某项目组织管理办法
项目的组织管理措施 范文怎么写
项目的组织管理措施范文怎么写项目的组织管理措施范文可以根据具体项目的特点、规模、时间、成员和需求进行调整和改编。
以下是一个通用的项目组织管理措施范文，可以根据实际情况进行适度调整：项目组织管理措施1. 项目组织架构制定明确的项目组织结构，包括项目经理、项目团队成员、各功能部门负责人等，明确各成员的职责、权限和沟通渠道。
2. 沟通与协作机制建立高效的沟通和协作机制，包括定期的团队会议、项目进度汇报、沟通平台建设等，以确保信息传递和团队合作顺畅。
3. 项目进度管理设立详细的项目计划和进度安排，明确项目各阶段的关键节点，采用项目管理工具进行监控和跟踪，及时调整和协调项目进度。
4. 风险管理制定项目风险识别、评估和应对策略，建立风险清单，定期进行风险评估和应对计划的更新，降低项目风险对项目目标的影响。
5. 质量管理建立质量管理体系，制定质量标准、流程和评估方法，确保项目交付物的质量符合要求，采取持续改进措施提高项目质量。
6. 资源管理合理分配项目资源，包括人力、物力、财力等，确保资源的有效利用，最大程度满足项目目标和需求。
7. 变更管理建立项目变更管理流程，对项目范围、时间、成本等进行严格管控，确保变更的合理性、及时性和透明度。
8. 干系人管理识别项目干系人，明确他们的利益、需求和期望，建立有效的干系人沟通和管理机制，确保项目能够充分满足干系人的期望。
9. 培训与发展为项目团队成员提供必要的培训和发展机会，提高团队成员的专业技能和综合素质，确保项目顺利推进。
10. 绩效评估与奖惩机制建立明确的绩效评估机制，包括项目成员的个人绩效和团队整体绩效评估，并制定相应的奖惩制度，激励团队积极参与项目并达成目标。
这份范文提供了基本的项目组织管理措施，但请根据实际项目情况进行具体细化和定制，以确保项目能够顺利、高效地实施。
项目组织运营与管理办法
项目组织运营与管理办法一、引言本文档旨在针对项目组织运营与管理的需求和规范，进行详细的阐述和指导。
项目组织运营与管理是确保项目能够按计划高效运行的基础，对于项目的成功实施起着至关重要的作用。
本办法的目标是确保项目组织运营与管理的顺利进行，提高项目管理的效率和质量。
二、概述项目组织运营与管理是指在项目启动后，为了实现项目目标，通过合理的组织结构和管理方式，对项目进行管理和运营的过程。
项目组织运营与管理包括项目范围、进度、成本、质量、风险等方面。
本办法的内容主要包括项目组织结构、角色与职责、沟通与协作、决策与变更管理等。
三、项目组织结构项目组织结构是项目管理的基础，它决定了项目中各个角色的职责和权力，以及沟通和决策的流程。
在项目组织结构中，通常包含项目发起人、项目经理、项目团队成员等。
1.项目发起人：负责项目的启动，并为项目提供资源和支持，对项目的重大决策进行审批和授权。
2.项目经理：负责整个项目的组织和管理工作，包括项目计划、进度控制、风险管理等。
3.项目团队成员：根据项目计划和任务分配，负责项目的具体实施工作，包括需求分析、设计、开发、测试等。
四、角色与职责项目中的各个角色承担着不同的职责，协同工作以实现项目目标。
在项目组织运营与管理中，需要明确各个角色的职责和权限，以保证项目的高效运行。
1.项目发起人的职责：–审批项目启动和关键决策；–提供项目所需的资源和支持；–监督项目的进度和质量。
2.项目经理的职责：–制定项目计划和进度；–协调项目团队的工作；–监控项目的风险和变更；–沟通和协调与项目发起人之间的关系。
3.项目团队成员的职责：–根据项目计划完成具体的任务；–协作与其他团队成员，分享信息和资源；–及时汇报工作进展和问题。
五、沟通与协作项目中的沟通与协作是项目成功的关键因素之一。
在项目组织运营与管理中，需要建立有效的沟通渠道和协作机制，以提高工作效率。
1.项目沟通渠道：–定期召开项目会议，汇报项目的进展和问题；–使用邮件、即时通讯工具等进行日常沟通；–建立项目信息共享平台，方便团队成员之间的交流。
工程施工项目组织管理办法
工程施工项目组织管理办法为了保证工程项目顺利进行，确保工程质量和工期完成，需要制定一个科学合理的组织管理办法。
只有进行有效的组织管理，才能最大限度地发挥各方面的资源，提高工程的效益。
本文将针对工程施工项目组织管理的重要性、组织管理的原则、组织结构、职责分工和协作、人员管理、沟通和协调、风险管理等方面进行探讨。
一、工程施工项目组织管理的重要性工程施工项目组织管理是保证工程施工顺利进行的基础，它涉及到资源的整合、任务的分配、信息的传递和协调、风险的控制等方方面面。
有效的组织管理可以提高工程质量，缩短工期，降低成本，确保项目的顺利完成。
另外，组织管理可以有效协调各个部门之间的工作关系，减少冲突和摩擦，提高施工效率和工程整体效益。
二、组织管理的原则1、科学性原则：组织管理要遵循科学规律，根据不同的工程特点和项目需求，确定合理的组织结构和管理模式。
2、协作性原则：组织管理要强调团队合作，各部门之间要紧密合作，协调一致，共同完成项目任务。
3、灵活性原则：组织管理要具有灵活性，可以根据实际情况及时调整组织结构和管理方式，以适应工程项目的变化。
4、透明性原则：组织管理要具有透明性，各方面信息要及时共享和通报，确保决策的科学性和合理性。
5、目标导向原则：组织管理要以项目实现的目标为导向，明确工作任务和责任，保证项目顺利完成。
三、组织结构工程施工项目组织结构通常由项目经理、工程师、监理工程师、施工队长等岗位组成。
项目经理是项目的领导者，负责项目的整体规划和实施。
工程师负责工程设计和技术支持。
监理工程师负责监督工程质量和进度。
施工队长负责施工现场管理和指导。
四、职责分工和协作1、项目经理负责项目整体规划和组织管理，制定项目进度计划和预算，协调各部门之间的工作关系。
2、工程师负责工程设计和技术支持，对工程方案进行设计和优化，协助项目经理解决技术难题。
3、监理工程师负责监督工程质量和进度，定期检查工程现场，并及时提出问题和改进建议。
02中建三局项目组织管理办法
中国建设三局工程组织管理办法第一章一般原则第一条为了规范项目的组织和管理，专门制定了这种方法。
《办法》规定了项目经理部门的基本管理原则，划分项目规模的标准，项目经理部门的设立，评估和分配原则，项目经理部门的解体以及项目单位的信用和绩效管理。
专案经理。
第二条项目经理部门是一个一次性组织，负责建筑项目的现场管理。
从项目开始到项目完成，它负责建设和生产管理的全过程。
在项目完成并解决后，它将被解散。
第三条对于小型及以上的建设项目，必须在施工现场设置项目经理部门。
对于非常小的项目，可以由公司（分支机构）的法定代表委托项目经理部门进行管理，但是不能削弱其管理。
第四条项目经理部的设立应遵循以下基本原则：1.目的原则； 2.精益求精的原则； 3.业务系统管理原则； 4.灵活性原则； 5.准时制。
第五条公司（分公司）应建立管理和技术人才的数据库，并根据项目要求做好人才储备，培训和调配工作。
第六条此方法适用于该局下的所有建筑和生产单位。
第二章项目规模划分第七条根据建设项目的规模和特点，一般分为五个层次：超大，大，中，小和特小。
分类标准如下：1.具有下列条件之一的项目是超大型项目⑴建造40层以上的房屋；⑵高度超过240米的建筑物或建筑物；⑶建筑面积为的住宅区或建筑物超过200,000平方米；⑷单项合同金额超过1.5亿元的项目；⑸安装装饰工程单项合同额超过3000万元。
2.符合下列条件之一但不符合超大型标准的被视为大型项目⑴25层以上的建筑工程；⑵高度超过100米的建筑物或建筑物；⑶单一建筑面积的住房建设项目30,000平方米以上；⑷单跨30米以上的房屋建设项目；⑸建筑面积为的住宅区或建筑物100,000平方米以上；⑹单项合同金额超过亿元的项目；⑺安装装饰工程单项合同额超过1000万元。
3.符合下列条件之一，不符合大型或以上标准的，属于中型项目⑴12层以上房屋建设项目；⑵高度超过50米的建筑物或建筑物；⑶单一建筑面积的住房建设项目10,000平方米以上；⑷跨度超过21米的房屋建设项目；⑸建筑面积为的住宅区或建筑物50,000平方米以上；⑹单项合同额在3000万元以上的项目；⑺单项合同价值在500万元以上的安装装饰工程。
项目组织管理办法
中国建筑装饰集团有限公司（国内）项目组织管理办法第一章 总 则第一条 为规范中国建筑装饰集团有限公司（国内）（以下简称“公司”）项目组织管理工作，特制订本办法。
第二条 本办法规定了项目经理部设置的基本管理原则、项目规模的划分标准、项目经理部的组建、项目经理部岗位编制及职责、考核和分配原则、项目经理部的撤销等内容，项目组织管理工作适用于公司所属各施工生产单位。
第三条 各单位应建立管理和技术人才数据库，根据企业发展的要求，做好人才储备、培训、调配工作，为项目组织的有效实施提供保障。
第二章 项目经理部的设置原则第四条 项目经理部是施工项目现场管理的一次性组织机构，负责从工程开工到竣工的全过程施工生产管理工作，在项目竣工结算后撤销。
第五条 所有项目必须在施工现场设立项目经理部。
第六条 项目经理部的设置应坚持以下基本原则：(一)目的性原则：项目经理部的设置应以满足合同要求，完成企业赋予的项目管理任务为主要目的。
(二)精干高效的原则：在完成项目各项管理任务的前提下，人员配备数量应合理控制，实现管理效能最大化。
(三)业务系统化管理原则：项目经理部应按照企业各专业系统管理的要求，实现系统化管理，提升项目管理绩效。
(四)弹性原则：项目经理部的设置应根据工程项目的规模、复杂程度、专业特点和施工进展情况进行动态调整；(五)一次性原则：项目经理部在工程项目施工开始前建立，在工程竣工交付使用后，项目管理任务完成后解体。
第三章 项目规模划分第七条 根据施工项目的规模和特点，一般划分为四个等级：特大型、大型、中型和小型。
其划分标准如下：(一)具备以下条件之一者为特大型项目1、合同额在1 亿元以上的装饰、幕墙工程；2、单项合同额在5000 万元以上的机电安装、园林工程。
(二)具备以下条件之一者为大型项目1、合同额在5000～10000 万元之间的装饰、幕墙工程；2、合同额在2000～5000 万元之间的机电安装、园林工程。
(三)具备以下条件之一者为中型项目1、合同额在2000～5000 万元之间的装饰、幕墙工程；2、合同额在1000～2000 万元之间的机电安装、园林工程。
项目团队如何管理制度
项目团队如何管理制度1.明确团队目标和职责分工在制定项目团队管理制度的过程中，首先要明确团队的目标和任务，并确定每个团队成员的具体职责和分工。
只有明确了团队的目标和职责分工，团队成员才能清楚自己的任务和责任，更好地展开工作。
此外，还需要根据团队成员的能力和特长分配任务，确保每个团队成员都能充分发挥自己的优势，从而达到团队协作的最佳效果。
2.建立有效的沟通机制有效的沟通是项目团队管理的关键。
团队成员之间要建立起良好的沟通机制，及时交流信息和数据，协调解决问题。
可以通过定期召开团队会议、建立团队社交群或使用项目管理软件等方式来确保团队的信息流畅和沟通畅通无阻。
在沟通中，要尊重每个团队成员的意见和建议，不断改进和调整工作方案，确保团队合作的顺利进行。
3.明确团队的决策机制在项目开展的过程中，团队成员可能会面临一些决策问题。
此时，需要明确团队的决策机制，确定决策的程序和流程。
可以设置一个专门的决策委员会或指定一位项目经理作为最终的决策者，对团队的决策进行统一管理和指导，确保决策的合理性和有效性。
4.建立有效的绩效考核制度绩效考核是激励团队成员积极工作的重要手段。
建立一个有效的绩效考核制度，可以帮助团队成员明确自己的工作目标和职责，提高工作效率。
在绩效考核中，要根据团队成员的工作表现和贡献程度进行评定，并给予适当的奖励和激励，增强团队成员的归属感和责任感，提高团队的凝聚力和执行力。
5.定期评估和改进制度制度的建立是一个动态的过程，需要不断地进行评估和改进。
团队在实践中会遇到各种问题和挑战，需要及时调整和完善管理制度，保持适应性和灵活性。
可以定期召开团队评估会议，对团队的工作状况和制度执行情况进行全面评估，找出存在的问题和不足，并提出改进和完善的建议，以确保团队管理制度的顺利实施和落实。
总而言之，项目团队管理制度是一个组织内部的重要规章制度，对提高团队的工作效率和协作能力起着至关重要的作用。
通过明确团队目标和职责分工、建立有效的沟通机制、明确决策机制、建立绩效考核制度和定期评估和改进制度等措施，可以帮助团队更好地协调合作，提高项目的质量和效率。
《四川省科技计划项目管理办法》
《四川省科技计划项目管理办法》四川省科技计划项目管理办法第一章总则为了规范、加强和推动四川省科技计划项目的管理，提高科技项目的质量和效益，特制定本《四川省科技计划项目管理办法》。
第一条目的和依据本办法的目的在于明确四川省科技计划项目的管理原则和具体措施，确保科技项目的科学性、公正性和可行性，促进科技创新和经济发展。
本办法依据《中华人民共和国科学技术进步法》、《四川省科技计划实施办法》等相关法律法规。
第二条适用范围本办法适用于四川省科技计划项目的组织实施、资金管理、进度监测和成果评价等方面。
第三条项目管理原则科技计划项目管理应坚持科学、公正、高效、风险可控的原则，充分调动科研人员的积极性和创造力，追求科技成果的创新与突破。
第二章项目组织第四条项目筹备项目负责人（以下简称“负责人”）应组建项目组织，明确项目目标、任务和组织架构，制定项目实施计划。
第五条项目调研项目组织应对项目调研进行充分的前期准备和深入的研究，明确项目可行性和技术路线。
第六条课题分工课题负责人（以下简称“课题负责人”）应根据项目实施计划，制定课题分工方案，明确课题目标和任务。
第三章项目实施第七条资金管理项目组织应按照科技计划项目的经费管理规定，合理编制预算，严格控制经费使用，并按照财务制度进行审计和监督。
第八条人员管理项目组织应根据项目需求，组建合适的研究团队，明确人员职责和分工，并对项目人员进行管理和考核。
第九条进度监测项目组织应设立进度监测机制，及时掌握项目的进展情况，预测和解决项目中的困难和问题。
第十条成果评价项目组织应制定科技成果评价标准和方法，对项目实施过程中取得的成果进行评价和总结。
第四章项目验收第十一条验收程序项目组织应按照科技计划项目验收程序，提交申请并接受验收评审。
第十二条验收标准项目组织应严格按照科技计划项目验收标准进行自检自查，并确保项目达到验收标准。
第十三条验收结果验收评审委员会根据项目的实际情况，对项目进行综合评估，出具验收报告，评定项目的成果和效益。
某公司项目管理办法的通知
某公司项目管理办法的通知通知编号: 2021-PM-001生效日期: 2021年7月1日尊敬的全体员工：为进一步规范和优化公司的项目管理流程，提高项目管理效率和质量，经公司领导团队讨论决定，特制定了本项目管理办法，并通知如下：一、背景和目的近年来，随着公司业务规模的不断扩大，项目数量和复杂性也在快速增长。
为了确保项目能够按时交付、符合质量要求，并更好地满足客户需求，需要建立一套科学、规范、有效的项目管理办法。
本办法的目的是为全体员工提供明确的项目管理规范，确保项目的顺利进行。
二、适用范围本项目管理办法适用于所有公司内部和外部接受委托的项目，包括但不限于软件开发项目、产品研发项目、市场推广项目等。
三、项目管理流程1. 项目立项项目立项首先需要完成项目申请表格，在表格中包括项目名称、项目背景、项目目标、项目范围、项目预算等信息，并由项目发起人提交给项目管理办公室（PMO）。
经过PMO初步审核后，由项目发起人向相关部门和负责人发起项目评审会议，评审会议决定是否批准、推迟或拒绝项目。
2. 项目计划和任务分解项目批准后，项目经理需要编制项目计划，确定项目的时间安排、资源分配、里程碑等管理要点。
项目经理还需要将项目任务分解到具体的团队成员，并在项目管理系统中设定任务的截止日期和负责人。
3. 项目执行和监控项目执行阶段，团队成员按照任务要求进行工作，并及时向项目经理汇报工作进展。
项目经理需要定期召开项目进展会议，监控项目的进度、质量和成本，并及时采取措施解决项目中的问题和风险。
4. 项目交付和验收项目开发完毕后，项目经理负责组织项目交付，并与项目相关方进行项目验收。
验收合格后，项目正式交付给客户或内部使用部门。
5. 项目总结和评估项目结束后，项目经理需要组织项目总结会议，对项目的成功和不足进行评估，并将经验教训总结成文档，供今后项目的参考和借鉴。
四、项目管理工具为提高项目管理效率，公司将引入项目管理工具，具体使用方式将另行通知。
项目管理的管理办法
# 项目管理的管理办法项目管理是组织中实施和控制项目的关键活动。
通过有效的项目管理的管理办法，组织可以确保项目按时、按质、按成本完成，并提高项目交付的成功率。
以下是一些常用的项目管理的管理办法。
## 1. 制定明确的项目目标和范围制定明确的项目目标和范围是项目管理的基础方法之一。
组织应与项目团队共同制定清晰、具体的项目目标，并明确项目的范围、时间和资源等限制条件。
这有助于明确项目的目标和期望，为后续的项目管理提供准确的依据。
## 2. 建立有效的项目计划建立有效的项目计划是项目管理的关键方法之一。
组织应制定详细的项目计划，包括工作分解结构（WBS）、进度计划、资源分配等方面的内容。
项目计划应合理、可行，并充分考虑风险和不确定性因素。
通过建立有效的项目计划，可以提高项目的可控性和执行效率。
## 3. 分配合适的项目团队和角色分配合适的项目团队和角色是项目管理的重要方法之一。
组织应根据项目的需求和要求，选择合适的团队成员，并为每个成员分配明确的角色和责任。
项目团队应具备必要的技能和经验，以确保项目的顺利实施和交付。
## 4. 建立良好的沟通与协作机制建立良好的沟通与协作机制是项目管理的关键方法之一。
组织应设立有效的沟通渠道和会议机制，确保项目团队之间的信息流畅和共享。
同时，也需要鼓励团队成员之间的积极协作和互相支持，以解决问题和推动项目进展。
## 5. 进行风险评估和管理进行风险评估和管理是项目管理的重要方法之一。
组织应对项目的潜在风险进行评估和分析，并制定相应的风险管理计划。
风险管理计划包括识别、评估、应对和监控风险的措施和方法。
通过有效的风险管理，可以减少项目风险，提高项目成功的可能性。
## 6. 实施有效的项目监控和控制实施有效的项目监控和控制是项目管理的关键方法之一。
组织应根据项目计划和目标，设立相应的监控和控制机制，包括定期的项目状态报告、进度跟踪、成本控制等方面的工作。
通过项目监控和控制，可以及时发现问题和偏差，并采取相应的措施进行调整和纠正。
项目活动管理制度及办法范文
项目活动管理制度及办法范文项目活动管理制度及办法一、项目活动管理基本原则1.项目目标明确原则：项目目标应明确、具体、可衡量，并与组织的战略目标相一致。
2.项目活动周期管理原则：项目活动应按照计划进行，有效地管理项目的各个阶段，包括规划、执行、监控和收尾。
3.项目参与方合作原则：项目管理应强调团队合作和信息共享，确保项目各参与方之间的有效沟通和协作。
4.风险管理原则：项目活动中的风险应及时被识别、评估和控制，以降低不确定性对项目目标的影响。
5.项目质量管理原则：项目执行过程中应制定明确的质量标准和监控措施，以确保项目活动的质量达到预期要求。
二、项目活动管理机构及职责划分1.项目发起人：负责项目活动的提出、组织和启动，明确项目的目标和范围。
2.项目经理：负责项目活动的计划、组织、控制和收尾，协调项目各参与方，保证项目目标的实现。
3.项目团队：根据项目要求，由相关人员组成，分工合作，共同完成项目任务。
4.项目委员会：由各相关部门的主要负责人组成，负责项目活动的监督、评估和决策。
5.项目评估专家组：由行业专家、管理专家等组成，对项目活动进行评估和审查。
三、项目活动管理流程1.项目启动阶段管理流程1.1 项目活动的提出，包括项目目标、范围和可行性分析的确定。
1.2 项目发起人向项目经理提交项目提案，项目经理组织相关人员进行初步评估，确定项目的可行性和潜在风险。
1.3 项目经理编制项目启动计划，明确项目组织结构、工作分解结构和资源需求。
1.4 项目委员会审议并批准项目启动计划。
2.项目执行阶段管理流程2.1 项目经理制定详细的项目计划，包括时间计划、资源计划和成本计划等。
2.2 项目团队根据项目计划执行相应任务，确保项目活动按时完成。
2.3 项目经理监控项目进展情况，及时发现和解决问题，确保项目目标的实现。
2.4 项目团队与项目参与方进行有效的沟通和协作，共同解决项目执行过程中的问题。
3.项目监控阶段管理流程3.1 项目经理定期监控项目的进展情况，包括时间进度、质量和成本的监控。
项目部管理办法
项目部管理办法一、引言在项目实施中，项目部的有效管理是确保项目成功的关键因素之一。
为了提高项目管理的效率和质量，制定一套科学合理的项目部管理办法是必要的。
本文将针对项目部管理进行探讨，提出一套可行的管理办法。
二、项目部组织架构1. 项目经理项目经理负责项目整体的管理和协调工作，包括项目的计划、执行、控制等。
项目经理应具备良好的组织协调能力和沟通协调能力，能够有效地管理项目团队。
2. 项目团队项目团队由不同专业领域的成员组成，包括设计师、工程师、技术人员等。
项目团队应具备相应的专业知识和技能，能够根据项目需求完成相应的工作。
3. 项目办公室项目办公室负责提供项目管理所需的各类支持和服务。
项目办公室应配备专业的项目管理人员，负责项目计划的编制、资源的协调、风险的管理等工作。
三、项目部管理流程1. 项目启动阶段在项目启动阶段，项目经理应组建项目团队，明确项目目标和任务，并制定详细的项目计划。
同时，项目经理还应与相关部门进行沟通和协调，确保项目启动的顺利进行。
2. 项目执行阶段在项目执行阶段，项目经理应对项目进展进行监控，并及时解决项目中出现的问题。
项目经理还要与项目团队保持良好的沟通，确保团队成员的工作得以顺利推进。
3. 项目控制阶段在项目控制阶段，项目经理应根据项目计划进行进度、质量、成本等方面的控制。
同时，项目经理还要定期召开项目评审会议，对项目的进展情况进行评估和调整。
四、项目部管理要点1. 目标管理项目部应根据项目目标制定相应的管理策略和措施，确保项目能够按时、按质地完成。
2. 资源管理项目部应合理配置资源，包括人员、资金、设备等，以满足项目的需要。
同时，项目部还应定期对资源进行评估和优化。
3. 风险管理项目部应对项目中出现的各种风险进行识别和分析，并采取相应的措施进行控制和应对。
项目部还要及时向相关方报告项目风险的情况，以便及时处理。
4. 沟通协调项目部应建立良好的沟通机制，确保项目团队成员之间的信息畅通。
管理制度项目组织管理办法
管理制度项目组织管理办法第一章总则第一条为了规范管理制度项目组织管理行为，提高管理制度项目组织工作质量和效率，特制定本办法。
第二条本办法适用于在机构内部组织实施的管理制度项目组织。
第三条管理制度项目组织应遵循“统一领导、分工协作、标准规范、信息共享”的原则。
第四条管理制度项目组织应坚持“科学决策、民主参与、依法管理、公开透明”的原则。
第五条管理制度项目组织应加强组织领导，建立健全规范化的项目组织管理机制。
第二章项目组织的建立和组成第六条项目组织的建立应经机构主要领导批准，并明确项目组织的职责、权限和工作目标。
第七条项目组织应由项目负责人、项目团队成员和配合部门人员组成，形成合力，共同推进项目组织工作。
第八条项目负责人应具备相关专业知识和丰富的实践经验，能够有效组织团队成员，推进项目进程。
第九条项目团队成员应按照项目需求和工作计划，明确岗位职责和工作任务，高效配合，保质保量完成任务。
第三章项目组织管理的程序和流程第十一条项目组织管理应依据制度规定的程序和流程进行。
第十二条项目组织管理程序分为前期准备、项目实施、项目验收和项目总结四个阶段。
第十三条前期准备阶段包括项目信息收集、项目需求分析、项目计划制定和项目资源配置等工作。
第十四条项目实施阶段包括项目任务分解、工作分配、进度控制和质量监督等工作。
第十五条项目验收阶段包括完成情况报告、验收测试和问题解决等工作。
第十六条项目总结阶段包括项目总结报告编写、经验总结和优化提升等工作。
第四章项目组织管理的职责和权限第十七条项目负责人应负责组织协调项目工作，保证项目的顺利实施。
第十八条项目负责人对项目团队成员的工作进行指导和监督，确保工作按照计划进行。
第十九条项目团队成员应遵守项目组织管理规定，认真履行岗位职责，积极配合项目负责人工作。
第二十条项目团队成员对项目中的问题和困难应积极汇报，及时沟通解决。
第二十一条项目组织成员在工作中应遵循纪律，严禁泄露机构内部信息，确保工作安全和机密性。
项目管理的组织办法
项目管理的组织办法1、组织机构（1）项目组织机构图（2）项目组织1）本项目将作为本公司的重点项目，配备强有力的项目管理班子，严格管理、科学实施，公司本部各职能部门积极配合、全力服务，在人力、物力、财力上给予重点支持、重点保证。
2）在全公司范围内对各项资源投入实行动态管理，建立严格的工期目标责任制度，确保项目按计划进行。
3）项目经理部成立工期预控小组，全面负责项目实施进度安排与协调，同时根据实施组织安排，抓住关键控制工序，在劳动力、机具设备、周转材料上实行统一周密的内部调配，保证项目的重点与难点的实施进度，兼顾一般，使各阶段分部工期目标始终处于受控状态。
4）项目经理部制定项目实施全过程的生产劳动竞赛制度，采取实施前动员、实施中鼓励、结束后总结。
大力开展实施班组、各业务系统及各工种之间的各种形式的竞赛评比活动，按旬、月下达实施生产计划，采取质量、工期双验收，实行工期提前者重奖、工期延误者重罚，充分调动职工的生产积极性。
2、岗位责任制项目部成员的主要职责（1）项目负责人职责1）公司负责人应领导服务人员开展工作。
2）带领员工做好垃圾压缩中转工作，安全、高效完成每天工作任务，及时压缩垃圾中转，做到不积压，不延误垃圾压缩中转。
3）应监督工作人员对每天进入场地的垃圾必须做到日产日清，对场地进行冲洗，保持场地清洁。
如垃圾中转站出现故障，造成垃圾不能及时清运的，维修正常运作后要及时清理场地垃圾，保证垃圾不堆积、滞留。
4）建立运行管理台帐，做好生活垃圾中转站的垃圾日清运量的统计。
5）带领员工实现更快捷的工作效率。
（2）管理人员职责1）应配合好项目负责人完成工作，监督员工工作进度。
2）对于发生的机械故障，做到及时向负责人汇报，协助负责人完成上报。
3）及时收管用具和设施，对站内设备和设施的完好情况时行登记，故障要及时上报。
4）把安全生产放在首位，消除一切不安全因素，做到早发现，早预防，确保安全运行。
5）认真做好除“四害”，防污染工作，夏季，定时喷洒药水，减少苍蝇滋生。
项目管理制度及办法
项目管理制度及办法一、引言在当今竞争激烈的商业环境中，项目管理对于组织的成功至关重要。
为了提高项目的效率和效果，制定适当的项目管理制度及办法是必不可少的。
本文将介绍一套完整而有效的项目管理制度及办法，以帮助组织实现更好的项目管理。
二、项目管理框架1. 项目目标确定在项目启动阶段，必须明确项目的目标和愿景。
项目目标应该与组织的战略目标相一致，并且需要经过相关方的共同确认和认可。
2. 项目范围管理项目的范围决定了需要完成哪些工作，以及哪些工作不属于项目的责任范围。
范围管理要求项目经理清晰地定义项目的范围，并与相关方进行充分的沟通和确认。
3. 项目时间管理项目时间管理要求项目经理合理安排项目的活动和里程碑，并制定详细的项目计划。
项目时间管理还包括对进度的监控和调整，以确保项目按时交付。
4. 项目成本管理项目成本管理涉及对项目资源和预算的合理分配和控制。
项目经理应该制定项目的费用估算和预算，并与相关部门进行协调和审批。
5. 项目质量管理项目质量管理要求项目组织制定适当的质量标准和流程，以确保项目交付的成果符合预期的质量要求。
项目质量管理包括质量计划、质量控制和质量保证等方面的工作。
6. 项目风险管理项目风险管理要求项目组织识别、评估和应对项目风险，以降低项目失败的概率。
项目风险管理包括风险识别、风险分析、风险应对和风险监控等环节。
7. 项目沟通管理项目沟通管理要求项目组织建立有效的沟通渠道，并确保项目信息的及时传递和共享。
项目沟通管理还包括与相关方的沟通和冲突解决等工作。
8. 项目人力资源管理项目人力资源管理要求项目组织合理配置和管理项目的人力资源。
项目经理应该根据项目需求招募、培训和管理项目团队成员，并制定相应的人力资源计划。
三、项目管理办法1. 设立项目管理办公室（PMO）为了提高项目管理的效果和一致性，可以设立项目管理办公室来负责项目管理的规范和支持。
项目管理办公室可以制定项目管理的标准模板和流程，并提供培训和咨询等支持服务。
项目管理办法
XXXXXXXXXX公司工程项目管理办法工程项目管理办法以及内、外部预算流程自20XX年发布，经过一年多的实施，取得了一定的效果，但也暴露了一些问题。
经公司办公会研究决定,重新制定项目管理办法。
如下：一、公司成立由预算、人事、财务、物资、经营、办公室、分公司负责人、主管生产的副总组成的项目领导小组，对项目部的成立、监督、考核进行管理。
二、项目组织1.每个工程在立项后,由项目领导小组根据每个工程承包合同、工程的规模、工程施工难易度及其他情况确定工程工期、工程管理班子和工资总额，经总经理办公会研究通过.2。
公司确定项目经理后，再由项目经理提议项目部其他管理人员，经公司批准后成立项目经理部。
项目经理部对项目负责,从前期投标、过程施工、竣工资料收集整理、对外结算、催收工程款到后期维修服务等工作均须认真对待.项目经理是项目第一负责人,对公司负责，并对整个项目经理部的所有人员负有管理责任，是公司重点考察和考核的人员.二、项目经理部按公司所确定的管理团队的工资总额（包括基本工资和其它一切费用）的60~70％发放每月工资，剩余30～40％为考核奖金部分（工程完工，竣工结算后经公司考核后发放）。
每月除基本工资全额发放外,工程奖金严格按工程形象进度发放，由项目经理本着前紧后松的原则，综合考虑各种因素，提出名单和金额.如果由于项目部管理原因造成工程亏损，则公司不发放剩余工程奖金。
如果出现重大安全和质量事故,视责任大小进行处罚。
三、项目领导小组根据不同的项目确定项目部的招待费（最高不得超过实际工程价款的0.25%），并列入工程成本中.此费用由项目经理控制用于施工过程中各种协调工作的开展。
四、奖金发放注意事项1.开工前准备阶段无进度时，可适度发放奖金，在以后有进度时的奖金中扣减;2.项目经理的奖金不超过其他员工平均数的2倍，但工程完工后核发的奖金可不按此比例；3。
项目出现重大质量安全事故时暂停发放，原因查明后再根据责任大小发放。
中建三局项目组织管理办法
中建三局项目组织管理办法第一章 总 则第1条 为规范项目组织管理工作，特制订本办法。
本办法规定了项目经理部的基本管理原则、项目规模的划分标准、项目经理部的组建、考核和分配原则、项目经理部的解体以及项目经理的资信和绩效管理等内容。
第2条 项目经理部是施工项目现场管理的一次性组织机构，负责从工程开工到竣工的全过程施工生产管理工作，在项目竣工结算后解体。
第3条 小型及小型以上施工项目，必须在施工现场设立项目经理部，特小型项目可由公司（分公司）法定代表人委托一个项目经理部兼管，但不得削弱管理。
第4条 项目经理部的设置应坚持以下基本原则：1、目的性原则；2、精干高效的原则；3、业务系统化管理原则；4、弹性原则；5、一次性原则。
第5条 公司（分公司）应建立管理和技术人才数据库，根据项目的要求，做好人才储备、培训、调配工作。
第6条 本办法适用于局属各施工生产单位。
第二章 项目规模的划分第7条 根据施工项目的规模和特点，一般划分为五个等级：特大型、大型、中型、小型和特小型。
其划分标准如下：1、具备以下条件之一者为特大型项目⑴40层以上房屋建筑工程；⑵高度240米以上的构筑物或建筑物；⑶建筑面积20万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑷单项合同额1.5亿元以上的工程；⑸单项合同额3000万元以上的安装、装饰工程。
2、具备以下条件之一且达不到特大型标准者为大型项目⑴25层以上的房屋建筑工程；⑵高度100米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积3万平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度30米以上的房屋建筑工程；⑸建筑面积10万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑹单项合同额1亿元以上的工程；⑺单项合同额1000万元以上的安装、装饰工程。
3、具备以下条件之一且达不到大型以上标准者为中型项目⑴12层以上房屋建筑工程；⑵高度50米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积1万平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度21米以上的房屋建筑工程；⑸建筑面积5万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑹单项合同额3000万元以上的工程；⑺单项合同额500万元以上的安装、装饰工程。
项目组织管理办法
项目组织管理办法第一章总则第一条为规范项目组织管理工作，特制订本办法。
本办法规定了项目经理部的基本管理原则、项目规模的划分标准、项目经理部的组建、考核和分配原则、项目经理部的解体以及项目经理的资信和绩效管理等内容。
第二条项目经理部是施工项目现场管理的一次性组织机构，负责从工程开工到竣工的全过程施工生产管理工作，在项目竣工结算后解体。
第三条小型及小型以上施工项目，必须在施工现场设立项目经理部，特小型项目可由公司（分公司）法定代表人委托一个项目经理部兼管，但不得削弱管理。
第四条项目经理部的设置应坚持以下基本原则：1、目的性原则；2、精干高效的原则；3、业务系统化管理原则；4、弹性原则；5、一次性原则。
第五条公司（分公司）应建立管理和技术人才数据库，根据项目的要求，做好人才储备、培训、调配工作。
第六条本办法适用于局属各施工生产单位。
第二章项目规模的划分第七条根据施工项目的规模和特点，一般划分为五个等级：特大型、大型、中型、小型和特小型。
其划分标准如下：1、具备以下条件之一者为特大型项目⑴40层以上房屋建筑工程；⑵高度240米以上的构筑物或建筑物；⑶建筑面积20万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑷单项合同额1.5亿元以上的工程；⑸单项合同额3000万元以上的安装、装饰工程。
2、具备以下条件之一且达不到特大型标准者为大型项目⑴25层以上的房屋建筑工程；⑵高度100米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积3万平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度30米以上的房屋建筑工程；⑸建筑面积10万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑹单项合同额1亿元以上的工程；⑺单项合同额1000万元以上的安装、装饰工程。
3、具备以下条件之一且达不到大型以上标准者为中型项目⑴12层以上房屋建筑工程；⑵高度50米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积1万平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度21米以上的房屋建筑工程；⑸建筑面积5万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑹单项合同额3000万元以上的工程；⑺单项合同额500万元以上的安装、装饰工程。
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中建三局项目组织管理办法第一章总则第一条为规范项目组织管理工作，特制订本办法。
本办法规定了项目经理部的基本管理原则、项目规模的划分标准、项目经理部的组建、考核和分配原则、项目经理部的解体以及项目经理的资信和绩效管理等内容。
第二条项目经理部是施工项目现场管理的一次性组织机构，负责从工程开工到竣工的全过程施工生产管理工作，在项目竣工结算后解体。
第三条小型及小型以上施工项目，必须在施工现场设立项目经理部，特小型项目可由公司（分公司）法定代表人委托一个项目经理部兼管，但不得削弱管理。
第四条项目经理部的设置应坚持以下基本原则：1、目的性原则；2、精干高效的原则；3、业务系统化管理原则；4、弹性原则；5、一次性原则。
第五条公司（分公司）应建立管理和技术人才数据库，根据项目的要求，做好人才储备、培训、调配工作。
第六条本办法适用于局属各施工生产单位。
第二章项目规模的划分第七条根据施工项目的规模和特点，一般划分为五个等级：特大型、大型、中型、小型和特小型。
其划分标准如下：1、具备以下条件之一者为特大型项目⑴40层以上房屋建筑工程；⑵高度240米以上的构筑物或建筑物；⑶建筑面积20万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑷单项合同额1.5亿元以上的工程；⑸单项合同额3000万元以上的安装、装饰工程。
2、具备以下条件之一且达不到特大型标准者为大型项目⑴25层以上的房屋建筑工程；⑵高度100米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积3万平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度30米以上的房屋建筑工程；⑸建筑面积10万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑹单项合同额1亿元以上的工程；⑺单项合同额1000万元以上的安装、装饰工程。
3、具备以下条件之一且达不到大型以上标准者为中型项目⑴12层以上房屋建筑工程；⑵高度50米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积1万平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度21米以上的房屋建筑工程；⑸建筑面积5万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑹单项合同额3000万元以上的工程；⑺单项合同额500万元以上的安装、装饰工程。
4、具备以下条件之一且达不到中型以上标准者为小型项目⑴6层以上房屋建筑工程；⑵高度25米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积5000平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度15米以上的房屋建筑工程；⑸单项合同额500万元以上的工程；⑹单项合同额200万元以上的安装、装饰工程5、达不到小型及以上标准者为特小型项目⑴6层以下房屋建筑工程；⑵单体建筑面积5000平方米以下的房屋建筑工程；⑶单项合同额500万元以下的工程；⑷单项合同额200万元以下的安装、装饰工程。
第三章项目经理部的组建第八条项目经理部应按下列步骤设立：1、根据企业批准的“项目管理规划大纲”，确定项目经理部的管理任务和组织结构。
2、确定项目经理部的层次，设立职能部门或工作岗位。
3、选聘并按权限审批项目管理人员，并确定其职责和权限。
4、由项目经理根据“项目全额责任承包书”进行目标分解。
第九条项目经理部的组织形式应根据施工项目的规模、结构复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定，并应符合下列规定：1、在中型以上项目宜按矩阵式项目管理组织机构设置项目经理部。
2、远离公司（分公司）的项目宜按事业部式项目管理组织设置项目经理部。
3、小型项目宜按直线职能式项目组织设置项目经理部。
第十条公司（分公司）根据工程项目的实际情况，对项目经理的选聘方式可采取：竞争招聘、选择聘任或基层和甲方推荐等方式。
公司（分公司）项目管理办公室、人力资源部门和项目经理共同拟定项目管理班子其它成员。
项目经理部一般管理人员由项目经理提名，公司（分公司）项目管理办公室和人力资源部门进行审批和调配。
第十一条项目经理应取得“建设工程施工项目经理资格证书”，且其资格应与项目规模相匹配。
特大型、大型项目的项目经理应具有一级项目经理资质；中型项目的项目经理应具有二级以上项目经理资质；小型、特小型项目项目经理应具有三级以上项目经理资质。
第十二条特大型项目的项目技术负责人应具备高级工程师职称，大型项目的项目技术负责人应具备工程师职称。
第十三条项目经理只宜担任一个施工项目的管理工作，当其负责管理的施工项目临近竣工阶段且经建设单位同意，可以兼任一项工程的项目管理工作。
第十四条局直接经营项目、局级重点工程项目的项目经理部，经局项目管理办公室、人力资源部进行审核后由局审批；其他项目经理部，经公司（分公司）项目管理办公室、人力资源部门审核后由公司（分公司）审批。
第十五条各公司（分公司）应按照附件《中建三局项目经理部审批表》的要求填报审批资料，并按照上一条的要求报批。
第十六条发生以下情况时，公司（分公司）应解除项目经理职务，另行选聘项目经理：项目发生四级以上重大事故；项目因管理问题造成工期严重拖延或成本失控；项目在国家、地方政府组织的检查中被评定为不合格；项目在局项目管理综合或专项检查中被评定为不合格；项目引起业主投诉且经上级管理部门协调后仍不能满足要求；项目经理发生严重违纪违规行为。
第四章项目经理部的编制第十七条项目经理部一般应设置以下管理岗位：项目经理、项目技术负责人、生产副经理、综合工长、现场设计师、专业工长、施工员、计划统计员、内业技术员、机械设备管理员、材料员、预算员、安全员、质监员、成本员、试验员、劳资员、测量员、文书等。
第十八条项目经理部岗位人员配备既要做到精干高效，又要满足项目各项业务系统管理的要求。
第十九条劳务分包方式为主的项目经理部定员标准：特大型项目为30-45人；大型项目为20-30人；中型项目为12-20人；小型项目为5-12人；特小型项目3-5人。
第二十条工程分包方式为主的项目经理部必须有项目经理、质安人员、财务人员等，定员标准控制在3-10人。
第二十一条单独安装、装饰工程项目经理部定员标准：特大型项目为15-25人；大、中型项目为6-10人；小型以下项目3-5人。
第二十二条对特大型项目，在土建工程、安装工程和其它专业分包工程项目经理部上面还有总承包管理项目部的定员标准50-80人。
第五章项目经理部岗位职责第二十三条项目经理岗位职责1、受企业委托，代表企业实施施工项目管理。
贯彻执行国家、地方政府的有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业管理制度，维护企业的合法权益。
2、履行“项目全额承包责任书”规定的任务。
3、组织编制项目管理实施规划。
4、对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。
5、建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。
6、在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。
7、根据“项目全额承包责任书”处理项目经理部与国家、企业、分包单位以及项目职工之间的利益分配。
8、协助企业进行项目检查、评价和评奖申报。
第二十四条项目技术负责人岗位职责1、负责项目工程技术管理工作，并对项目安全生产负技术责任。
2、按照相关技术管理规定，参加或主持工程项目的设计交底和图纸会审，作好会审记录，参与或主持项目的施工组织设计的编制及修订工作。
3、规划施工现场及临时设施的布局。
4、主持“项目质量保证计划”的编制及修改工作。
5、主持处理施工中的技术问题，参加质量事故的处理和一般质量事故技术处理方案的编制。
6、负责项目承建工作的设计变更、材料代用等技术文件的处理工作。
7、核定分包商的施工方案，督促其执行总体方案。
8、负责推广应用“四新”科技成果，并负责资料的收集、整理、保管工作、撰写施工技术总结。
9、组织并主持关键的检验、验收工作。
第二十五条项目生产副经理岗位职责1、参与项目管理实施规划的编制。
2、直接负责项目管理实施规划的实施。
3、组织召开生产调度会，协助项目经理做好施工计划的平衡。
4、协助项目经理搞好现场劳动力、材料、设备等生产要素的动态管理和优化配置。
5、组织现场综合性检查，并对生产中存在的主要问题进行处理。
第二十六条项目党支部书记岗位职责1、制定支部工作计划并组织实施。
2、做好经常性的思想政治工作，了解掌握项目职工的思想、工作和学习情况，发现问题及时解决，充分调动职工的积极性。
3、经常与项目行政领导交流情况，保持密切联系，支持他们的工作。
4、组织检查支部工作计划执行情况，解决出现的问题。
第二十七条现场设计师岗位职责1、深化施工设计，就施工接点、施工详细图、施工用材、施工工序等进行整体细化，指导施工，控制效果。
2、代表项目与业主、总包、监理就设计方案进行沟通，在满足对方要求的前提下，选用最优化的施工图。
3、指导项目施工，经常与项目经理、工长探讨施工方案，进行图纸交底，监督施工人员按图施工。
4、完善设计资料，协助绘制竣工图。
5、配合项目经理、质量监督员控制施工质量。
第二十八条施工员、工长岗位职责1、参与施工方案的编制。
2、编制施工计划后报项目经理综合平衡。
3、熟悉并掌握设计图纸、施工规范、规程、质量标准和施工工艺。
向班组工人进行技术交底。
4、按施工方案、技术要求和施工程序组织施工，制订专项工程的作业指导书，并负责指导实施。
5、合理调配劳动力，掌握工作中的质量动态情况，组织操作工人进行质量的自检、互检。
6、检查班组的施工质量，制止违反工序要求和规范的错误行为。
7、参与上级组织的质量检查评定工作，并办理签证手续。
8、对因施工质量造成的损失，要迅速调查、分析原因、评估损失、制订纠正措施和方法，经上级技术负责人批准后及时处理。
9、负责现场文明施工及安全措施的实施。
第二十九条生产计划统计员岗位职责1、编制年度、月度施工生产计划，并按时上报。
2、按时编制季度、月度施工计划及旬作业计划和分部分项施工进度计划。
3、参与施工准备计划的编制。
4、协助项目经理掌握项目施工动态，协助召开生产调度会。
5、掌握实物工程量和形象情况，填写或审核班组作业任务书中的工作量。
6、建立工程台帐，按时完成生产统计报表并上报。
第三十条机械设备管理员岗位职责1、根据施工要求，提出设备需用计划，并提交设备租赁公司（站）和其它有关部门。
2、办理机械进场手续。
3、负责机械设备的使用、维修和日常保养工作，对未能解决的设备维修，及时报设备租赁公司（站）协助解决。
4、负责机械设备安全措施的落实。
5、督促机操工填写机械运转记录并审核。
6、对分包商机械设备是否按施工平面图、现场文明施工规定布置，是否符合安全规定进行督促检查。
第三十一条劳资员岗位职责1、按施工组织设计组织劳动力进退场，经项目经理批准后及时向上级劳资部门报告劳动力余缺情况。
2、根据预算定额工日和工资含量确定工人劳动效率，按照分部分项工程进行劳动力使用分析。
3、负责编制分阶段劳动力使用计划。
4、负责施工过程中劳动力的调出调入工作，随时掌握工程进展情况，及时调剂劳动力和工种结构。
5、负责填写施工任务书中的劳动定额用工及回收后的复核工作。