中小企业管理模式
(管理知识)务实技能中小企业法务管理的三种模式最全版
(管理知识)务实技能中小企业法务管理的三种模式最全版(管理知识) 务实技能中小企业法务管理的三种模式最全版引言法务管理是企业运营中不可或缺的一部分，特别是对于中小企业来说，合法合规的经营是确保企业稳定发展的基石。
在中小企业中，法务管理需要根据企业的规模和特点来确定最适合的模式。
本文将介绍中小企业中法务管理的三种模式，旨在帮助企业了解并选择适合自己的法务管理方式。
一、独立法务部门模式独立法务部门模式是中小企业中较为常见的一种模式。
在这种模式下，企业将设立专门的法务部门，该部门独立于其他职能部门，直接向高层管理层汇报。
以下是独立法务部门模式的优点和缺点：优点：专业化：独立的法务部门能够提供专业的法律咨询和意见，有效降低企业法律风险；敏捷性：法务部门能够快速响应和处理法律问题，减少对其他部门的依赖；统一管理：法务部门能够统一规范和管理企业的法务事务，确保合规性。
缺点：成本高：独立的法务部门需要额外的人力和物力资源，对中小企业来说，成本压力较大；隔阂问题：独立的法务部门可能会因为与其他职能部门的分离而导致与业务部门的沟通隔阂；不适应快速变化：独立的法务部门可能无法及时跟随企业快速变化的业务需求，导致效率下降。
二、外包法务服务模式外包法务服务模式是一种将法务事务外包给专业的法律机构或服务商的模式。
对于中小企业来说，外包法务服务可以灵活、高效地解决法务问题，以下是这种模式的优点和缺点：优点：成本效益：相比于内部设立法务部门，外包法务服务可以大大降低法务成本；灵活性：根据实际需要，中小企业可以按照项目或时间来选择外包法务服务，灵活调整服务内容；专业化：由于外包给专业的法律机构，中小企业能够获得高质量的法律服务。
缺点：信息安全：向外部机构透露企业的关键信息可能存在一定的安全风险；沟通协调问题：外包法务服务需要与外部机构进行沟通和协调，如果对方缺乏沟通能力或协作意识，可能会导致问题处理不及时或不准确；依赖性：过度依赖外部专业机构可能会导致企业自身法律素养和专业能力的下降。
中小企业的组织模式
中小企业的组织模式中小企业通常采用不同的组织模式来适应不同的经营环境和发展阶段。
以下是几种常见的中小企业组织模式：1.功能型组织模式功能型组织模式是最常见的中小企业组织形式之一、在这种模式下，企业按照各个职能划分不同的部门，例如生产部门、市场部门、财务部门等。
每个部门负责特定的职能，并由相应的部门经理负责管理。
这种组织模式能够实现各个部门的专业化运作，提高工作效率。
2.项目型组织模式项目型组织模式适用于中小企业需要完成特定项目的情况。
在这种模式下，企业根据项目的需求成立临时的项目团队，由项目经理负责组织和协调团队成员的工作。
一旦项目完成，团队就会解散。
这种组织模式能够灵活调配资源，提高项目执行效率。
3.矩阵型组织模式矩阵型组织模式是一种将功能型和项目型组织模式相结合的组织形式。
在矩阵型组织中，部门和项目团队并存，员工的工作职责同时由部门经理和项目经理分配。
这种组织模式能够实现快速决策和资源共享，适应复杂多变的经营环境。
4.跨部门团队组织模式跨部门团队组织模式是一种以跨职能团队为核心的组织形式。
在这种模式下，企业不再按照传统的部门划分，而是根据不同的项目或任务组建跨部门的团队。
这种组织模式强调协作和沟通，能够有效整合各个部门的资源和专业知识。
5.企业联盟组织模式企业联盟组织模式是一种通过多个中小企业结成联盟来共同开展业务活动的组织形式。
在这种模式下，企业通过合作共享资源和市场渠道，实现利益的最大化。
企业联盟能够提高中小企业的竞争力和市场地位，减少经营风险。
对于中小企业来说，选择合适的组织模式是极为重要的。
不同的企业可能会根据自身的发展阶段、经营策略和行业特点选择不同的组织模式。
在选择和实施组织模式时，企业需要考虑人力资源、信息流动、决策权划分等方面的问题，并及时根据经营环境和发展需求进行调整和优化。
中小企业的组织结构和管理模式
中小企业的组织结构和管理模式一、简介中小企业在全球范围内都是非常重要的经济组织单元。
它们是促进经济增长和就业机会的重要驱动力，因此，中小企业在全球发展中发挥了极其重要的作用。
本文将探讨中小企业的组织结构和管理模式，旨在为中小企业提供一些有益的建议。
二、中小企业的组织结构中小企业的组织结构通常比较简单，因为它们的规模相对较小。
然而，中小企业的组织结构可能因行业类型、企业大小、企业所有权结构、企业文化和企业发展阶段而有所不同。
下面我们将介绍中小企业常见的几种组织结构类型。
1. 功能型组织结构在功能型组织结构中，公司按照不同的职能部门进行分组。
例如，销售部、市场部、研发部、人力资源部等。
这种结构可以增加工作效率，但也有可能导致信息隔阂和决策滞后。
2. 产品型组织结构在产品型组织结构中，公司根据产品或服务的不同进行划分。
例如，汽车制造公司根据生产的汽车型号进行部门划分。
这种组织结构有助于重视产品的研发和生产，但也可能导致资源分配不平衡。
3. 地区型组织结构在地区型组织结构中，公司按照地理位置划分部门。
例如，麦当劳在不同的城市和国家设有不同的餐厅。
这种组织结构有助于适应当地市场环境，但同时也可能导致信息交流不够。
三、中小企业的管理模式中小企业的管理模式通常比较灵活，可以更好地适应市场需求。
下面我们将介绍中小企业常见的几种管理模式。
1. 聚焦型管理模式聚焦型管理模式是企业以市场需求为导向，专注于某一领域的发展。
这种模式有助于企业在相对较短的时间内获得成功，但也有可能面临市场压力。
2. 链接型管理模式链接型管理模式是企业通过合作、协作和共享资源，来实现更好的竞争优势。
这种模式可以提高企业的效率，但需要建立稳定的合作关系。
3. 敏捷型管理模式敏捷型管理模式是企业可以更快地适应市场变化和迅速做出决策的一种管理方式。
这种模式在不断变化的市场环境下表现出色，但需要具有判断力较强的管理层。
四、中小企业的面临的困境中小企业在发展过程中面临的困境主要包括资金短缺、人才匮乏、市场竞争激烈等。
如何有效管理中小企业
如何有效管理中小企业中小企业的有效管理是企业发展的关键，它涉及到资源调配、组织结构、员工管理、战略规划等多个方面。
在如今竞争激烈的市场环境下，中小企业需要采取一系列措施来提高管理效能，扩大市场份额。
本文将介绍一些有效的管理方法，并提供实用建议。
一、建立明确的目标和战略规划中小企业要想有效管理，首先需要确定明确的目标和战略规划。
目标应该具体、可衡量，并与企业的核心价值相一致。
战略规划是指通过对市场环境、竞争对手和内部资源的分析和评估，制定出适合企业发展的长期计划。
中小企业可借鉴大企业的成功经验，结合自身特点，制定可行的战略规划。
二、建立高效的组织结构一个清晰、高效的组织结构是中小企业有效管理的关键。
企业应该明确各个部门的职责和权限，并建立合理的沟通机制和协作体系。
此外，中小企业还可以采用扁平化管理模式，减少层级，提高决策效率，并鼓励员工提出建议和意见，共同推动企业的发展。
三、加强人力资源管理中小企业的成功与否很大程度上取决于员工的素质和能力。
因此，人力资源管理应成为中小企业管理的重中之重。
企业应该通过合理的招聘、培训和激励机制，吸引和留住优秀人才。
此外，企业还可以针对员工进行定期的绩效评估和晋升，激励员工发挥更大的潜力，提高工作效率和创造力。
四、有效利用信息技术在当今信息化时代，中小企业可以通过有效利用信息技术来提高管理效能。
企业应该建立完善的信息系统，对企业的各项业务进行数据化管理，提高数据的准确性和实时性。
此外，企业还可以利用互联网和社交媒体等渠道与客户进行交流和沟通，拓展市场份额，提高品牌知名度。
五、建立有效的财务管理体系财务管理对于中小企业的发展至关重要。
企业应建立健全的财务管理体系，包括预算编制、资金管理、成本控制等方面。
企业还可以积极寻求融资渠道，提高企业的资金实力，为企业的发展提供有力支持。
六、建立良好的企业文化一个良好的企业文化能够激励员工的积极性和创造力，促进企业的长期发展。
中小企业应该根据企业的核心价值观建立自己独特的企业文化，并通过各种方式进行传播和弘扬。
中小企业的组织架构与管理模式
中小企业的组织架构与管理模式中小企业在现代市场经济中起到了极为重要的作用，其组织架构和管理模式对企业的发展和运营起着至关重要的作用。
本文将探讨中小企业的组织架构和管理模式，并提出一些建议。
一、组织架构中小企业的组织架构通常相较于大型企业来说较为简单灵活。
在组织架构上，中小企业可以采取扁平化管理结构，即减少层级，加强沟通和协作。
这有助于提高反应速度和决策效率。
同时，还应在组织中设立明确的职责和权限，确保各部门之间的工作衔接和协调。
二、管理模式1. 精细化管理模式由于中小企业规模较小，而且资源有限，精细化管理模式非常适合中小企业。
该模式强调工作过程的规范化和标准化，以提高工作效率和质量。
中小企业可以通过建立明确的岗位职责、流程和制度来规范管理，同时进行必要的培训和考核，以确保各项工作有序进行。
2. 团队协作管理模式团队协作管理模式是中小企业非常重要的一种管理模式。
该模式强调员工之间的沟通、协作和合作，以实现共同的目标。
中小企业可以通过设立跨部门的工作组、团队和项目小组，促进信息共享、互相支持和协同工作。
3. 创新性管理模式中小企业作为市场上的新鲜力量，应该注重创新性管理模式的引入。
通过鼓励员工提出新的想法和解决方案，激发企业的创新潜力。
中小企业可以设立创新团队，鼓励员工积极参与创新工作，并积极借助外部资源和合作伙伴的力量，推动企业的创新发展。
三、建议与总结中小企业的组织架构和管理模式直接关系到企业的发展和运营。
在实际操作中，中小企业可以根据自身情况灵活运用扁平化管理结构、精细化管理模式、团队协作管理模式和创新性管理模式等，以达到提高效率、优化资源配置和推动企业发展的目标。
此外，建议中小企业注重沟通和反馈机制的建立，以便及时掌握员工的需求和意见。
还应鼓励员工的学习和发展，为员工提供培训和晋升机会，激励他们的积极性和创造力。
综上所述，中小企业的组织架构和管理模式对企业的发展和运营至关重要。
中小企业应该根据自身特点和需求，灵活运用各种管理模式，不断探索适合自己的发展道路，并不断提升管理水平，以实现企业的长远发展目标。
中小企业管理培训的模式和形式
中小企业管理培训的模式和形式中小企业作为国民经济中的重要一环，在推动经济发展、促进就业创造和社会稳定等方面发挥着不可或缺的作用。
然而，由于管理经验和资源的限制，中小企业在面对激烈的市场竞争时常常力不从心。
因此，中小企业管理培训成为提升企业竞争力、实现可持续发展的重要选择之一。
本文将探讨中小企业管理培训的模式和形式。
一、内部培训模式内部培训是指通过企业内部的资源和机制，针对企业员工的特定需求进行的培训活动。
这种模式具有以下几个特点：1. 工作坊培训：工作坊培训是一种以问题为导向的培训模式。
企业可以设置专门的培训工作坊，在工作坊中进行员工培训，通过针对性强的讲解和实践操作，提升员工的管理技能和知识水平。
2. 导师制度培训：导师制度是指由具有丰富经验和专业知识的高级员工担任新员工的导师，通过一对一的指导和培训，帮助新员工更快地适应岗位，提高工作效率。
3. 内部讲座培训：内部讲座是企业内部专家或外部专业人士针对特定主题进行的培训交流活动。
通过邀请专家进行讲解，员工可以快速了解最新的管理理念和实践，提高自身的管理能力。
二、外部培训模式外部培训是指企业通过外部培训机构或专业培训机构开展的培训活动。
外部培训模式的主要形式包括：1. 公开课培训：公开课培训是指由专业的培训机构开设的面向中小企业的培训课程。
企业可以根据员工的需求选择合适的课程，通过参加培训课程，提高员工的管理素质和专业知识。
2. 研讨会培训：研讨会是一种集中讨论和交流的形式。
通过邀请专家和业界精英组织研讨会，中小企业可以与其他企业一起分享管理经验和管理技巧，共同解决问题，促进共同发展。
3. 考察学习培训：考察学习是指企业组织员工参观和学习其他企业的管理经验和模式。
通过与先进企业的互动交流，中小企业可以借鉴其成功经验，引进先进管理理念和技术，提高自身的管理水平。
三、在线培训模式随着互联网的广泛应用，在线培训逐渐成为中小企业管理培训的重要方式。
在线培训的主要形式包括：1. 电子学习平台：电子学习平台是一种通过网络提供在线学习资源的平台。
制造业中小企业的生产与管理模式
制造业中小企业的生产与管理模式制造业中小企业在当前经济环境下扮演着重要的角色。
它们创造就业机会，推动经济增长，同时也面临着许多挑战。
为了在竞争激烈的市场中立足，中小企业需要采用适合自身的生产与管理模式。
本文将探讨制造业中小企业的生产与管理模式，并分析其优势和挑战。
一、精益生产模式精益生产模式是一种以最小化浪费为目标的生产方法。
它强调通过减少无价值的工序和资源浪费，提高生产效率和质量，从而达到成本优化和客户满意度的提升。
在中小企业中，精益生产模式的应用可以帮助企业实现高效运作和灵活性。
精益生产模式的核心是价值流分析，通过细致地分析整个生产过程，消除不必要的环节和浪费，实现生产效率的最大化。
中小企业可以利用价值流分析的方法，精确了解产品从原材料采购到交付的整个过程，找到潜在的浪费和瓶颈，并进行优化。
此外，精益生产模式还强调员工的参与和持续改进。
中小企业可以鼓励员工提出改进建议，组织团队参与改进项目，促进员工的积极性和创造力。
通过不断地改进和优化，中小企业可以实现生产效率和质量的提升，从而在市场竞争中占据优势。
二、柔性生产与供应链管理柔性生产和供应链管理是对中小企业生产与管理模式的另一种考虑。
柔性生产强调生产能力的灵活性和适应性，使企业能够迅速调整生产线和生产规模，应对市场需求的波动。
供应链管理则强调协调和统一各个环节的流程，确保产品供应的准时和稳定。
中小企业在采用柔性生产与供应链管理时，需要注重以下几个方面的优化：1.合理的生产线布局：中小企业可以根据产品类型和需求量，采用不同的生产线布局。
柔性生产线可使企业根据需求快速进行产品切换和生产调整，提高生产效率。
2.供应链的整合和合作：中小企业可以与供应商和分销商建立良好的合作关系，建立信息共享平台，实现快速响应和及时备货。
同时，合理选择供应商和分销商，确保供应链的稳定性和可靠性。
3.信息技术支持：中小企业可以利用信息技术来支持柔性生产与供应链管理。
通过实时数据分析和追踪，企业可以准确了解产品流向和库存情况，及时进行调整和决策。
中小企业成本控制的组织结构与管理模式
中小企业成本控制的组织结构与管理模式中小企业在面临竞争激烈的市场环境下，必须有效地控制成本以保持竞争力。
为了实现这一目标，中小企业需要建立合适的组织结构和管理模式。
一、组织结构中小企业的组织结构应该简洁高效，充分发挥每个员工的潜力，确保信息流通畅。
以下是一种适用于中小企业成本控制的组织结构：1. 高管层：包括首席执行官、首席财务官等，负责制定公司的战略方向和整体管理。
2. 部门经理：负责各个部门的日常运营和员工管理，例如生产部经理、销售部经理、采购部经理等。
3. 成本控制团队：专门负责成本控制的团队，包括成本分析师、成本会计师等，他们与财务部门紧密合作，监督成本的支出和使用情况。
4. 生产、采购、销售等部门员工：负责各自领域的具体工作和任务，与成本控制团队密切配合，确保成本控制措施的实施。
二、管理模式中小企业应采用以下管理模式来进行成本控制：1. 预算管理：制定详细的预算计划，包括销售预算、采购预算、生产预算等，以实现成本的有效控制。
2. 成本分析：通过对各项成本的分析，发现成本支出中的浪费和不必要的开支，并制定相应的优化措施。
3. 采购管理：建立供应商评估体系，选择价格合理且质量可靠的供应商，降低原材料的采购成本。
4. 生产过程优化：通过改良流程、提高效率、减少废品等方式来降低生产成本，实现成本控制的目标。
5. 员工培训和激励：提供培训机会，帮助员工提高工作技能，提高工作效率，同时适当激励员工，增强他们的责任感和积极性。
6. 客户关系管理：与客户建立紧密的合作关系，提高客户满意度，增加客户忠诚度，从而降低营销成本。
7. 技术创新：积极采取新技术、新产品来降低成本，提高产品竞争力和附加值。
结论中小企业成本控制是确保企业长期竞争力的重要手段。
通过建立合适的组织结构和管理模式，中小企业可以提高成本控制的效率和效果。
通过预算管理、成本分析、采购管理、生产过程优化、员工培训和激励、客户关系管理以及技术创新，中小企业可以有效地降低成本、提高利润，并在市场竞争中取得优势地位。
中小企业转型升级的组织架构与管理模式
中小企业转型升级的组织架构与管理模式中小企业作为经济的重要组成部分，在市场竞争中扮演着重要角色。
然而，随着经济发展的不断变化，中小企业也面临着转型升级的压力。
在这个过程中，组织架构和管理模式的调整是至关重要的。
本文将探讨中小企业转型升级时应采取的适宜组织架构和管理模式。
一、扁平化组织架构在传统的中小企业组织架构中，通常存在着层级结构严密、决策权高度集中的问题。
这种组织架构的弊端在于阻碍了信息的流通和决策的快速执行。
为了适应转型升级的需求，中小企业应采取扁平化组织架构。
扁平化组织架构通过减少冗余的层级，提高决策的灵活性和执行的效率。
此外，它还可以更好地促进团队之间的沟通和合作，打破了传统上的部门壁垒，促进了知识的共享和创新的发生。
这样的组织架构有利于中小企业更好地应对市场的变化和需求的变化，提升企业的竞争力。
二、跨功能团队的建立在转型升级过程中，中小企业往往需要面对更加复杂和多样化的市场需求。
为了更好地满足这些需求，建立跨功能团队是必不可少的。
跨功能团队由来自不同部门和专业领域的成员组成，他们共同解决特定任务或项目。
这种团队的建立可以将不同的专业知识和技能集中在一起，促进团队成员之间的交流和协作。
通过跨功能团队的合作，中小企业可以更好地调动内部资源，快速响应市场需求，提供更加个性化的产品和服务。
三、创新的管理模式在转型升级的过程中，中小企业需要采取创新的管理模式来适应经济的变化。
传统的管理模式往往注重流程和规范，缺乏灵活性和创新性。
因此，中小企业应该探索适合自身发展的创新管理模式。
一种创新的管理模式是以目标为导向的管理。
这种管理模式强调明确的目标设定和量化的绩效评估，激励员工为实现目标而努力工作。
另外，中小企业还可以采取激励机制和员工参与决策的方式，鼓励员工提出创新的想法和解决问题的方法，促进企业内部的创新与变革。
此外，中小企业还可以借鉴大型企业的管理经验，引入先进的信息技术和数据分析工具。
通过数据驱动的管理，中小企业可以更好地了解市场需求和客户偏好，优化产品和服务，提高企业的竞争力。
中小企业的组织结构与管理模式
中小企业的组织结构与管理模式中小企业是经济发展中不可或缺的一部分，其组织结构与管理模式对企业的发展和运行起着至关重要的作用。
本文将探讨中小企业的组织结构和管理模式，并分析其特点和优势。
一、组织结构1.1 功能型组织结构功能型组织结构是中小企业常见的一种形式，它根据企业的具体业务将不同职能划分为不同部门。
例如，可将企业分为生产、销售、财务等不同部门，每个部门负责不同的任务和职能，形成明确的工作分工。
这种结构能够确保各个部门专注于自己的工作，提高效率和生产力。
1.2 项目型组织结构项目型组织结构适合具有较长周期的项目型中小企业。
在这种结构下，企业根据项目的需要组建临时性的团队，由项目经理负责协调和管理各个相关部门。
这种结构的优点是能够快速响应市场需求，高效完成项目任务。
1.3 分权型组织结构分权型组织结构注重授权和下放决策权。
中小企业通常面临资源有限的问题，通过分权可以提高决策效率，激发员工的创造力和积极性。
在这种结构下，各个部门或员工能够自主决策和行动，从而更加适应市场变化。
二、管理模式2.1 扁平化管理模式相对于大型企业，中小企业通常组织结构较为简单，决策过程更为快速。
扁平化管理模式强调管理层级的减少，使决策更加迅速和灵活。
这种模式能够减少决策层的压力，充分发挥员工的创造力和主动性。
2.2 团队合作管理模式中小企业的规模相对较小，员工之间的互动和协作更加频繁。
团队合作管理模式重视员工间的相互合作和交流，强调团队的协同效应。
通过团队合作，中小企业能够充分发挥员工的专长和优势，提高工作效率和创新能力。
2.3 弹性化管理模式中小企业往往面临市场波动和需求变化的挑战，弹性化管理模式能够更好地适应市场变化。
这种管理模式重视灵活性和快速响应能力，能够在市场竞争中抢占先机。
同时，弹性化管理模式也能够满足员工的需求，提高员工的工作满意度和忠诚度。
三、中小企业的特点和优势中小企业相对于大型企业，有着自身独特的特点和优势。
中小企业如何选择合适的战略管理模式
中小企业如何选择合适的战略管理模式中小企业如何选择合适的战略管理模式一、引言随着市场竞争的日益激烈，中小企业如何选择合适的战略管理模式成为了他们面临的重要问题。
本文旨在为中小企业提供一套系统的战略管理模式选择方法，以帮助他们制定并实施有效的战略，提升市场竞争力。
二、战略管理模式概述战略管理模式是指企业在制定和实施战略时所采用的管理方法和工具，它包括了战略制定、执行和评估等环节。
2·1 战略制定战略制定是指企业根据市场环境和自身发展情况，确定长期目标和战略方向的过程。
中小企业在制定战略时需要充分考虑市场需求、竞争对手、资源优势等因素。
2·2 战略执行战略执行是指将战略转化为具体行动的过程。
中小企业在执行战略时需要明确责任分工、制定具体措施并监控执行效果，确保战略的顺利实施。
2·3 战略评估战略评估是指对战略执行效果进行监控和评估的过程。
中小企业在评估战略时需要根据实际情况对战略效果进行定量或定性的评估，并及时调整战略以提升效果。
三、战略管理模式选择方法中小企业在选择合适的战略管理模式时可以参考以下方法：3·1 SWOT分析SWOT分析是指对企业的优势、劣势、机会和威胁进行全面分析的方法。
中小企业可以通过SWOT分析确定自身的竞争优势和发展机会，从而选择适合的战略管理模式。
3·2 行业分析行业分析是指对所在行业的竞争格局、市场规模、增长趋势等进行分析的方法。
中小企业可以通过行业分析了解行业的特点和趋势，从而选择与行业环境相适应的战略管理模式。
3·3 竞争对手分析竞争对手分析是指对竞争对手的战略、力量、弱点等进行分析的方法。
中小企业可以通过竞争对手分析了解竞争对手的策略和优势，从而选择有效应对的战略管理模式。
3·4 资源分析资源分析是指对企业现有资源和能力进行评估的方法。
中小企业可以通过资源分析了解自身的资源优势和资源缺口，从而选择能够最大程度发挥资源优势的战略管理模式。
中小企业如何选择合适的战略管理模式
中小企业如何选择合适的战略管理模式中小企业如何选择合适的战略管理模式引言在当今竞争激烈的市场环境中，中小企业面临着诸多挑战。
为了保持竞争优势和实现可持续发展，中小企业需要制定合适的战略管理模式。
本文将讨论如何选择适合中小企业的战略管理模式，以帮助中小企业做出正确决策。
1. 理解不同的战略管理模式战略管理模式是企业用来指导和管理其战略决策与实施的框架。
理解不同的战略管理模式对中小企业选择合适的模式具有重要意义。
1.1 战略规划模式战略规划模式是最常见的战略管理模式之一。
它强调长期规划和目标设定，通过详细的分析和制定计划，来指导企业未来的发展。
这种模式适用于稳定的市场环境和持续竞争的行业。
1.2 市场驱动模式市场驱动模式强调根据市场需求和趋势，及时调整企业战略。
它关注客户需求和竞争对手的动态变化，以快速反应为核心，为企业提供持续竞争优势。
这种模式适用于快速变化和竞争激烈的行业。
1.3 知识创造模式知识创造模式注重对企业内部知识的管理和创新。
它强调知识产权的保护和积累，以及员工的学习和创新能力的培养。
这种模式适用于知识密集型行业和技术驱动的企业。
1.4 联盟合作模式联盟合作模式强调企业与外部合作伙伴的合作和联合行动。
通过与其他企业建立合作伙伴关系，共同开发新产品或进入新市场，以实现共赢和互补优势。
这种模式适用于资源匮乏或刚刚进入市场的中小企业。
2. 判断企业特点和环境因素选择合适的战略管理模式需要综合考虑企业的特点和环境因素。
以下是一些判断的关键要点：2.1 企业规模中小企业通常资源有限，较大的企业有更多的资源和能力来实施复杂的战略管理模式。
对于中小企业来说，简单且易于实施的模式通常更为合适。
2.2 市场环境市场环境的稳定性和竞争程度是选择战略管理模式的重要因素。
在竞争激烈和快速变化的市场中，市场驱动模式可能更适用；而在相对稳定的市场中，战略规划模式可能更合适。
2.3 行业特点不同行业有不同的特点，需要选择适合的战略管理模式。
[务实技能]中小企业法务管理的三种模式
![[务实技能]中小企业法务管理的三种模式](https://img.taocdn.com/s3/m/20f13c8f5ebfc77da26925c52cc58bd631869339.png)
[务实技能]中小企业法务管理的三种模式[务实技能]中小企业法务管理的三种模式中小企业作为经济发展的重要力量，在市场竞争中面临着各种问题和挑战。
其中，法务管理是中小企业发展过程中不可忽视的一部分。
有效的法务管理能够保障企业的合法权益，降低法律风险，提升整体的经营效益。
本文将探讨中小企业法务管理的三种模式，并比较它们之间的优缺点。
1. 内部法务团队管理模式中小企业可以选择成立内部法务团队，将法务工作内部化。
这种模式下，企业全职雇佣一支法务团队，由该团队负责处理企业内部的法律事务。
这种模式的特点如下：优点：及时性：内部法务团队能够密切跟踪企业的运营，并提供及时的法律咨询和支持。
专业性：团队成员具备法律专业背景，能够为企业提供高质量的法律服务。
效率高：团队成员熟悉企业内部事务，能够更快速地解决法律问题，提高工作效率。
缺点：成本高：内部法务团队需要企业投入大量人力、物力和财力，成本较高。
应对变化能力有限：由于法务团队只关注内部事务，对外部法律环境变化反应可能不及时。
2. 外部法律服务机构模式中小企业可以选择委托外部法律服务机构来处理法律事务。
这种模式下，企业将法务工作外包给专业的律师事务所或法律服务机构。
这种模式的特点如下：优点：专业性：外部法律服务机构拥有丰富的法律经验和专业知识，能够为企业提供高效且全面的法律支持。
灵活性：企业可以根据需要随时增减法律服务的规模和范围。
成本可控：相比于建立内部法务团队，委托外部机构可以降低成本。
缺点：沟通成本：委托外部机构需要与律师事务所或法律服务机构进行沟通，可能存在沟通成本和风险。
机构选择：选择合适的外部机构需要花费时间和精力，风险不容忽视。
3. 混合模式中小企业也可以采用混合模式，结合内部法务团队和外部法律服务机构的优势，构建一个灵活、高效的法务管理模式。
这种模式的特点如下：优点：灵活性：根据实际情况，可以灵活调整内外部法务资源的使用比例，实现资源的最优配置。
互补性：内外部法务团队可以相互补充，内部团队熟悉企业内部事务，外部机构拥有更广泛的法律专业知识和经验。
现代中小企业管理模式
现代中小企业管理模式在当今的商业环境中，中小企业扮演着重要的角色。
为了保持竞争力并实现可持续发展，中小企业需要采用适合的管理模式。
本文将探讨几种现代中小企业管理模式，并讨论其优点和挑战。
一、平铺式管理模式平铺式管理模式是一种类似于扁平化管理的模式，它强调权力下放和团队合作。
在这种模式下，管理者放弃了独断专行的管理风格，而是鼓励员工参与决策和日常管理。
员工被赋予更多的责任和自主权，他们可以更加灵活地回应市场的变化。
这种模式的优点包括激发员工创造力和创新能力，提高员工满意度和工作效率。
然而，平铺式管理模式也面临着管理者对权力下放的担忧以及协调和决策效率的挑战。
二、网络化管理模式网络化管理模式强调组织内部和外部的信息共享和合作。
通过建立网络和合作伙伴关系，企业可以更好地适应市场的变化和发展机会。
这种模式的核心是构建一个灵活和开放的组织结构，促进跨部门合作和知识共享。
网络化管理模式有助于加强企业的创新能力，提高市场敏捷性，并提高企业的竞争力。
然而，网络化管理也需要克服信息共享和合作的障碍，如信息安全和合作伙伴选择的问题。
三、灵活化管理模式灵活化管理模式注重灵活和敏捷的组织结构和决策过程。
在这种模式下，企业可以通过调整组织结构和人员配置来适应市场需求的变化。
灵活化管理模式强调快速反应、创新和团队合作，以满足不断变化的客户需求。
这种模式的优点包括促进创新、快速决策和高效沟通。
然而，灵活化管理模式也需要解决组织变革的挑战和员工适应性的问题。
四、数字化管理模式数字化管理模式是指利用信息技术来支持企业管理的模式。
通过使用数字化工具和平台，企业可以更好地管理业务流程、监控绩效和分析数据。
数字化管理模式有助于提高工作效率、降低成本和改善决策质量。
然而，数字化管理模式也需要解决技术和数据安全的问题，并确保员工对数字化工具的有效使用和适应。
综上所述，现代中小企业管理模式多种多样，每种模式都有其优点和挑战。
中小企业应根据自身的需求和特点，选择适合的管理模式，并致力于不断优化和改进。
中小企业如何制定灵活高效的组织架构与管理模式
中小企业如何制定灵活高效的组织架构与管理模式随着经济的发展和市场的竞争日益激烈，中小企业在逐渐崛起。
然而，中小企业在制定组织架构和管理模式时，往往面临各种挑战。
本文将介绍中小企业如何制定灵活高效的组织架构与管理模式，以帮助它们取得更好的业绩。
一、灵活性是关键中小企业在制定组织架构和管理模式时，要注重灵活性。
这是因为中小企业的规模较小，业务需求可能会发生变化，需要能够迅速适应市场变化和业务需求的组织架构和管理模式。
1. 弹性机制建立弹性机制是制定灵活高效的组织架构和管理模式的重要一步。
这意味着中小企业应该考虑创造一个灵活的工作环境，允许员工在工作时间和地点上具有一定的自由度。
同时，还可以采取弹性的工作制度，如弹性工作时间、远程办公等，以满足员工的个性化需求。
2. 多元化团队中小企业可以通过建立多元化的团队来增加组织的灵活性。
多元化的团队意味着拥有不同背景、技能和经验的员工，可以为企业带来新的思路和创意。
此外，中小企业还可以招聘兼职员工或外部顾问，以应对临时需求和专业方面的挑战。
二、简化决策流程中小企业在制定组织架构和管理模式时，要尽量简化决策流程。
过于繁琐的决策流程往往会浪费时间和资源，降低组织的运作效率。
1. 分权决策为了提高决策的效率，中小企业可以适当地进行分权决策。
这可以让决策更加贴近实际情况，减少冗余步骤，加快问题的解决速度。
2. 建立有效的沟通机制中小企业可以通过建立有效的沟通机制来简化决策流程。
例如，定期召开小组会议，促进团队成员之间的交流和合作；使用电子邮件或即时通讯工具，加快信息传递的速度。
三、优化管理流程中小企业在制定组织架构和管理模式时，要优化管理流程，提高工作效率和执行力。
1. 清晰的职责分工中小企业应该确立每个岗位的职责和权限，并明确员工的工作职责。
这可以减少岗位之间的重叠和冲突，提高工作效率。
2. 制定标准化的工作流程中小企业可以制定标准化的工作流程，帮助员工理解工作流程和规范。
中小企业如何选择合适的战略管理模式
中小企业如何选择合适的战略管理模式中小企业如何选择合适的战略管理模式
战略管理对于中小企业的发展至关重要。
选择合适的战略管理模式是中小企业成功的关键因素之一。
中小企业在选择战略管理模式时需要考虑以下几个方面：
1. 公司规模和发展阶段
中小企业的规模和发展阶段决定了选择合适的战略管理模式的重要性。
不同的规模和发展阶段需要不同的战略管理模式。
例如，初创企业可能更适合采用创新和灵活的战略管理模式，而成熟稳定的企业可能需要更加稳定和可持续的战略管理模式。
2. 行业特点和竞争环境
不同的行业具有不同的特点和竞争环境，需要选择相应的战略管理模式。
例如，技术密集型行业可能需要更加注重创新和技术研
发的战略管理模式，而传统行业可能更注重成本控制和市场份额的战略管理模式。
3.资源和能力
中小企业的资源和能力也会对选择战略管理模式产生影响。
资源和能力的匹配与战略管理模式的选择密切相关。
在选择战略管理模式时需要衡量企业现有资源和能力与所选择的模式之间的匹配程度，避免资源浪费和效果不佳。
4. 领导风格和企业文化
中小企业的领导风格和企业文化对选择战略管理模式也有重要影响。
不同的领导风格和企业文化会对战略管理模式的执行产生不同的影响。
例如，注重创新和团队合作的企业文化可能更适合采用创新和灵活的战略管理模式。
，中小企业在选择合适的战略管理模式时需要综合考虑公司规模和发展阶段、行业特点和竞争环境、资源和能力以及领导风格和
企业文化等因素。
只有选择适合自身情况的战略管理模式，中小企业才能够在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续的发展。
中小企业管理方法和管理模式
中小企业管理方法和管理模式一、管理方法1。
充分了解员工。
每个人对自己都是如此简单，而对他人却是如此复杂。
作为管理者，要能充分的认识到每一个员工不是一件很容易的事,但是管理者如果能充分理解自己的员工，工作开展起来会顺利得多。
俗话说“士为知己者死”，一个能够充分了解自己员工的管理者，无论在工作效率,还是人际关系上他都将会是个一流的管理者。
了解员工，有一个从初级到高级阶段的程度区别，分为三个阶段：第一阶段：了解员工的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等。
同时还要了解员工的思想,以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。
第二阶段：当手下员工遇到困难,你能实现预料他的反应和行动。
并能恰如其分的给员工雪里送炭,这就表明你对员工的认识更进一步.第三阶段：知人善任。
能使每个员工在其工作岗位上发挥最大的潜能.给自己的员工足以考验其能力的挑战性工作，并且在其面临此种困境时，给予恰当的引导。
总之，管理者与员工彼此间要相互了解，在心灵上相互沟通和默契，这一点对一个中小企业的管理者来说尤为重要。
2。
聆听员工的心声。
中小企业的管理者都有强烈的自我主张，这种倾向有助于果断、迅速的解决问题，但另一方面也会使管理人员一意孤行，听不进他人意见，导致决策失误。
在企业的管理中，聆听员工的心声，也是团结员工，调动积极性的重要途径。
一个员工的思想除了问题，会失去工作热情，要他卓越的完成你交给他的任务是不可能的.这时，作为管理者，应耐心的得去听取他的心声，找出问题的症结,解决他的问题或耐心开导，才能有助于你的管理目标的实现。
对待犯错误的人员，也应当采取聆听的办法，不应一味责难它们，而应给他们解释的机会。
只有了解个别情况后，才能对他们对症下药,妥善处理。
3。
管理方法经常创新。
管理员工就象开汽车,司机在开车时需小心的看着指示器和路面，路面有新的变化,指示器的指针有变化，他就应转动方向盘，防止翻车撞人.管理员工也是如此，管理人员要让其员工在制定的轨道上运行，就要仔细观察、经常调整,以防止其出现偏误.在稳定的大企业中，管理者要多注意员工的各种变化，在基本管理框架内灵活的运用各种技巧管理下属。
中小企业的组织结构与管理模式
中小企业的组织结构与管理模式随着市场经济的发展，中小企业在全球范围内扮演着重要的角色。
而中小企业的组织结构与管理模式对于企业的发展具有至关重要的影响。
本文将就中小企业的组织结构与管理模式展开探讨。
一、组织结构1.1 线性结构线性结构是一种最简单的组织结构形式，通常由企业所有者直接管理。
它适用于员工数量少、任务明确、沟通简单的企业。
由于决策权高度集中在所有者手中，线性结构通常具有快速决策的优势。
1.2 泛亚结构泛亚结构是一种功能区分明确的组织形式，不同部门分工明确，各自独立负责不同的职能。
这种结构具有高效性和专业性的优势，有利于工作任务的分工合作与高效管理。
1.3 矩阵结构矩阵结构强调跨部门的交叉合作和协调。
这种结构能够充分利用各个部门的资源和专业知识，提高组织的灵活性和创新能力。
然而，矩阵结构也可能导致权责不清、沟通复杂等问题。
二、管理模式2.1 命令式管理模式命令式管理模式是一种传统的管理模式，领导者通过权力和指令来控制员工的工作行为。
这种模式通常适用于任务重要性较高、员工技能要求相对较低的情况下。
然而，命令式管理模式常常限制了员工的创造力和主动性。
2.2 参与式管理模式参与式管理模式鼓励员工积极参与决策制定和问题解决过程，提倡团队合作和员工参与感。
这种模式能够激发员工的积极性和创造力，提高组织的效益和凝聚力。
2.3 核心价值导向管理模式核心价值导向管理模式强调企业的核心价值观念，并将其纳入组织的各个方面。
这种模式适用于注重企业文化建设，追求共同价值观的企业。
核心价值导向管理模式能够凝聚员工的共识，提升企业的品牌形象和竞争力。
三、平衡组织结构与管理模式为了实现长期稳定的发展，中小企业应该根据自身情况选择合适的组织结构与管理模式，并保持良好的平衡。
3.1 结构与规模匹配组织结构应该与企业规模相匹配，既不能过度膨胀导致决策效率低下，也不能过度简化导致管理混乱。
企业应根据员工数量和任务复杂度来优化组织结构。
中小企业的管理特点：集中与分散
中小企业的管理特点：集中与分散在当今的经济环境中，中小企业扮演着不可或缺的角色。
它们既有着独特的活力与创新精神，又面临着诸多管理上的挑战。
其中，集中与分散的管理模式是中小企业管理中的一个重要特点。
集中管理在中小企业中具有显著的优势。
首先，资源的集中调配是关键。
在中小企业有限的人力、物力和财力资源下，集中管理能够确保资源被精准地投入到关键业务和项目中，避免资源的分散和浪费。
例如，当企业决定推出一款新产品时，可以集中研发力量、资金和市场推广资源，迅速将产品推向市场，抢占先机。
其次，决策的集中化能够提高决策效率。
中小企业通常面临快速变化的市场环境，需要迅速做出决策。
集中管理模式下，决策权力集中在少数高层管理者手中，减少了决策过程中的层层审批和内部协商环节，使企业能够更敏捷地应对市场变化。
例如，在应对突发的市场竞争时，高层管理者能够迅速做出价格调整、营销策略改变等重要决策，而无需经过繁琐的讨论和审批流程。
再者，集中管理有助于保持企业战略的一致性和连贯性。
企业的发展方向和目标能够得到明确和统一的贯彻，避免了因为部门之间的利益冲突或信息不畅导致的战略执行偏差。
所有部门和员工都朝着共同的目标努力，形成强大的合力。
然而，过度的集中管理也可能带来一些问题。
一方面，可能导致管理的僵化和缺乏灵活性。
由于权力高度集中，基层员工的积极性和创造力可能受到抑制，他们只能被动地执行上级的指令，而无法根据实际情况灵活调整。
另一方面，集中管理对高层管理者的能力和经验要求极高。
一旦高层决策出现失误，可能会给企业带来严重的后果，因为整个企业都在沿着这一决策的方向前进。
与集中管理相对应，分散管理在中小企业中也有其存在的价值。
分散管理能够赋予基层部门和员工更多的自主权和决策权。
这使得他们能够更迅速地对市场变化和客户需求做出反应。
比如，销售部门可以根据当地市场的特点自主制定促销策略，而无需等待总部的审批，从而提高销售效率和客户满意度。
同时，分散管理有助于激发员工的积极性和创造力。
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我国中小企业管理模式及其体制创新设计；民营企业的体制缺失和制度创新[摘要] 我国目前以私营企业为主体的民营企业存在组织制度、产权制度、治理机制优劣势并存、、管理制度、融资制度等体制缺失。
所以中小型企业要在众多的企业“大鳄”夹缝中生存与发展，应从自身实际出发，主动调整自己的产业、产品和服务结构，建立一套适应中小型企业自主制度创新生存发展的有效途径，主要有股份合作制改造、公司制改造、联合结盟、外资改造、兼并收购、分离、委托代管、租赁、承包等。
其中，股份合作制改造、公司制改造和联合结盟是最为常见的形式。
同时，对以产权制度为核心的制度创新内容、建立和完善中小型企业创新制度的政府支持体系作了深入的探讨。
[关键词] 民营企业; 体制缺失; 制度创新民营企业目前虽然没有明确的法律定位, 但在现实的经济生活中已经得到普遍认可, 私营企业应是民营企业的主体,发展民营企业必将促进非公有制经济快速发展。
目前, 我国私营企业总数已发展到460万户以上, 从业人员超过5000万, 创造的国内生产总值约占全国总量的1 /3。
[ 1 ]以民营企业为主体的非公有制经济经过改革开放以来20年的发展, 已拥有相当大的经济规模, 但是, 民营企业自身的体制缺陷又在一定程度上阻碍民营经济健康快速发展, 《中华人民共和国国民经济和社会发展第十一个五年规划纲要》第八篇第三十一章在“鼓励非公有制经济发展”的第四节中明确指出: “进一步消除制约非公有制经济发展的体制性障碍和政策性因素, 进一步落实鼓励, 支持和引导非公有制经济发展的政策措施。
”本文拟对民营企业的体制障碍和制度创新问题进行分析研究。
一、民营企业的体制缺失我国民营企业的发展走过了一条从“否定”、“排斥”到“小范围试点”到逐步认同, 再到放手发展、全面肯定这样曲折艰难的发展历程, 从政策上看, 经历了从“否定”、到“补充”、到“有机组成部分”、“共同发展”再到“大力发展”、“积极引导”这样的几度变化。
从1997年召开的党的“十五大”以来, 国家对民营企业实行支持和鼓励发展的政策, 极大地推进了民营经济的快速健康发展。
2003年召开的党的十六届三中会通过的《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》(以下简称《决定》) 进一步提出, 要“大力发展和积极引导非公有制经济”。
“个体私营等非公有制经济是促进我国社会生产力发展的重要力量。
”因此, 推进以非公有制经济为主体的民营经济快速发展, 已成为我国现阶段坚定不移的战略方针。
但是, 民营经济的进一步发展, 又遇到许多急待解决的问题。
除了政策环境不平等、缺乏完善的法制化的财产保护体系、融资困难、市场体系不健全等阻碍民营企业发展的外在因素之外, 还有一个阻碍民营企业健康发展的重要因素，那就是民营企业自身的体制缺失。
我国目前的民营企业在体制模式上的缺失：一组织制度缺失。
目前民营企业中不少是以合伙的形式存在, 这种方式对创业者是不利的, 因为《合伙企业法》中没有规定合伙企业的法人资格, 但却规定了合伙人的无限连带责任。
也有部分民营中小企业在创业时采取风险企业的方式, 创业者作为普通合伙人, 拥有人力资本和少量的货币资本, 依法对合伙企业的债务负有无限责任; 而参股的风险投资者仅以其约定的出资额为限, 对合伙企业的债权承担有限责任, 一般不参与企业的业务管理。
这显然是不利于保护创业企业人力资本和物质资本权益的, 形成了一个无形的“资本质押陷阱”。
这是民营企业形式上的组织体制缺失，再来谈谈财务组织制度的缺失。
民营企业大多组织机制简单, 管理权限统一地集中于所有者个人及其家族手中, 往往是在生产、销售、财务、人事各方面均直接承担或亲自过问。
这种组织机制对管理者的品德、能力和精力都提出了较高要求, 造成不能顾全和效率低下的局面。
即使是在进行了一定职能分工和授权的民营企业, 财务也往往以其重要性和敏感性, 成为管理者始终不愿放权的“阵地”。
从我国民营企业实践来看: (1) 财务机构大多由所有者个人及其家族直接领导; (2) 在人员配备上, 相当多的管理者认为, 会计要处理对外报送报表和办理纳税等专业事项, 在家族成员中缺乏会计专业人才时, 只得通过外聘来安排, 而出纳在他们看来并不需要专门知识, 但要求可靠, 无疑应安排家族成员; (3) 在财务机构的作用上, 一些管理者认为, 所有者有权使用自己企业的钱, 而无需由财务机构来监督和控制收支, 常常是直接到出纳处取用现金, 再由出纳将有关凭单交会计进行账务处理, 从而割裂了会计、出纳岗位的相互牵制。
二，产权制度缺失。
首先, 民营中小企业的产权与企业家个人产权是混在一起的, 没有形成现代企业所具备的独立和完备的产权制度; 其次, 民营中小企业的大多产权是单一结构, 这种一元化产权结构是注定摆脱不了家族血缘关系干预; 家族成员的共同出资通常不是基于共同的事业心和经营理念, 而是基于感情和牟利的心理, 这种较为松散的“人合”关系, 其弊端十分明显: (1) 造成资金短缺和融资困难。
固守有限的个人及其家族财产, 必然限制企业的资金来源, 同时也使企业信息不公开、信誉较低、监管成本高, 很难取得银行贷款和上市资格, 客观上形成了民营企业融资手段匮乏、融资能力差的现实。
(2) 引起内部分化和产权纠纷。
企业盈利以后, 一些家族成员会希望尽快收回成本和明确属于个人的收益, 从而加剧了企业的内部分化, 由于产权在家族成员之间无严格的界定, 也容易引起资产管理、收入分配等方面的产权纠纷。
(3) 难以形成所有者和经营者制衡的公司治理结构。
民营企业大多由所有者本人, 或任用家族成员来经营和管理, 在亲情左右下, 很难实现决策科学、执行严格和奖惩分明, 特别是当家族成员之间出现意见产权制度缺失。
再次, 人力资本不能享受产权收益, 民营中小企业的高薪只是对人力资本所有者劳动的承认, 并不能被认为是承认人力资本价值。
所以, 民营中小企业的产权制度是不完善和不成熟的。
三、治理机制优劣势并存。
企业治理机制是一组委托代理制度安排, 是影响企业经营业绩和效率的因素之一。
我国民营企业高效率是因为比国有企业有更多生存压力与企业治理机制上的优势。
各种类型中小企业治理机制的优劣比较如下:上述对比, 明确了民营中小企业制度创新的方向, 特别要在发挥其优势的基础上, 产权人行为、人才、企业目标、融资决策机制等重要因素上加以制度创新。
四、管理制度缺失。
民营中小企业管理制度缺失的起点就是企业规模的扩大, 这是发展过程中最危险的时期。
民营中小企业缺乏完整的制度, 管理表现出随意性, 多数民营中小企业家习惯于自己独立操作和指挥别人, 所以民营中小企业很缺人才。
这对“企业家机制主导”模式的建立是一个潜在障碍。
以下我们具体来谈财务方面的管理制度缺失。
家族制企业对制度化、规范化管理有一种天然的排斥, 具体表现在: (1) 在财务决策上, 大多是所有者个人及其家族说了算, 而决策依据通常来源于他们的经验、常识或直觉, 缺乏必要的财务预测、可行性分析, 导致企业不计成本扩张, 或缺乏长期的规划和理性的战略思考; (2) 在财务控制上, 或者是压根儿没有财务控制制度, 做什么事? 怎样做事? 出了问题怎么办? 随意决定, 没有统一、固定的安排; 或者是在执行上, 以人情破坏了制度严肃性, 给家族成员“开绿灯”, 使制度形同虚设; (3) 在财务考核上, 大多缺乏财务责任指标, 也不按财务考核的结果来确定薪酬、激励员工, 反而是在收入分配上, 或多或少地向家族成员倾斜, 极大地打击了其他员工的工作积极五、融资制度缺失。
( 一) 银行贷款难。
1.信用贷款。
我国金融机构在服务对象的选择方面主要考虑的是大型国有企业及上市公司, 中小企业从金融机构获得金融支持很难, 即使获得融资, 大多无力承受过重的融资成本。
2.抵押贷款。
目前商业银行对民营中小企业发放贷款时, 选择抵押物价值稳定变现容易, 如房地产抵押等。
中小企业规模有限, 固定资产少, 房地产等抵押物匮乏, 很难提供合乎银行标准的抵押品。
3.担保贷款。
我国的信用担保体系发展时间短, 一方面担保机构基金来源少, 尚未健全完善必要的风险补偿机制, 另一方面担保基金与银行运行存在一定矛盾, 如担保机构提出与银行“风险共担、利益共享”, 而银行却首先保证信贷资金的安全。
( 二) 直接融资难。
1.商业票据。
它是由大公司发行为满足短期资金需要的无担保期票, 中小企业规模有限, 不具备发行的条件和资格。
2.商业信用。
它是工商企业以赊销或提前付款方式发生的信用, 属于短期融资, 一般以良好的商业信誉为基础, 用于业务联系紧密、关系十分固定的合作企业之间。
中小企业很难通过此方式进行融资。
3.发行债券。
发行债券的收益方法是取得固定收益率, 中小企业很难得到投资者的认同, 何况我国对债券发行一直严管。
这种融资方式对中小企业没有可能。
4.发行股票。
我国没有形成多层次的资本市场, 目前虽有主板市场和二板市场, 但条条框框限制太多, 无法实现公开融资。
5.风险资本融资。
它客观上要求风险资本家和企业家必须建立起有效的、能起到良好激励与约束作用的融资机制来确保信息的充分披露以达到双方共赢。
而目前我国的资本市场还不能够提供一套完善的风险资本融资的外部条件, 中小企业进行风险资本融资不可能。
总之, 推进民营中小企业的可持续健康发展, 迫切需要完善、创新相关制度和机制, 以提高中小企业的综合竞争力, 促进国民经济全面协调持续科学发展。
!创新是现代企业获得持续核心竞争的源泉，全面培养核心竞争力可以提高企业竞争意识，掌握核心技术，塑造知名品牌。
而领先制度创新是企业快速发展的重要保证。
所谓制度创新，就是建立“适者生存”的制度，充分发挥中小型企业“船小好掉头”的优势。
因地制宜、因势利导，建立一套适于自身的制度。
一、中小型企业制度创新的有效途径（一）形式多样的制度创新方式。
目前，中小型企业大多数是从家庭企业、合伙企业发展起来的，个人业主制、合伙制虽然不是现代企业制度，但在企业创业和发展的初级阶段，由于企业的规模小、人员少、产品单一、管理简单，这种企业制度不但是合理的，而且也是有效的。
相反，在这一阶段如果生硬模仿大公司的企业制度和组织方式，则如削足适履，效果适得其反。
但是，随着企业规模的不断扩大和经营管理关系的日趋复杂，企业又必须及时进行相应的制度创新，否则就会束缚企业的进一步发展，甚至导致企业衰败。
从中小企业的制度特征及制度创新的特点来看，其形式多样而各具特色。
从目前比较常见的形式看，主要有股份合作制改造、公司制改造、联合结盟、外资改造、兼并收购、分离、委托代管、租赁、承包等。
其中，股份合作制改造、公司制改造和联合结盟是最为常见的形式。