现金流量管理

③ 价值驱动因素公式法
企业价值 =
NOPLATT+1 ROIC 明确预测期后第一年中扣除调整税的营业净利润正 常水平 新投资净额的预期回报率
④ 例解：三种计算方法结果一样
时期 1 2 3 4 5 扣除调整税后的营业净利润 100 106 112 120 126 净投资 50 53 56 60 63 自由现金流量 50 53 56 60 63 上述每一时期净利润和自由现金流量环比6%，新投资回报率为 12%，加权平均资本成本为11%，则企业价值为： ① 长期预测法= 50 53 50*（1.06） 149 + + 56

结论：

（五）价值为基础管理的推进步骤
价值 诊断 高级管理层决 制定以价值 定制度化方针 为基础的管 修订 培训 业务经理 理方针 制度 人员 推广阶段 手段的交流和制度化 完善制度， 形成持续 能力. 改进 战略分析 目标确定 生产线决策 改善绩效

评价和完善以 关键 开发以价值为基 修订管理和计 分阶段实施培 培训业务经理 进行具体业务 价值为基础的管 活动 础的管理手段和 划制度，以支持 训方案 分析； 以价值为基础的 介绍新的 理制度和培训; 材料 程序和要求； 问题分析 为进一步的成 初级价值评 管理 传播模式； 介绍概念； 价值评估 功奠定基础； 估模式； 敏感性 重新设计 培训工作 综合各项业务 价值评估格 …… 计划程序以 人员使用格 计划已暴露公司 式； 式； 反映新的要 支持管理报告 一级问题。 管理报告各 的制定。 求和时间安 进行初步 提供指导和反 式； 排； 价值评估。 馈 决定培训范围和 确保信息 深度 系统到位。 制定共同的假设 与主要经理面谈
+
预测期后经 济利润现值
经济利润T+1 + NOPLATT+1 × g/ROIC ×（ROIC-WACC） WACC × (WACC-g) WACC
例解：
三、现金流量经营
（一）基本理念
1. 2. 3. 4. 自由现金流量的创造力是企业的实力。 掌握企业生存的命脉是经营现金流量。 实现现金流量最大化是企业唯一的目标。 为此，必须建立能够及时收集相关信息的系统，引进企 业资源规划ERP (Enterprise Resource Planning)。
（二）市场价值与现金流量评估
1.审计市场绩效 • 确定相对于其他投资而言的股东收益 2.分析比较性公司绩效 • 建立作为市场绩效基础的公司绩效初步状况 3.了解公司现金流量 • 确认公司现金的产生、投入及投资回报 4.综合市场看法 • 确认何种假定构成了判断现时市场价值的依据
（三）关于现金流量决策价值的讨论

根据绩效情景的具体定位预测财务业绩（10年）
（四）现金流量折现=企业价值
1. 现金流量折现方法
① 长期明确预测法； ② 自由现金流量恒值增长公式法
企业价值 = FCFT+1 WACC g
FCFT+1 WACC-g
明确的预测期后第一年自由现金流量正常水平 加权平均资本 自由现金流量预期增长率恒值
NOPLATT+1(1-g/ROIC) WACC-g
公司甲 净利润 折旧 资本支出 应收账款增加 支付/来自股东 的现金 公司乙 净利润 折旧 资本支出 应收账款增加 支付/来自股东 的现金
年度1 100 (200) (600) (250) (550) 年度1 100 (200) (200) (150) (50)
2 105 (200) 0 (13) 292 2 105 (200) (200) (8) 97

收益与资金流入不同； 未来现金流量对于流动性和财务灵活性至关重要； 需要作为财务会计和报告概念框架的一部分。

1987年，FASB确立了现金流量报告的准则。（SFAS NO.95）
现金流量与利润相互不能替代的原因

企业必须盈利； 企业必须有净现金流量； 现金流量衡量利润的质量； 能够带来持续、稳定现金流量的收益才是高质量 的收益。

基本步骤



评价公司的战略地位，考虑行业特点及公司的竞争优 势与劣势，评价公司的增长潜力及获利能力。 预测将影响公司及行业绩效的重要事件（绩效情景）。 在绩效情景基础上预测损益表和资产负债表，在此基 础上进行综合，预测自由现金流量、投资资本回报率 以及其他关键的价值驱动因素。 检验全面预测的合理性，尤其是价值驱动因素。
第 六 讲 企业市场价值导向的财务管理战略
——现金流量管理


现金流管理原理 自由现金流量 现金流量经营
一、现金流管理原理
（一）利润、经营现金流量和自由现金流量



利润：广为关注，当利润发生突然变化，会引起分析人员、 投资人、债权人和金融媒体的注意。利润增长在证券价格 上有所反应。但是它受到经理的控制，投资者使用较少位 经理控制的指标更好。 经营现金流量：是利润的替代指标，但是包含非常项目， 不包括公司为保持当前增长率所作的投资。 自由现金流量：等于来自客户的现金净额减去保持当前增 长率所需的现金支出。有真实的现金流量，不受会计方法 的影响，也不受经理人员的操纵。
二、自由现金流量
（一）定义： 自由现金流量等于公司的税后营业利润加 上非现金支出，再减去营业流动资金，物 业、厂房与设备及其他资产方面的投资。 自由现金流量=税后利润+折旧-资本性支出
（二）自由现金流量与价值驱动因素
公司销售收入、利润及资本增长率 驱动自由 现金流量 投资回报率
(三)经营绩效预测
注意： 把注意力放在经常 项目上，要预测短 期收支平衡。 一定要根据公司本 身的经营战略以及 行业种类、特征设 计表格。 关注点：
短期资本
投资资本 长期资本
一 般 具体经营单位
应收账款条件与时间 应付账款条件与时间

操作性价值 驱动因素
4. 以价值为基础管理的具体程序

步骤：


开发战略 确定指标 行动计划/预算 绩效测定/奖励制度
不一定是按顺序排列，但都是必不可少的。 这些因素在整个组织的总公司、经营单位和职 能/营业层面相互贯穿，并且必须保持一致。



3. 公司价值驱动因素的层次分析
层次1
销售收入 毛 利 成 投资资本 回报率 本
层次2 实例 客户组成 销售队伍生产力 (费用；销售收入)


层次3 实例 循环账户百分率 每次销售所涉金额 单位销售收入
可付酬工时与工资单 总工时之比 生产能力利用率 每次交货成本

固定成本/配置 生产能力管理 经营运作产能
公司甲 销售额 现金支出 折旧 净利润 公司乙 销售额 现金支出 折旧 净利润 年度1 1,000 (700) (200) 100 年度1 1,000 (700) (200) 100 2 1,050 (745) (200) 105 2 1,050 (745) (200) 105 3 1,100 (790) (200) 110 3 1,100 (790) (200) 110 4 1,200 (880) (200) 120 4 1,200 (880) (200) 120 5 1,300 (970) (200) 130 5 1,300 (970) (200) 130 6 1,450 (1,105) (200) 145 6 1,450 (1,105) (200) 145
利润、经营现金流量、自由现金流量的来源 来源 损 益 表 资产负债表 现金流量表 变量 利 润
自由现金流量 经营现金流量
过 去 财 务 损益中心主义 重视“经济交易实际情况” 经 营 巨 变
泡沫经济 崩溃
金融 危机
今 后 财 务 重视现金流量 重视“管理现金、存款的流动”
来自百度文库
现金流量表的起源



财务专家
具备这两点， 小企业就能办 成大企业。关 键是将人事费 用视作投资。
（三）基本工具
1. 收支平衡表：反映收支平衡状况。
按经常收支、设备等技术财务收支分类的资金平衡表
单位： 项目 月 4月 5月 6月 7月 上月转账 现金销售额 赊销款现金回 销售 收 经常 收入 票据 收入 票据贴现 杂收入 经 常 收 入 小 计 现金采购 采购 赊销现金结算 经常 支出 票据结算 支出 工资 营业费用 经 常 支 出 小 计 收 支 缺 口 贷入款 其他 偿还贷款 收支 处理设备收入 购入设备支出 结 转 下 月
成本 周期 质量

销售效能 定价 成本 包装 渠道 品牌 广告/促销 运输

行业结构分析
均衡分析
替代产品
供应商的讨 价还价能力
行业盈利性
进入/退出 壁 垒
客户的讨价 还价能力
动态分析 行业 生产者 行为 反馈 经营绩效
外部冲击
结构 反馈
合作与竞争

制定绩效情景


适度绩效：行业避免激烈打价格大战，资本回报率全 面提高，接近资本成本。 下降趋势：行业价格大战持续，回报率低与资本成本。 上升趋势：行业避免激烈打价格大战，资本回报率全 面提高，接近资本成本。但公司可以找到适当的定位， 逐渐获得超过行业水平的收益率。
人事管理 生产管理 财务会计 库存管理 销售管理
5.
建立至少能够预测两年以后现金流量的体系。
（二）基本做法：高效率投资
1. 现金过剩是极大浪费。 2. 企业成长关键在对人的投资。人事费用划
归投资现金流量。
企业成长 ① 具有天才思路的经营者 的条件 ② 制定具有天才思路的计划 营业专家 并能够管理部下的管理人员。 技术专家

评估战略地位，确定竞争优势

客户类别分析
目的：明确客户选择一公司而非其他公司的原因， 预测市场份额和潜在的需求。 分析角度：


客户：不同客户全需求不同； 生产者：不同的客户有不同的服务成本。

竞争业务系统分析
产品设计 与开发

购置
制造
营销

销售和 分销
议题
产品特性 可获取 质量 的货源 上市时间 成本 专有技术 外购
2. 现金流量管理的要点

绩效即目标：以价值为基础的管理帮助公司确定应予采 纳的具体财务绩效目标。
战略和结构依然重要：以价值为基础的管理帮助公司在 不同战略间做出选择，并帮助评估实现特定战略的必要 资源。 小组是基础：小组需要明确的绩效目标和后续衡量办法， 以价值为基础的管理帮助公司确定这些目标。 必须抓住重点：通过确认关键的价值驱动因素，以价值 为基础的管理帮助公司在矛盾的目标中权衡轻重。
高
立足长远的需求 行业极有可能 发生重大变革 技术 管制条件 竞争 低 投资期较长 业务复杂
净利润增长
多年期现金流量 折现或经济利润 经营价值 驱动因素
净利润，销售 收入回报
投资资本回报率—加权 平均资本成本，经济利 润（一年） 高
低
资本密集程度（资产负债表的需要） 流动资金 地产、厂房及设备
（1+11%）（1+11%）2 （1+11%）3
+… +
（1+11%）150
=999≈1000
② 自由现金流量恒值增长公式=50/（11%-6%）=1000 ③ 价值驱动因素公式=100×（1-6%/12%) ÷(11%-6%)=1000
2.经济利润法
公司价值= =
预测之初 投资资本
+
预测期间经 济利润现值

1908年William Morse Cole在《会计》杂志上发表有关现 金流量表的论文； 1963年财务会计准则委员会（FASB）前身会计原则委员会 （APB）建议在年度报告中编制一张“资金来源与运用表” 来反映资金来源与运用信息； 1969年，证券交易委员会（SEC）要求在年报中要有一张 资金表，但并没有给出资金的定义。 1980年，FASB发布备忘录解释现金流量的重要性：
3 110 (200) 0 (13) 297 3 110 (200) (200) (8) 102
4 120 (200) (880) 35 (245) 4 120 (200) (200) (15) 105
5 130 (200) (970) 45 375 5 130 (200) (200) (15) 115
6 145 (200) (1,105) (23) 322 6 145 (200) (200) (23) 122
累计 710 1,200 (1,200) (219) 491 累计 710 1,200 (1,200) (219) 491
（四）现金流量：现代企业价值管理的核心
1. 公司在不同情况下的管理核心指标