战略变革ppt课件
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10.3战略变革 课件《企业战略管理》(上海交通大学出版社)
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四、如何进行战略变革
（一）战略变革的时机选择
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（二）战略变革的过程
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变革力量分析
1）外部力量 （1）市场的变化，如竞争者战略的变化、顾客需求的变化、企业资源的供应变化等。 （2）技术的变化。在现代社会中，技术进步是永续的，而科学技术的突飞猛进几乎为所有的管理 职能都带来了新的变化。 （3）环境的变化。环境是企业无法控制的，但会严重影响企业的命运。 2）内部力量 内部力量往往来自于变化的过程和人员问题。变化的过程包括制定决策、沟通交往和人与人之间 的关系，这些过程中的任何事故或问题都可能产生变革的力量。员工思想波动、士气低落等是人员问 题的迹象，必须加以分析和判断。人与人之间、部门与部门之间的冲突反映了人与人之间相互作用中 的故障。
8
2
确定变革的需要
信息是企业认为变革力量应该大小的依据。财务报告、质量控制数据、预算和标准成 本信息是重要的内容，通过他们可以显示外部和内部力量。利润率下降、市场份额下降是 明显表明企业竞争力量减弱和需要进行变革的迹象。遗憾的是，在许多企业里，直到发生 了大的危机才认识到战略变革的必要。
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3
判断分析问题
4
渐进式变革
三、战略变革的类型
渐进式变革
优点
•进度容易控制，前景也更容易预测，一般而言不会遇到太大的阻 力，比较容易实行。
缺点
•一是当事者只见过程不见结果，为变革而变革。 •二是这种变革只局限于局部的改革，影响整个进程的一小部分。 •三是为了保证渐进式变革成功会尽可能多地搜集信息，拖延变革行动 。
5
激进式变革
激进式变革
优点
•对涉及组织的每一个要素同时进行变动，对组织的使命、任务、文 化及正式的组织结构进行重新调整。要想增加成功的机会，就需要 进行全方位的变革，即组织结构的变革要与新的人员培训活动、新 的组织文化和重新设计后的工作流程相适应。
企业变革管理 ppt课件
6
一些疑问
变革管理对你而言意义何在，在你的工作中的份 量是多大？
最难变，最重要的是变什么？ 如何保障变革的成功？ 如何使变革持续发生，有条不紊？ 变革管理和企业家权谋，企业家个人魅力之下的
变革区别何在？ 拿什么来衡量变革的成功与否？
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近期中国企业变革的趋势，悖论
集中与分散化 柔性与刚性 扩张与缩核 长期与短期 回归本源与管理创新
一切的答案，只有变革
4
一，变革的常识
变革的常识
1，变革的变化 2，什么导致变革 3，变革一些基本规律 4，变革的成功与失败
一切的常识，不一样的解读
5
1， 变革往往意味着无法预知，控制
现状
转变
远景
众所周知的 稳定状态
痛苦变革
无法预知的 无法控制
变革就是企业由目前状态向未来理想状态渐进的演变过程，变 革由两个相互独立但又密切联系的过程组成，一方面为组 织体制的转变，即通过变革计划推动并监控企业在战略方 向、组织架构、业务流程、信息系统等方面进行转变，另 一方面为个人的转变，即个人克服恐惧和抗拒心理，适应 新环境所经历的心路历程。
目录
一，变革的常识 二，变革的战略 三，变革管理中的冲突 四，变革的一般领域 五，关于执行力的研讨
目录
一，变革的常识 二，变革的战略 三，变革管理中的冲突 四，变革的一般领域 五，关于执行力的研讨
困惑我们的问题
为何不同行业都有很明显的“铁门槛” 如何迈过去？ 如何实现长远增长，跨越式增长？ 企业成长的极限如何打破？ 核心的能力如何塑造？
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我们的当务之急－变得对，变得强
如何拟定一个整体的运行方案 如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构 如何有效地发挥组织绩效 如何在转变员工观念，提高其素质及整个团队的技能，以求与国
管理战略变革(ppt 30页)
准备程度 员工是否为进行战略变革做好了准备 权力 战略变革领导者有多大的权力来实施变革
第二节 战略变革过程
–抗拒战略变革的原因 –抵触情绪的一般原因 –针对具体变革的抵触原因
惰性
抵触情绪的一般原因
时机
突然性
来自同事 的压力
对战略变革的抵触
个人利益
误解
不同的评 价的结果
抵触情绪的一般原因
图 13-1 抗拒变革的原因
象征
组织的其他象征，如标志、办公室、汽车和名称；或常用的表达和术语 类型。它们已经成为组织特点的代表。
控制系统 形式化的控制系统、衡量系统和奖励系统能够发现组织重点，并加以强 调，促使组织集中精力和开展业务活动。
权力系统 权力系统也可能与范式的主要构成要素有关。有些人与那些关于组织重 点的核心假设和信念联系最为密切，他们也许是组织中最具权力的管理 团体。
组织结 正式的组织结构或相对不那么正式的方法。通过这些，组 构 织工作能够反映权力结构，表明重要关系，并强调组织重 点。
以工作成果为变革目标
故事
象征
惯例和仪式
范式
权力结构
基本手段 辅助手段
控制系统
组织结构
以行为模式为变革目标
故事
象征
惯例
范式
权力结构
控制系统
组织结构
以行为模式为变革目标最终实现价值观变革
要素
解释
范式 一套关于组织的假定，有组织成员共有。
惯例 指成员之间的行为方式，以及组织内部各个部门之间的联系。
仪式
组织生活的仪式，如培训项目、晋升活动和组织重点的评估标准等，能 够强化“基于假定的做事方式”，并且能够突出组织的价值所在。
故事
组织成员之间会传颂组织的故事，组织成员与外部人员之间、组织成员 与新进人员也是如此。这些故事蕴藏于组织历史，主要宣扬组织的那些 重要事件和著名人物，以及“背离标准”、特立独行之士。
第二节 战略变革过程
–抗拒战略变革的原因 –抵触情绪的一般原因 –针对具体变革的抵触原因
惰性
抵触情绪的一般原因
时机
突然性
来自同事 的压力
对战略变革的抵触
个人利益
误解
不同的评 价的结果
抵触情绪的一般原因
图 13-1 抗拒变革的原因
象征
组织的其他象征，如标志、办公室、汽车和名称；或常用的表达和术语 类型。它们已经成为组织特点的代表。
控制系统 形式化的控制系统、衡量系统和奖励系统能够发现组织重点，并加以强 调，促使组织集中精力和开展业务活动。
权力系统 权力系统也可能与范式的主要构成要素有关。有些人与那些关于组织重 点的核心假设和信念联系最为密切，他们也许是组织中最具权力的管理 团体。
组织结 正式的组织结构或相对不那么正式的方法。通过这些，组 构 织工作能够反映权力结构，表明重要关系，并强调组织重 点。
以工作成果为变革目标
故事
象征
惯例和仪式
范式
权力结构
基本手段 辅助手段
控制系统
组织结构
以行为模式为变革目标
故事
象征
惯例
范式
权力结构
控制系统
组织结构
以行为模式为变革目标最终实现价值观变革
要素
解释
范式 一套关于组织的假定，有组织成员共有。
惯例 指成员之间的行为方式，以及组织内部各个部门之间的联系。
仪式
组织生活的仪式，如培训项目、晋升活动和组织重点的评估标准等，能 够强化“基于假定的做事方式”，并且能够突出组织的价值所在。
故事
组织成员之间会传颂组织的故事，组织成员与外部人员之间、组织成员 与新进人员也是如此。这些故事蕴藏于组织历史，主要宣扬组织的那些 重要事件和著名人物，以及“背离标准”、特立独行之士。
《比亚迪战略转型》PPT课件
业实施战略性业务转型受到较强的时间约束。时间在一 定程度上影响着转型途径的选择。
分析比亚迪公司的战略选择
比亚迪公司在面对电池行业的发展趋于饱和状态的情况下， 选择了战略转型。综观上述资料所述,该公司战略选择算 是成熟产业中的企业战略，一种发展战略，其表现为：
1.公司不一定比整个经济发展得更快,但确定要较产品销售 的市场发展得要快。
分析比亚迪公司战略转型的实施情况
比亚迪若想在企业行业脱颖而出,全力以赴做好运营才是 关键,而关键的“节点”就在于:讲究实际,优化流程。
比亚迪不可能在汽车行当里每一个方面都赶超竞争对手, 因此必须首先确认哪些流程对满足客户的需求最关键,然 后集中现有存量的资源,提高流程效率。比亚迪进入汽车 领域除了在未来电动车的核心技术上有自身的优势外,正 如王传福本人讲述的那样,就是上市公司绩效优良的自身 资金优势——市值120亿港币,民企机制下年利润30%的成 长,数十亿现金,银行30至50亿的授信额度。
英特尔公司总裁安德鲁•葛洛夫对企业成长转折点 作为经验型描述：在现有战略依然有效，企业业 绩依然在上升，客户与协作企业仍在交口称赞， 然而企业成长的雷达屏幕上却出现了值得警惕的 重要光点的那一刻，企业就该考虑和作出战略转 型的抉择了。
三、恰当选择战略转型路径
战略转型路径的选择包括战略进入和战略 退出路径的选择。在企业进行战略转型的 过程中，可供选择的进入路径主要有独立 发展、并购、换置、联盟等方式；退出路 径主要有剥离、战略性暂时停业、收割等 方式。在此案例中，比亚迪公司选择的战 略转型途径是进入途径。
2003年，比亚迪正式收购西安秦川汽车有限责任公司 （现“比亚迪汽车有限公司”），进入汽车制造与销售领 域，开始民族自主品牌汽车的发展征程。发展至今，比亚 迪已建成西安、北京、深圳、上海四大汽车产业基地，在 整车制造、模具研发、车型开发等方面都达到了国际领先 水平，产业格局日渐完善并已迅速成长为中国最具创新的 新锐品牌。汽车产品包括各种高、中、低端系列燃油轿车， 以及汽车模具、汽车零部件、双模电动汽车及纯电动汽车 等。
分析比亚迪公司的战略选择
比亚迪公司在面对电池行业的发展趋于饱和状态的情况下， 选择了战略转型。综观上述资料所述,该公司战略选择算 是成熟产业中的企业战略，一种发展战略，其表现为：
1.公司不一定比整个经济发展得更快,但确定要较产品销售 的市场发展得要快。
分析比亚迪公司战略转型的实施情况
比亚迪若想在企业行业脱颖而出,全力以赴做好运营才是 关键,而关键的“节点”就在于:讲究实际,优化流程。
比亚迪不可能在汽车行当里每一个方面都赶超竞争对手, 因此必须首先确认哪些流程对满足客户的需求最关键,然 后集中现有存量的资源,提高流程效率。比亚迪进入汽车 领域除了在未来电动车的核心技术上有自身的优势外,正 如王传福本人讲述的那样,就是上市公司绩效优良的自身 资金优势——市值120亿港币,民企机制下年利润30%的成 长,数十亿现金,银行30至50亿的授信额度。
英特尔公司总裁安德鲁•葛洛夫对企业成长转折点 作为经验型描述：在现有战略依然有效，企业业 绩依然在上升，客户与协作企业仍在交口称赞， 然而企业成长的雷达屏幕上却出现了值得警惕的 重要光点的那一刻，企业就该考虑和作出战略转 型的抉择了。
三、恰当选择战略转型路径
战略转型路径的选择包括战略进入和战略 退出路径的选择。在企业进行战略转型的 过程中，可供选择的进入路径主要有独立 发展、并购、换置、联盟等方式；退出路 径主要有剥离、战略性暂时停业、收割等 方式。在此案例中，比亚迪公司选择的战 略转型途径是进入途径。
2003年，比亚迪正式收购西安秦川汽车有限责任公司 （现“比亚迪汽车有限公司”），进入汽车制造与销售领 域，开始民族自主品牌汽车的发展征程。发展至今，比亚 迪已建成西安、北京、深圳、上海四大汽车产业基地，在 整车制造、模具研发、车型开发等方面都达到了国际领先 水平，产业格局日渐完善并已迅速成长为中国最具创新的 新锐品牌。汽车产品包括各种高、中、低端系列燃油轿车， 以及汽车模具、汽车零部件、双模电动汽车及纯电动汽车 等。
成长型企业的战略发展与变革管理精品PPT课件
11
成长型企业的典型组织运行问题
企业高层有很多很好的想法，但是却无法得到贯彻和执行（江中集团） 组织缺乏效率，团队战斗力不强（某IT企业） 责权利不对等，有时候因为灵活性不够，而错失市场（房地产行业某企 业） 部门之间各自为阵，很难进行沟通和协作 易形成“山头主义”（电力行业某企业） 人员数量虽然增多，但干活的还是创业期的骨干（电力行业另一企业） 部门职责交叉，但责任不明确，出现问题，无法追究责任 职能管理部门和业务部门无法相互理解
17
组织存在的第一个必要条件
共同的非个性化的目标
共同的目标 组织与个人的目标 环境适应性
企业在成立之初，目标的一致性容易达到，但是随着企业人员的增多， 共同目标实现的难度越来越高 如何通过有效手段，使个人的目标与组织目标一致起来，是一个需要系 统设计的难题
18
个人自由与组织理性
知识型员工由于其拥有知识资本，因而在组织中具有较强的独立 性和自主性 在企业初创时期，这种独立性和自主性，将在很大程度上为企业 技术进步和市场开拓中发挥巨大作用 但是，个人英雄不足以促使成长性企业持续发展，企业必须依靠 有着共同目标、相互协同的团队，按照组织发展的理性规律进行 运作 因此，员工要将个人自由和组织理性统一起来，将组织规则内化 于心，在组织理性前提下充分享受个人自由，做到随心所欲而不 逾矩
大
恢复活力
协调
创新思维
组织的规模
系统化 明确方向
控制
处理官僚习气
创造性
规范化
小
年轻
需要领导 组织的年龄
成熟
演进：增长阶段 革命：危机阶段
5
企业的初创
初创者掌握技术、市场 共同的爱好、志向 创业的激情与冲动 技术第一、扎根市场第一 克服种种困难，对市场需要能够及时反应和全力满足 员工特点：单打独斗的个人英雄 人员数量少，管理者的管理简单 制度简化，但容易操作 在某个市场领域找到优势，逐渐成长壮大起来 历时：2-4年
成长型企业的典型组织运行问题
企业高层有很多很好的想法，但是却无法得到贯彻和执行（江中集团） 组织缺乏效率，团队战斗力不强（某IT企业） 责权利不对等，有时候因为灵活性不够，而错失市场（房地产行业某企 业） 部门之间各自为阵，很难进行沟通和协作 易形成“山头主义”（电力行业某企业） 人员数量虽然增多，但干活的还是创业期的骨干（电力行业另一企业） 部门职责交叉，但责任不明确，出现问题，无法追究责任 职能管理部门和业务部门无法相互理解
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组织存在的第一个必要条件
共同的非个性化的目标
共同的目标 组织与个人的目标 环境适应性
企业在成立之初，目标的一致性容易达到，但是随着企业人员的增多， 共同目标实现的难度越来越高 如何通过有效手段，使个人的目标与组织目标一致起来，是一个需要系 统设计的难题
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个人自由与组织理性
知识型员工由于其拥有知识资本，因而在组织中具有较强的独立 性和自主性 在企业初创时期，这种独立性和自主性，将在很大程度上为企业 技术进步和市场开拓中发挥巨大作用 但是，个人英雄不足以促使成长性企业持续发展，企业必须依靠 有着共同目标、相互协同的团队，按照组织发展的理性规律进行 运作 因此，员工要将个人自由和组织理性统一起来，将组织规则内化 于心，在组织理性前提下充分享受个人自由，做到随心所欲而不 逾矩
大
恢复活力
协调
创新思维
组织的规模
系统化 明确方向
控制
处理官僚习气
创造性
规范化
小
年轻
需要领导 组织的年龄
成熟
演进：增长阶段 革命：危机阶段
5
企业的初创
初创者掌握技术、市场 共同的爱好、志向 创业的激情与冲动 技术第一、扎根市场第一 克服种种困难，对市场需要能够及时反应和全力满足 员工特点：单打独斗的个人英雄 人员数量少，管理者的管理简单 制度简化，但容易操作 在某个市场领域找到优势，逐渐成长壮大起来 历时：2-4年
《企业的战略变革》课件
2 如何克服企业战略变革中的困难
提供解决企业战略变革困难的实用建议和经 验。
总结
回顾本次课件的内容，强调企业战略变革的意义和实施步骤。提供对企业战 略变革的看法和建议。
参考文献
相关书籍和文章
列出一些相关的书籍和文章，供学习和进一步研究使用。
5
第一步：制定变革策略
详细解释如何制定一个有效的企业战略 变革策略，包括市场调研和目标设定。
第三步：进行变革管理
介绍如何进行有效的变革管理，包括项 目管理和资源分配。
第五步：评估变革的效果
解释如何评估企业战略变革的效果和调 整战略。
企业战略变革的挑战
1 企业战略变革面临的挑战
列举一些企业战略变革面临的常见挑战，如 组织文化和员工抵制。
企业的战略变革
本次PPT课件将介绍企业战略变革的重要性、意义、步骤和挑战，以及成功企 业的案例。让我们一起探索这个引人入胜的主题！
引言
企业变革的重要性
解释为什么企业需要进行战略变革，包括市场竞争和创新的需求。
本课件的目的和内容
介绍本PPT课件的目标和内容，概述将要涵盖的主题。
企业战略变革的意义
1 企业战略变革的定义 2 企业战略变革对企业 3 成功企业的战略变革
Hale Waihona Puke 的影响案例解释什么是企业战略变革
以及它的重要性。
探讨企业战略变革对企业
介绍一些著名企业在战略
整体业绩和长期发展的影
变革方面取得成功的案例，
响。
如苹果和亚马逊。
企业战略变革的步骤
1
第二步：培养变革意识
2
探讨如何在企业内部建立变革意识和改
善创新文化。
3
第四步：推动变革的实施
第五章 客户关系管理战略的实施与变革 (《客户关系管理》PPT课件)
第四节 客户关系管理战略实施过程 中容易出现的问题
Thinking：
What Are the Problems in the Implementation of CRM Strategy ？
客户关系管理战略实施过程 中容易出现的问题
客户关系管理战略的导入和实施缺乏整体规划 缺乏清晰的愿景 最佳实践综合症 缺乏高层管理人员的支持 由技术使能歪曲为信息技术驱动 缺乏与人力资源的联系 项目实施的融合性差 缺乏可操作的实施效果的量化对比指标 经营观念没有跟上客户关系管理的理念
客户关系管理战略的实施：
客户关系管理战略的实施应当而且也必须与企 业使命和远景保持一致，与其他相关赞略取得协调 一致。
需要从企业整体角度对客户关系管理战略进行 统一规划，必须首先强调战略实施的主体之间、主 体与管理流程之间的相互配合、相互适应，共同服 从于企业整体的客户关系管理战略的导入与实施。
(1)高层的支持 (2)各层次成员的参与 (3)专家的参与与融合 (4)高效的指导委员会
1. 价值是否提升
评
估 要
2. 成本是否降低
素
3. 效率和效益是否增长
第二节 客户关系管理战略实 施的关键成功因素
Thinking：
What is the Critical Success factors？
实施的关键成功因素
一、战略实施过程协调一致 二、战略实施的主体因素 三、战略实施的客体因素
思考题
1.试描述客户关系管理战略的实施步骤，并简单解释 其每一步骤的内容
2.在客户关系管理战略的实施中，为什么需要对客户关系管理、企业 资源计划和供应链管理三大系统进行整合？这一整合一定会意味着 战略优势互补吗？为什么？
3.是列举影响客户关系管理战略实施的关键因素 4.结合你对客户关系管理理念与实践的理解，剖析客户关系管理战略 实施失败的主要原因
战略规划会议PPT(PPT34页)(1)
2020-2025 下一个五年规划 内部孵化、项目责任制 阿米巴经营模式
2018怎么做？
4
三个方面的变革
۞制度体系化、标准化 ۞核心团队建设 ۞执行力推进
团队 执行力
制度体系化
管理工具1
1、5S 2、PDCA 3、运用
2
团队建设
3
制度体系
4
执行力
管理工具
PDCA 5S
方法
工具
思想
效果 实施PDCA管理循环的
身心健康⑧夜班容易使精神疲劳⑨佩戴防护 能不够等导致加班；
逐步解决现状，严格控制加班；
眼镜，发放清扫铁屑专用刷子
⑧夜班至凌晨时，人容易疲惫，精力不集中易导致⑧班组长组织员工在夜班凌晨5点时休息20分钟，
工伤。
以缓解精神疲劳的情况；
张巍
各部门负 责人 工段长
⑨清扫铁屑没有专用的工具
⑨制作清扫铁屑的专用工具，并定置管理。
！
2011年度各岗位危险因素行动计划
序号 岗位
问题描述
根本原因
行动计划
完成时间 责任人
1 加工中心 铁屑易飞到眼睛里
未戴防护眼镜
列入劳保用品每季度每人发放一副。
2月16日 刘建
2
磨床、试 ①试模时容易烫伤②磨加工时，磁盘吸力不 ①
制 够，工件意外飞出伤人
②设备老化，未进行预防性维护
① ②制定所有设备大修计划进行设备预防性维护。
......
文件编号 控制部门 发行时间 备注
文件清单
序号
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
制度及流程名称
网吧员工岗位职责 网吧各岗位工作标准
第八章 战略实施与变革 《战略管理》PPT课件
组织结构必须适应战略的要求，不同竞争战 略和公司战略要求不同的组织结构特征。
不同竞争战略的组织特征
采用不同竞争战略的企业组织特征有很大的区 别。在成本领先战略下，组织要降低生产成本， 就会侧重于使用提高效率的方法进行组织设计， 而差异化战略则要求企业采用更加灵活的组织 结构。
适应成本领先战略的组织结构
职能部门设计
大多数企业首先把人员和任务归结为一定的职能，再 根据职能设立部门。
随着企业规模和经营领域（产品种类）的扩大，各个 职能或业务部门之间的协作变得越来越困难，沟通、 监控和部门之间合作的成本大幅度上升，导致这种部 门化方式给企业带来了很多弊端。
职权范围的确定
受到管理幅度的制约，企业从上到下形成了一个层 级式的命令指挥系统（管理层次），每个层次都享 有相应的职权，有确定的职责范围。
适应单一业务、一体化和多元化战略的组织结构
企业在成长的过程中要经过数量的扩张，再是地域，然后是 垂直和水平整合，最后是产品或业务的多元化，对应于不同 的公司战略，企业组织结构也表现出相应的特征。总的来说， 经营的业务领域从窄到宽，企业组织会从简单的职能制演化 为复杂的母子公司体制。
单一业务
企业实行单一业务或者是因为规模小、实力 弱，集中生产某种产品，有利于扩大该种产 品的生产规模，降低成本。此外，由于企业 的生产技术和管理经验专用性强，很难跨行 业应用。与这种战略相适应的组织结构通常 是初级的简单结构或集权的职能型结构。
在网络化结构中，每个国家的子公司独立经营，同时 也是整个公司创新和能力的源泉。公司总部给每一个 子公司确定任务，但主要是通过企业文化和价值系统 维持整个网络的运行。
8.3 企业文化与战略实施
反映了企业组织共同的价值观、规范、信仰和态 度，影响着员工之间互相交流以及与组织外利益 相关者交流的方式。
不同竞争战略的组织特征
采用不同竞争战略的企业组织特征有很大的区 别。在成本领先战略下，组织要降低生产成本， 就会侧重于使用提高效率的方法进行组织设计， 而差异化战略则要求企业采用更加灵活的组织 结构。
适应成本领先战略的组织结构
职能部门设计
大多数企业首先把人员和任务归结为一定的职能，再 根据职能设立部门。
随着企业规模和经营领域（产品种类）的扩大，各个 职能或业务部门之间的协作变得越来越困难，沟通、 监控和部门之间合作的成本大幅度上升，导致这种部 门化方式给企业带来了很多弊端。
职权范围的确定
受到管理幅度的制约，企业从上到下形成了一个层 级式的命令指挥系统（管理层次），每个层次都享 有相应的职权，有确定的职责范围。
适应单一业务、一体化和多元化战略的组织结构
企业在成长的过程中要经过数量的扩张，再是地域，然后是 垂直和水平整合，最后是产品或业务的多元化，对应于不同 的公司战略，企业组织结构也表现出相应的特征。总的来说， 经营的业务领域从窄到宽，企业组织会从简单的职能制演化 为复杂的母子公司体制。
单一业务
企业实行单一业务或者是因为规模小、实力 弱，集中生产某种产品，有利于扩大该种产 品的生产规模，降低成本。此外，由于企业 的生产技术和管理经验专用性强，很难跨行 业应用。与这种战略相适应的组织结构通常 是初级的简单结构或集权的职能型结构。
在网络化结构中，每个国家的子公司独立经营，同时 也是整个公司创新和能力的源泉。公司总部给每一个 子公司确定任务，但主要是通过企业文化和价值系统 维持整个网络的运行。
8.3 企业文化与战略实施
反映了企业组织共同的价值观、规范、信仰和态 度，影响着员工之间互相交流以及与组织外利益 相关者交流的方式。
十二章管理战略的变革
• 管理战略变革的风格
• 教育和沟通 • 参与和投入 • 提供便利和支持 • 谈判和奖励 • 操纵和拉拢 • 强制
表13-1 管理战略变革的风格
方法 一般的应用条件
优点
缺点
教育和沟通 信息缺乏或资料及分析 人们一旦被说服，就往 如果涉及的人很多，
不精确
往会帮助实施变革
就会很费时间
参与和投入
变革的发起者所需的资 料不完整或者其他人的 反对力量强大
– 特别注意的是需要解冻过去的企业文化，必须
让员工意识的原有的思维方式，感知方式已经 过时。
解冻 （打破原有的行为模式）
转变 （实施变革）
再次冷冻 （强化、支持新的行为模式）
图 13-2 实施变革
• 转变: 实施变革，首先要建立起有关公司发 展方向的远景，这种远景可以通过战略的， 结构的，文化的以及个人的变化来实现。
组织变革必须与时俱进 • 另一种观点，变革是一个阶段性的均衡过
程。
• 趋同变化是组织原有运作方式的适应性调 整, 是过去的继续和延伸。
• 革命性变革是组织战略, 结构, 体系和文化等 方面同时发生的, 是一种根本性改变的一种 变革。
• 连续变革模式的支持者认为, 随着时间的流 逝, 组织完全可以通过渐进式的变化, 以较小 的代价获得与革命性变革相同的效果。
• 1，柔性管理比起层级或者刚性管理会更有 效率。
• 2，一个好的领导者具有最重要的品质是: 知道并承认自己的弱点是什么
• 3，当你不在假装你是一个完美的人的时候 ，人们更愿意与你一起工作。
• 4, 下属或者员工更愿意尊重或者支持你的 工作, 当你让他们知道你也只是个有血有肉 的人
• 5, 你应该鼓励其他人分享观点, 认为企业的 命运是同每一个人联系起来的。
第七章--战略实施PPT课件
一、战略控制与评价过程
企业战略目标
确定评价指标
评价环境变化
评价实际效果
战略控制-的过程
战略调整或变革
29
二、战略控制与评价的方法 （一）确定评价指标 1公司经营业绩的评价指标
（1）投资收益率：测定企业综合效益 税前收入÷总资产
（2）附加价值：指企业产品的新增价值 附加价值=销售收入-原材料成本-外购零部件成本 附加价值收益率=税前净利÷附加价值
变革型 为有效实施战略而设计适当的行政管理系统
合作型 如何让其他高层管理人员一起共同实施战略
文化型 如何动员全体员工都参与战略实施活动
侧重 战略
增长型
为了使企业获得更快的增长， 鼓励中下层管理制定与实施自己的战略
实施
-
22
第八章 战略控制
什么是 战略控制
战略控制的特征与原则
如何进行 战略控制
战略控制过程
封闭性
定量 确定具体
财务控制 生产控制 销售规模控制 质量控制 成本控制
解决效率问题
27
战略控制的特征、原则、条件
战略控制 的特征
渐进性
交互性
系统性
战略控制 的原则
确保目标
保持弹性
重点控制
经济适应
战略控制 的条件
完整的战 略规划
健全的组 织机构
-
得力的领 导者
优良的企 业文化
28
第二节 战略控制与评价过程
-
32
（三）评价实际效果
战略实施的情况与战略实施计划进行比较，确定 两者的差距及原因。 形成差距的原因： 1.环境变化 2.短期化行为 3.目标位移：是指将帮助战略目标实现的经营活动 本身变为目的，或者经营活动未能实现自己所要 达到的目的，从而混淆了企业战略的目的和手段， 导致企业的业绩下降。
企业战略目标
确定评价指标
评价环境变化
评价实际效果
战略控制-的过程
战略调整或变革
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二、战略控制与评价的方法 （一）确定评价指标 1公司经营业绩的评价指标
（1）投资收益率：测定企业综合效益 税前收入÷总资产
（2）附加价值：指企业产品的新增价值 附加价值=销售收入-原材料成本-外购零部件成本 附加价值收益率=税前净利÷附加价值
变革型 为有效实施战略而设计适当的行政管理系统
合作型 如何让其他高层管理人员一起共同实施战略
文化型 如何动员全体员工都参与战略实施活动
侧重 战略
增长型
为了使企业获得更快的增长， 鼓励中下层管理制定与实施自己的战略
实施
-
22
第八章 战略控制
什么是 战略控制
战略控制的特征与原则
如何进行 战略控制
战略控制过程
封闭性
定量 确定具体
财务控制 生产控制 销售规模控制 质量控制 成本控制
解决效率问题
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战略控制的特征、原则、条件
战略控制 的特征
渐进性
交互性
系统性
战略控制 的原则
确保目标
保持弹性
重点控制
经济适应
战略控制 的条件
完整的战 略规划
健全的组 织机构
-
得力的领 导者
优良的企 业文化
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第二节 战略控制与评价过程
-
32
（三）评价实际效果
战略实施的情况与战略实施计划进行比较，确定 两者的差距及原因。 形成差距的原因： 1.环境变化 2.短期化行为 3.目标位移：是指将帮助战略目标实现的经营活动 本身变为目的，或者经营活动未能实现自己所要 达到的目的，从而混淆了企业战略的目的和手段， 导致企业的业绩下降。
培训课件企业发展战略规划ppt
制定战略目标
具体可衡量 根据企业愿景与使命，制定短期、中期和长期的具体目标。
确保目标明确、具体，可衡量和可达成。
战略选择与决策
分析优势与机会 分析企业的内部优势和外部机会，选择最适合的战略路径。
考虑市场趋势、竞争对手、技术发展等因素，制定相应的战略。
制定战略计划与行动方案
落地实施
根据战略选择，制定详细的计划和行动方案，确 保战略的有效实施。
战略绩效评估与监控
绩效指标设定
根据战略目标，设定具体的绩效指标体系。
绩效评估
对绩效数据进行综合分析，评估战略实施的 效果和价值。
绩效跟踪
定期跟踪各部门、各层级的绩效表现，确保 绩效目标的实现。
监控与改进
根据绩效评估结果，采取针对性措施进行监 控和改进，提升企业整体绩效水平。
05
企业战略变革与发展
市场细分
根据消费者需求、购买行 为等因素将市场划分为若 干个细分市场，以便选择 适合企业的目标市场。
竞争格局
了解竞争对手的市场份额 、产品特点、营销策略等 ，以评估竞争激烈程度和 竞争格局。
竞争环境分析
竞争对手分析
了解竞争对手的市场定位 、产品特点、营销策略等 ，以评估其竞争优势和劣 势。
竞争策略
国际化战略拓展
市场调研与分析
深入了解目标市场，分析市场潜力和风险。
制定国际化战略
根据企业实际情况和发展目标，制定合适的国际 化战略。
国际化运营管理
加强国际化运营管理，提高企业在国际市场的竞 争力。
感谢观看
THANKS
明确各部门和人员的职责，建立有效的沟通与协 作机制。
04
企业战略实施与监控
战略实施过程
《战略研讨会》课件
01 优势
分析企业在市场中的竞争 优势，包括品牌、技术、 渠道等方面。
03 劣势
识别企业的不足之处，如
管理、研发、营销等方面
的问题。
02 机会
寻找市场发展机会，如新 市场、新产品、新业务等 。
04 威胁
分析企业面临的外部威胁
，如竞争对手、政策变化
、经济危机等。
五力模型分析
行业内的竞争者
评估行业内竞争对手的实力、市场份额和 竞争策略。
失败企业战略案例分享
案例二：黑莓
背景：黑莓是一家加拿大手机制造商，曾因其安全的电子邮件服务而受 到企业和政府的青睐。然而，随着智能手机的普及，黑莓的市场份额逐
渐减少。
战略分析：黑莓失败的主要原因是其过于依赖企业和政府市场，忽视了 个人消费者的需求。同时，黑莓在技术创新和市场变化方面反应迟缓， 未能推出有竞争力的新产品和应用生态体系。
制定计划
根据目标制定详细的 实施计划，包括时间 力、物力 、财力等资源，确保 计划的顺利实施。
监控与调整
对实施过程进行监控 ，及时发现并解决问 题，根据实际情况调 整计划。
战略执行工具
项目管理软件
使用如Trello、Asana等工具进行任 务管理，确保工作按计划进行。
成功企业战略案例分享
案例二：特斯拉
背景：特斯拉是一家美国电动汽车制 造商，成立于2003年，经过多年的发 展，已成为全球领先的电动汽车品牌 之一。
战略分析：特斯拉的成功得益于其技 术创新和市场定位。它通过自主研发 电池、电机和自动驾驶等技术，提高 了电动汽车的性能和续航里程，满足 了消费者对环保、高效和智能的需求 。同时，特斯拉还通过创新的营销策 略和品牌建设，树立了高端、时尚的 品牌形象，吸引了大量忠实粉丝。
分析企业在市场中的竞争 优势，包括品牌、技术、 渠道等方面。
03 劣势
识别企业的不足之处，如
管理、研发、营销等方面
的问题。
02 机会
寻找市场发展机会，如新 市场、新产品、新业务等 。
04 威胁
分析企业面临的外部威胁
，如竞争对手、政策变化
、经济危机等。
五力模型分析
行业内的竞争者
评估行业内竞争对手的实力、市场份额和 竞争策略。
失败企业战略案例分享
案例二：黑莓
背景：黑莓是一家加拿大手机制造商，曾因其安全的电子邮件服务而受 到企业和政府的青睐。然而，随着智能手机的普及，黑莓的市场份额逐
渐减少。
战略分析：黑莓失败的主要原因是其过于依赖企业和政府市场，忽视了 个人消费者的需求。同时，黑莓在技术创新和市场变化方面反应迟缓， 未能推出有竞争力的新产品和应用生态体系。
制定计划
根据目标制定详细的 实施计划，包括时间 力、物力 、财力等资源，确保 计划的顺利实施。
监控与调整
对实施过程进行监控 ，及时发现并解决问 题，根据实际情况调 整计划。
战略执行工具
项目管理软件
使用如Trello、Asana等工具进行任 务管理，确保工作按计划进行。
成功企业战略案例分享
案例二：特斯拉
背景：特斯拉是一家美国电动汽车制 造商，成立于2003年，经过多年的发 展，已成为全球领先的电动汽车品牌 之一。
战略分析：特斯拉的成功得益于其技 术创新和市场定位。它通过自主研发 电池、电机和自动驾驶等技术，提高 了电动汽车的性能和续航里程，满足 了消费者对环保、高效和智能的需求 。同时，特斯拉还通过创新的营销策 略和品牌建设，树立了高端、时尚的 品牌形象，吸引了大量忠实粉丝。
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图 13-4 骄傲自满的原因
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பைடு நூலகம்
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第十三章 管理战略变革
思考题
1) 战略变革就是战略创新，这种说法对吗？ 2) 试分析组织不愿意变革（抵制变革）的原因。 3) 有哪些排除公司变革阻力的方法？ 4) 如何协调和平衡战略变革？
5) 领导战略变革的框架是什么？
本章案例 福特汽车公司的战略变革
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13.1 战略变革的本质
组织变革的内涵 组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织 的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织 与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态 度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系 统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术 特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。
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3
连续变革模式
优点：对组织产生的震动较小，而且可以经常性地、 局部地进行调整，直至达到目的态。
缺点：容易产生路径依赖，导致企业组织长期不能摆 脱旧机制的束缚。
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13.2 战略变革过程
抗拒战略变革的原因
抵触情绪的一般原因 针对具体变革的抵触原因
管理战略变革的一般模型 管理战略变革的风格
美国一家飞机制造公司原有产品仅包括四种类型的直升机。每 一种直升机有专门的用途。从技术上来看，没有任何两架飞机是完 全相同的，即产品间的差异化程度大，标准化程度低。在激烈的市 场竞争条件下，这种生产方式不利于实现规模经济。为了赢得竞争 优势，该公司决定变革组织模式。其具体措施是对个部门进行调整 组合。首先，由原来各种机型的设计人员共同设计一种基本机型， 使之能够与各种附件（如：枪、炸弹发射器、 电子控制装置等等） 灵活组合，以满足不同客户的需求。然后将各分厂拥有批量生产经 验的员工集中起来从事基本机型的生产。原来从事各类机型特殊部 件生产的员工，根据新的设计仍旧进行各种附件的专业化生产。
图 12-3领导战略变革
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缺乏大的可以看见的危机
高层管理者的过多乐观的言辞
太多的可视的资源
人类的本性：越忙或是压 力越大，就越能容忍缺陷
一种对坏消息隐藏、掩盖、 逃避的文化
骄傲自满
总体业绩水平偏低
使雇员局限于很窄的工作 目标的组织结构
缺乏充足的外来业绩反馈信息
聚集于不适当的业绩指数的内部衡量机制
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13.3 领导战略变革
• 树立紧迫感 • 建立指导联盟 • 制定远景和战略 • 沟通变革远景 • 广泛的授权 • 计划并夺取短期胜利 • 巩固成果，深化变革 • 将新方法融入文化
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树立紧迫感 建立指导联盟 制定远景和战略
沟通变革图景
广泛的授权运动
取得短期胜利
巩固成果，产生更多的变革
将新方法融入文化
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1
13.1 战略变革的本质
一、战略变革的两种不同观点
连续变革模式：通过对组织进行小幅度的局部调整， 力求通过一个渐进的过程，实现初态组织模式向目的 态组织模式的转变。
激进式变革力求在短时间内，对企业组织进行大幅度 的全面调整，以求彻底打破初态组织模式并迅速建立 目的态组织模式。
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连续变革模式案例
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5
惰性
抵触情绪的一般原因
时机
突然性
来自同事 的压力
对战略变革的抵触
个人利益
误解 抵触情绪的一般原因
不同的评 价的结果
图 12-1 抗拒变革的原因
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解冻 （打破原有的行为模式）
转变 （实施变革）
再次冷冻 （强化、支持新的行为模式）
图 12-2 实施变革
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13.2 平衡战略变革
• 建立变革的环境并提供指导 • 激发对话 • 提供恰当的资源 • 协调和统一项目 • 确保信息、活动、政策和行为的一致 • 提供联合创新的机会 • 预期、确认及解决人的问题 • 让关键的多数做好准备