基本的组织结构设计

管理者创造或改造组织结构。涉及 六项关键因素的决策பைடு நூலகம்程
①工作专门化：把工作活动划分为 各项单独的工作任务；高效的利用 员工所拥有的的各项技能
②部门化：工作岗位组合到一起
③指挥链：从组织的最高层延伸到 最底层，用以界定汇报工作渠道的 职权链
④管理跨度：管理者能够有效率且 有成效地管理员工的数量；在很大 程度上决定了组织层级和组织中管 理者的数量
⑤集权丨分权：决策意见在组织高 层的程度；如果管理者在制定关键 决策时几乎不考虑低下层级的意见， 那么这个组织就是更加集权化的； 分权-底层组织成员可以提供输入或 作出的实际决策的程度
4、组织设计
⑥正规化：组织中各项工作的标准化程度以及员工为受 规则和程序指导的程度
4、组织设计
②部门化：工作岗位组合到一起
传统组织设计
3、事业部结构：一种由相对独 立的事业部或业务单元组成的组 织结构
①优势：聚焦于结果-事业部管 理者对他们所提供的产品或服务 负责
②劣势：活动和资源的重复配置 提高了成本，也降低了效率
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职能部门化：根据职能组合工作岗位，比如人力资源部、财务部 地区部门化：根据地区组合工作岗位。比如，西部地区销售部 产品部门化：根据产品线组合工作岗位，比如电商事业部、物流事业部 流程部门化：根据产品或客户的流动组合工作岗位；比如，装配部 顾客部门化：根据特定的、独特的顾客组合工作岗位；比如零售客户部、政府客户
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②劣势：随着组织的 发展这种结构愈发不 适用；依赖某个人是 有风险的
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2、职能结构：把从 事相似或相关职业的 专业人员组合在一起 的一种组织设计
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①优势：由于工作专 门化所带来的成本节 约优势、将从事相似 工作的员工组合都一 起
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②劣势：追求职能范 围内的目标可能导致 管理者忽视组织整体 最优的目标、职能专 家彼此相互隔离，对 于其他单元所从事的 工作几乎一无所知
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4、组织设计
③指挥链：从组织的最高层延伸到最底层，用以界定汇报工作渠道的职权链
职权：某个管理职位本身所具有的发布命令和让命令得到执行的权利；直线职权： 向管理者授予直接指挥下属工作的职权；幕僚职权：向拥有直线职权的管理者提供 支持、帮助和建议的职权，并从整体上减少他们一部分信息和情报负担，如，人力 资源部
3、组织的目的
0 1 ①将需要完成的工作划分给具体的工 作岗位和部门
0 2 ②将工作和责任分配给相关的各个工 作岗位
0 3 ③协调多种多样的工作任务
04
④组合各项工作以形成工作部 门
0 5 ⑤建立个体、群体和部门之间的关系
0 6 ⑥建立正式的指挥链
设计组织结构
3、组织的目的
⑦分配和配置组织资源
4、组织设计
职责：履行任务的义务或期望 统一指挥职责：主张一个人应该只向一位管理者汇报
02
机械式结构和有机式结构
机械式结构和有机 式结构
机械式组织：结构的六要素相互结 合的自然结果，是一种僵化和严密 控制的组织设计
有机式组织：一种具有高度适应性 的组织形式，其松散和灵活的程度 等同于机械式组织僵硬和稳定的程 度
4、环境不确定性与结构：在简单稳定的环 境中，机械式组织可能更加有效；不确定 性程度越高，组织越是需要有机式设计所 具备的灵活性
04
传统组织设计
传统组织设 计
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1、简单结构：一种 部门化程度低、管理 跨度大、权利主要集 中于一人、正规化程 度极低的组织设计
2
①优势：快速、灵活、 维护成本低、责任清 晰明确
03
影响组织结构选择的权变因素
影响组织结构选择的权变因素
1、战略和结构：一个组织的结构应该能够 促进组织目标的实现；比如，当一个组织 追求有意的独特创新时，有机式组织的灵 活性和信息自由流动性非常奏效
2、规模与结构：大型组织通常比小型组织 更加专门化、部门化、集权化和拥有更多 的规章制度
3、技术与结构：一般来说，组织采用的技 术越常规化，组织结构会变得越机械化， 而采用更加非常规化技术的组织更加有可 能实行有机式的结构
基本的组织结构设计
演讲人
2021-03-04
目录
01. 设计组织结构 02. 机械式结构和有机式结构 03. 影响组织结构选择的权变因
素
04. 传统组织设计
01
设计组织结构
设计组织结构
1、组织：安排和设计员工的工作 以实现组织目标
设计组织结构
2、组织结构：组织内正式的工作 安排
设计组织结 构