人力资源职位管理(摘要)

人力资源职位管理（摘要）第1章职位管理基本目标和关键定义1.1 职位管理的范围职位管理的范围主要包括职位体系架设以及职位体系的维护两个部分。

体系架构及职位体系的维护都可以通过“人力资源管理信息系统”进行操作。

1.2 职位管理的目标职位是组织的最小单位。

通过有效的职位管理，体现合理有效的人力资源配备，实现有效的管理员工人事活动，是支持人力资源体系的运作基础。

1.3 职位管理的关键定义职类：根据工作性质划分为4类（M/P/A/O），不同类别的员工的管理方式有所差别，如，不同的薪酬和绩效管理方法。

下文将对这四类职类进行详细描述。

职群（Function）：根据在价值链不同环节划分为10个群体（如研发、人力资源等）。

不同群体的员工要求不同的技能要求。

职种（Sub-function）：是职群的进一步细分；一个职群包含多个职种。

职等（Grade）：反映职位对的相对价值。

通过华信惠悦全球职等系统（Global Grade System, GGS TM），XX集团职位等级为1-22等。

职级：在职等的基础上，角色类似的职位的集合。

XX集团建立基于职级的薪酬体系。

职级与职等的联系，反映出个人的价值和集团的薪酬定位。

职衔：每个职级对应一个或多个头衔。

职衔体系应反映职位价值。

职位：也称岗位，是职位扮演角色、承担职责和任务的集合。

职位名称一般按如下标准称谓,特殊的可按行业习惯称谓。

职位名称=职位(职责)+职衔，如会计高级经理、绩效管理专员，平面设计助理工程师、研发高级工程师等。

第2章架设职位管理体系2.1 职类不同职类人员在公司有不同的职责及晋升通道。

为区别不同职位的晋升方向及重要程度，可以将职位分成管理类（Management，简称M类），专业类（Professional，简称P类），行政类（Administration，简称A类）以及操作类（Operational，简称O类）。

这四类职位的人员所从事的工作有比较明显的区别。

2.1.1 管理类（M类）职位管理类人员的主要的时间用来审阅他人的工作。

这些工作主要特征为：⏹任职者的主要职责是培养、发展、激励他人。

⏹任职者通过他人来达成目标，任职者的业绩通过团队的业绩来衡量。

⏹任职者主要负责管理项目，业绩通过项目的结果衡量。

⏹任职者管理(协调、指导等)某个职能工作，不一定和他人有直接汇报关系，但存在虚线汇报关系，任职者的业绩通过该职能的工作结果衡量。

⏹管理人的职位，包括直接下属、简接下属（人员管理）。

⏹中层即经理层以上职位，但要区分无团队的项目经理。

⏹职位评估中的M类和P类划分的标准（传统管理、项目管理和虚线管理）典型的管理类职位如：总经理、高级经理、人力资源总监、车间主任、财务总监等。

2.1.2 专业类（P类）职位专业类人员主要的时间用于在办公室工作，完成专业性的任务，对本人的工作负责。

这些工作的主要特征包括：⏹任职者通常是有经验的专业人员（专业人员指必须掌握某个专业的知识才能胜任工作，如会计、人力资源、研发、营销等等，这些人员一般需要本科学历，或同等的经验)。

⏹任职者需要独立发挥专业判断，自主选择工作方法解决问题。

⏹任职者大量(30%及以上时间)工作是非常规化的，没有固定的模式可以借鉴，须任职者经常发挥创造力来解决问题。

⏹任职者独立工作，基本上不需要监督。

⏹M类和P类工作均有，P类明显的。

典型的专业类职位如：首席研究员、工程师、人力资源专员、高级销售代表等。

2.1.3 行政类（A类）职位行政类人员主要的时间用于在办公室工作，协助他人完成工作或者独立完成操作性的任务。

行政类工作主要特征包括：⏹任职者独立从事相对简单的、重复性高的工作，可以通过详细的操作手册规定完成任务的步骤，较少遇到非常规化的问题。

⏹任职者协助他人完成工作复杂性高、需要创造性的工作，需要较多的监督和指导。

⏹本科学历或同等经验不是必须。

典型的行政类职位如：行政助理、综合管理、销售支持、秘书等。

2.1.4 操作类（O类）职位操作类人员主要的时间用来操作工具、设备、仪器，完成操作性的任务。

操作类工作的主要特征包括：⏹任职者在生产一线工作，负责监督他人工作，且任职者的工作与被监督者的工作非常类似，都需要操作工具、设备、仪器。

⏹任职者在生产一线工作，负责操作设备、仪器。

⏹任职者操作工具、仪器、设备，从事操作性的后勤服务工作。

⏹部分职位有M类职能，以晋升通道进行衡量，无或极少晋升通道的职位，统一为O类。

典型的操作类职位如：生产组长、技术工人、搬运工、司机、保洁人员等。

2.2 职群（Function）职群划分的基础是公司的价值链。

根据公司的价值链，职群可以划分为业务职能和支持职能两类。

业务职能部门是核心流程的一部分，如研发、营销销售、生产等，直接对公司的利润、销售收入、市场份额、客户满意度等负责。

支持职能部门又可以分为主要支持职能和一般支持职能两类。

主要支持职能部门是并不是核心流程的一部分，但控制了公司的重要资源，且该部门业绩的变化将对公司业绩的变化产生直接、重大的影响。

一般，这些部门与公司的核心竞争力有直接的关系。

一般支持职能部门也不是核心流程的一部分，主要通过对其他部门提供支持而对公司业绩产生间接影响。

该部门的业绩不能通过利润、销售收入、市场份额、客户满意度等指标等直接衡量。

业务职能和支持职能每一类又可以分为五个群。

业务职群可分为研发、生产、质量管理、市场营销和供应链五个群。

支持职群可分为战略运营、财务管理、人力资源、信息技术和行政支持五个群。

职群与职能的关系如下图所示。

要求新产品的开发率等指标是可以分解到各个职种上的。

在一个职群内的职位转换比较容易，跨越职群的转换需要经过更严格的审批。

职群是公司职业通道的基础。

同时，也是培训体系的建立基础。

职群与组织结构不完全重合。

如某个员工职位是行政秘书，他工作的部门是营销系统。

那么这个员工的职群归属是行政支持，而不是营销销售。

2.3 职种（Sub-function）根据职位工作内容的相似性，职群可以进一步细分为职种。

2.3.1 职群与职种的对应关系2.3.2 职种对应的工作内容范围职种一般包括工作职责的内容，以便进行区分；对于跨职种工作内容的工作职位，职种划分原则以工作内容比重较多的职种为准。

表内所列职种均不能代表的职位，归入其它类。

（一）战略运营职群1、战略企划：战略规划、战略实施、企划类职位。

2、资本运作：兼并重组、投资管理类职位。

3、管理运营：运营分析、内部运营、经营计划制定、流程管理类职位。

（二）财务管理职群1、预算管理：计划考核、预算管理、财务风险管理、统计类职位。

2、财务管理：税务筹划、财务体系规划、成本管理、会计核算、应收会计、应付会计、费用会计、成本会计、办税员、总帐会计、会计管理、外派财务经理类职位。

3、资金结算：资金管理、结算会计、出纳等职位。

4、审计监察：审计、监察、董秘等职位。

（三）人力资源职群按招聘选拔、培训发展、薪酬福利、绩效管理、人事职种分类。

（四）信息技术职群1、IT规划：IT规划、企业架构规划，比如：应用架构师、IT规划等职位。

2、质量保证：IT项目的质量控制，比如：测试工程师、项目质量控制工程师等职位。

3、基础维护：网络维护（如：email管理）、基础设施维护（如：机房维护）、信息安全等、技术支持（系统后台维护、数据和操作系统维护等）等职位。

4、应用管理：业务支持（如：ERP业务维护、CPD维护）、项目管理（如：项目经理）、系统开发（如：ERP二次开发）等职位。

（五）行政支持职群1、宣传：新闻策划、刊物编辑、对外宣传等职位。

2、行政：手续报批、行政流程、文秘、公关接待、外事、党群、企业文化、科技管理、综合管理等职位。

3、法务：法律事务、知识产权等职位。

4、后勤：医务、保卫、车队、食堂、环卫、总务等职位。

5、工程：土建工程师、水电工程师、工程项目经理等职位。

（六）研发职群1、技术研究：基础研究、产品研究、技术服务等职位。

2、产品开发：结构设计、工业设计、电控设计、平面设计等职位。

3、技术管理：从事技术标准化制定、管理等相关技术工作等职位。

4、技术支持：从事产品售前、售后等技术服务与支持为主的工作职位。

（七）生产职群按生产计划、工艺、设备管理、制造职种分类。

（八）品质管理职群1、质量体系：质量体系的建立、监控和维护实施及质量改进，重大质量事件的处理等。

2、质量控制：生产过程的质量控制、成品检验等。

3、测试验证：包括样品测试、中试等职位；产品的测试、检验和评价，产品认证，及产品认证资源管理等。

（九）市场营销职群1、市场管理：负责通过提升品牌价值吸引消费者的策略性职能，含广告策划、品牌管理、市场调研、包装设计、市场公关。

2、销售管理：销售计划管理、渠道管理等负责销售业务管理的职位。

3、销售业务：负责推动中间商和消费者购买产品，含超市管理、渠道拓展、代理商、经销商管理、终端管理、促销、收款等。

4、售后服务：负责售前、售后客户服务，抱怨处理，投诉处理等职位。

（十）供应链职群1、采购：原材料、工业产品、设备等国际及国内采购、供应等职位。

2、采购支持：期货管理、期货分析、信息管理、技术支持等职位。

3、物流：运输、配送、仓库管理、值守等职位。

4、通关：进出口报关、报检、保税、手册报批、手册管理、通关单证组织、通关服务、外汇核销、退税管理等职位。

2.4 职衔（Job Titile）2.4.1 职衔体系的定义2.4.2 职衔体系的管理2.5 职等(Grade)2.5.1 职等的划分标准职位等级是通过华信惠悦全球职等系统（GGS）进行评估而产出的。

职位等级反映出各个职位的相对价值。

职等划分为1～22等。

每个职位的职等与岗位价值相连，通过如下三步确定：第一步：通过销售收入、员工人数、产品与服务种类复杂程度和市场复杂程度等公司规模数据，明确某个相对独立的业务单元第一负责人的职等；第二步：根据职位的特征划分管理类和专业类，明确职等段；第三步：通过专业知识、业务专长、团队领导、解决问题、影响性质、影响领域、人际关系技巧等七个因素确定职等。

职等体系原则上集团需要保持统一。

16职等以下的标准职等体系由集团公布。

对于16职等以下的职位，该职位公司发展成熟度、产业、部门职责发展等原因，导致与集团标准职位说明书的职责有显著差异，并且影响职位等级，向集团提出相关说明和申请，进行调整，并且备案当发生如下情况的时候，可以根据本产业集团和事业部的情况，进行1个职级的上浮/下调。

16职等以上的职位等级，由集团根据不同的公司规模确定，当下级单位公司规模、该职位工作职责发生变化需要调整职等，需要集团统一组织职等体系的完善和维护2.5.2 职等与职类的关系下图反映了职等与职类间的相关联系。

比如，管理人员的职等是从8到22，其中，基层管理人员职等为8到12。