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管控的基础
战略管控型
关注战略管控
•兼顾综合竞争优势及财务结果 •通过具有战略意义且创造利润 的业务实现增长，通过关闭或 出售其他业务来优化产业组合 •具有较为细致的商业计划系统 •注重战略性成就，并且比财务 管控型企业有更为长期的评价 机制 •相比财务管控型企业，对于回 收期较长的投资项目有更灵活 的审批机制
– 这个周期的核心是战略规划，并通过边界条件的预判、商业逻辑的梳理来达成对战略的共识，从而
统领战略期内中、短期的循环，并与国家五年规划周期保持一致。
华润集团战略管理部 | 9
6S战略管理综述
空间维度--6S战略管理体系的落地
在空间维度上， 6S战略管理体系是保证自上而下战略一致性的工具。
它需要一直贯彻到最基本的业务单元， 并与精益管理有效结合。
华润集团的战略管理实践
2019年6月14日
华润集团战略管理部 |
一、6S战略管理综述 二、战略规划 三、商业计划 四、管理报告 五、战略评价 六、战略审计 七、经理人评价
华润集团战略管理部 | 1
华润集团管理架构
华润集团战略管理部 | 2
6S战略管理综述
90年代中期开始，华润的多元化经营带来了一系列的挑战
华润集团战略管理部 | 4
6S战略管理综述
6S体现了华润从财务管控到战略管控的转型，相互间层层推进，并最终形成 一系列战略工具
基于预算 Budgeting-Oriented
业务单元编码 预算管理 管理报告 内部审计 业绩评价 经理人考核
聚焦战略 StrategyFocused
战略驱动 Strategy Driven 战略规划
SBU的大区、城市及最基本的业务单元，并与精益管理有效结合；
▪ 6S战略管理体系是个动态的管理生命体系，可以不断自我发展与完善。
华润集团战略管理部 | 6
6S战略管理综述
6S管理闭环
战略规划
商业计划
经理人 评价
战略导向 管理报告
战略审计
战略评价
6S各体系间具有很强的一致性：
▪ 战略规划体系是起点，确定业务单元的发展方向、
中长期战略目标和重大战略举措
▪ 商业计划体系是对战略举措进行分解，制定行动计
划和预算，落实战略举措，并每年进行战略检讨和 战略落实
▪ 管理报告体系是对战略执行的过程和结果进行监控
和分析
▪ 战略审计体系是对战略执行的方向、行动计划与战
略的一致性、战略执行结果的真实性等进行审计， 为业绩评价、经理人考核与任免提供依据
年份 1级利润中心 2级利润中心
20百度文库9
24
98
2000
24
100
2019
24
113
2019
25
134
2019
25
155
2019
24
182
利润中心各自为营，集团难 以有效地把握和指导其战略 方向和执行
集团缺乏统一的管理和评价 利润中心业绩的体系
集团缺乏及时、准确的获取 利润中心业绩完成情况的平 台
华润集团战略管理部 | 3
微循环；
– 年后通过战略审计、战略评价中的业绩打分、经理人评价来完成一整套的管理流程，从而对一个目
标年度实现流程上的管理闭环。
• 中期以三年为单位，称为战略评价期
– 在起始年度战略检讨的基础上，对战略举措进行相应调整，并通过三年战略评价体系来承载与指引
三年战略周期内每个年度的管理循环。
• 长期以五年为单位，称为战略规划期
• 6S的基本理念
▪ 6S战略管理体系从根本上是一种管理思维方式； ▪ 6S战略管理体系以战略规划为龙头进行战略解码，使其落地化为各项管理
指标在组织内全方位的细分，并在实践过程中不断控制与监督，以保证战 略的实现；
▪ 6S战略管理体系需要逐层细化，贯穿到底，形成上下一体化的统一管理方
式和思维方式；
▪ 6S战略管理体系是保证自上而下战略一致性的工具。它需要一直贯彻到
商业计划 管理报告 战略审计 战略评价 经理人评价
6S管理体系
战略构建工具 战略落实工具 战略监控工具 战略执行工具
华润集团战略管理部 | 5
6S战略管理综述
6S战略管理体系总述
主要关注点
• 6S定义
具体描述
▪ 6S战略管理体系是将华润集团的多元化业务与资产划分为各级业务单元进
行专业化管理，并推进各级业务单元的战略的构建、落实、监控和执行的 一体化战略管理体系。
华润集团战略管理部 | 10
6S战略管理综述
空间维度-- 6S战略管理体系的落地
• 6S战略管理体系自上而下的实现战略落地，自下而上的通过信息反馈完成战 略检讨与决策；
• 6S战略管理体系与其他职能战略相配合，有效衔接起全集团各方面的资源， 并通过各子体系达到上下贯通、相辅相承的效果；
• 管理报告体系是6S体系落地的关键，它能穿透各个管理层级，直接到达组织 的最基层，到达基层的日常营运中，从而集中反映出其他各体系的集成。
华润集团战略管理部 | 11
6S战略管理综述
6S战略管理体系的落地
集团 SBU/BU
大区
战略思维 -宏观及行业研究
-竞争对标 -前瞻性思维
6S体系
战商 管战 风 领 略业 理略 险 导 规计 报评 评 力 划划 告价 估 ，
，薪 风酬 险体 管系 控， ，经 战理 略人 审评 计价
三年评价周期进行微调， 年度商业计划期进行推进的一个连续的发展流程
华润集团战略管理部 | 8
6S战略管理综述
6S战略管理体系的短、中、长期
• 短期以年度为单位，称为商业计划期
– 年前通过战略检讨，将核心举措落实在商业计划中，并通过业绩评价中业绩合同部分来明确目标； – 年中以管理报告为运营跟踪、管理决策、信息沟通的载体，所以管理报告又是一个以月度为单位的
6S战略管理综述
这些挑战推动了华润管控模式的转型
财务管控型
关注财务结果
• 总部职能包括： – 批准财务支出 – 批准经营目标 – 监控业绩表现 – 对业绩表现较差的管理 团队督促整改
• 没有正式的商业计划系统 • 关注财务结果，仅通过年度
预算进行管控 • 严格按照回报标准进行投资
在多元化企业 之中，抓住了 战略主线作为
▪ 战略评价体系是对战略执行过程和结果的评价 ▪ 经理人评价体系是依据战略评价结果对经理人进行
考核奖惩，二者均是为了驱动战略的执行
▪ 各体系均以战略为主线，具有很强的整体一致性
华润集团战略管理部 | 7
6S战略管理综述
时间维度--6S战略管理体系的短、中、长期
在时间维度上， 6S战略管理体系是通过五年战略期制定长期方向，
战略管控型
关注战略管控
•兼顾综合竞争优势及财务结果 •通过具有战略意义且创造利润 的业务实现增长，通过关闭或 出售其他业务来优化产业组合 •具有较为细致的商业计划系统 •注重战略性成就，并且比财务 管控型企业有更为长期的评价 机制 •相比财务管控型企业，对于回 收期较长的投资项目有更灵活 的审批机制
– 这个周期的核心是战略规划，并通过边界条件的预判、商业逻辑的梳理来达成对战略的共识，从而
统领战略期内中、短期的循环，并与国家五年规划周期保持一致。
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6S战略管理综述
空间维度--6S战略管理体系的落地
在空间维度上， 6S战略管理体系是保证自上而下战略一致性的工具。
它需要一直贯彻到最基本的业务单元， 并与精益管理有效结合。
华润集团的战略管理实践
2019年6月14日
华润集团战略管理部 |
一、6S战略管理综述 二、战略规划 三、商业计划 四、管理报告 五、战略评价 六、战略审计 七、经理人评价
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华润集团管理架构
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6S战略管理综述
90年代中期开始，华润的多元化经营带来了一系列的挑战
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6S战略管理综述
6S体现了华润从财务管控到战略管控的转型，相互间层层推进，并最终形成 一系列战略工具
基于预算 Budgeting-Oriented
业务单元编码 预算管理 管理报告 内部审计 业绩评价 经理人考核
聚焦战略 StrategyFocused
战略驱动 Strategy Driven 战略规划
SBU的大区、城市及最基本的业务单元，并与精益管理有效结合；
▪ 6S战略管理体系是个动态的管理生命体系，可以不断自我发展与完善。
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6S战略管理综述
6S管理闭环
战略规划
商业计划
经理人 评价
战略导向 管理报告
战略审计
战略评价
6S各体系间具有很强的一致性：
▪ 战略规划体系是起点，确定业务单元的发展方向、
中长期战略目标和重大战略举措
▪ 商业计划体系是对战略举措进行分解，制定行动计
划和预算，落实战略举措，并每年进行战略检讨和 战略落实
▪ 管理报告体系是对战略执行的过程和结果进行监控
和分析
▪ 战略审计体系是对战略执行的方向、行动计划与战
略的一致性、战略执行结果的真实性等进行审计， 为业绩评价、经理人考核与任免提供依据
年份 1级利润中心 2级利润中心
20百度文库9
24
98
2000
24
100
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24
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25
155
2019
24
182
利润中心各自为营，集团难 以有效地把握和指导其战略 方向和执行
集团缺乏统一的管理和评价 利润中心业绩的体系
集团缺乏及时、准确的获取 利润中心业绩完成情况的平 台
华润集团战略管理部 | 3
微循环；
– 年后通过战略审计、战略评价中的业绩打分、经理人评价来完成一整套的管理流程，从而对一个目
标年度实现流程上的管理闭环。
• 中期以三年为单位，称为战略评价期
– 在起始年度战略检讨的基础上，对战略举措进行相应调整，并通过三年战略评价体系来承载与指引
三年战略周期内每个年度的管理循环。
• 长期以五年为单位，称为战略规划期
• 6S的基本理念
▪ 6S战略管理体系从根本上是一种管理思维方式； ▪ 6S战略管理体系以战略规划为龙头进行战略解码，使其落地化为各项管理
指标在组织内全方位的细分，并在实践过程中不断控制与监督，以保证战 略的实现；
▪ 6S战略管理体系需要逐层细化，贯穿到底，形成上下一体化的统一管理方
式和思维方式；
▪ 6S战略管理体系是保证自上而下战略一致性的工具。它需要一直贯彻到
商业计划 管理报告 战略审计 战略评价 经理人评价
6S管理体系
战略构建工具 战略落实工具 战略监控工具 战略执行工具
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6S战略管理综述
6S战略管理体系总述
主要关注点
• 6S定义
具体描述
▪ 6S战略管理体系是将华润集团的多元化业务与资产划分为各级业务单元进
行专业化管理，并推进各级业务单元的战略的构建、落实、监控和执行的 一体化战略管理体系。
华润集团战略管理部 | 10
6S战略管理综述
空间维度-- 6S战略管理体系的落地
• 6S战略管理体系自上而下的实现战略落地，自下而上的通过信息反馈完成战 略检讨与决策；
• 6S战略管理体系与其他职能战略相配合，有效衔接起全集团各方面的资源， 并通过各子体系达到上下贯通、相辅相承的效果；
• 管理报告体系是6S体系落地的关键，它能穿透各个管理层级，直接到达组织 的最基层，到达基层的日常营运中，从而集中反映出其他各体系的集成。
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6S战略管理综述
6S战略管理体系的落地
集团 SBU/BU
大区
战略思维 -宏观及行业研究
-竞争对标 -前瞻性思维
6S体系
战商 管战 风 领 略业 理略 险 导 规计 报评 评 力 划划 告价 估 ，
，薪 风酬 险体 管系 控， ，经 战理 略人 审评 计价
三年评价周期进行微调， 年度商业计划期进行推进的一个连续的发展流程
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6S战略管理综述
6S战略管理体系的短、中、长期
• 短期以年度为单位，称为商业计划期
– 年前通过战略检讨，将核心举措落实在商业计划中，并通过业绩评价中业绩合同部分来明确目标； – 年中以管理报告为运营跟踪、管理决策、信息沟通的载体，所以管理报告又是一个以月度为单位的
6S战略管理综述
这些挑战推动了华润管控模式的转型
财务管控型
关注财务结果
• 总部职能包括： – 批准财务支出 – 批准经营目标 – 监控业绩表现 – 对业绩表现较差的管理 团队督促整改
• 没有正式的商业计划系统 • 关注财务结果，仅通过年度
预算进行管控 • 严格按照回报标准进行投资
在多元化企业 之中，抓住了 战略主线作为
▪ 战略评价体系是对战略执行过程和结果的评价 ▪ 经理人评价体系是依据战略评价结果对经理人进行
考核奖惩，二者均是为了驱动战略的执行
▪ 各体系均以战略为主线，具有很强的整体一致性
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6S战略管理综述
时间维度--6S战略管理体系的短、中、长期
在时间维度上， 6S战略管理体系是通过五年战略期制定长期方向，