 是建立组织结构 和明确组织内部 的相互关系
决 策 及 其 过 程
计划及其制订
目标及其确定
组 织 结 构 设 计
人 员 的 配 备
权 力 的 分 配
沟通方法
激励原理
计划篇：资源配置
组织篇：分工与协作
管理与管理学
组织及其管理
管理者及其素质
管理思想的演变
基础篇：基础知识
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这就要求管理者按照目标和 计划要求，设计出能保证计 划顺利实施的组织结构，合 理安排和调配各种资源，也 就是要做好组织工作。
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组织结构设计的影响因素
外部环境稳定性 发展阶段 业务特点
发展战略
人力资源状况 影响因素
组织规模
组织结构设计主要影响因素
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浙江பைடு நூலகம்学
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二、组织结构设计
• 组织结构设计通过以部门职能说明书和岗位职责说明书的
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一个组织通常应包含的组织机构
总经理
参谋部门
业务部门
业务服务部门
业务管理部门
综合服务部门
职能管理部门
综合管理部门
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部门职能说明书基本要素
分管上级
部门基本信息
基本 信息
下属部室 部门本职 部门宗旨
对部门进行定位，明确它在组织中所处的位 置，以及部门工作的汇报关系。
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部门化方法
• 职能部门化
• 产品部门化 • 专区部门化 • 顾客部门化 • 综合部门化
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部门层次与管理幅度关系
组织层次与管理幅度成反比
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财务部
质 检 班
包 装 班
纺 丝 车 间
加 弹 车 间
公 用 工 程 车 间
义 乌 办
诸 暨 办
江 苏 办
闽 粤 办
其 他 办
炊 事 班
保 安
车 队
运 转 班
辅 助 班
运 转 班
锅 电 炉 仪 班 班
保 全 班
组织机构图示例
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