战略为导向的行动计划[整理版]
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战略为导向的行动计划
——2001年9月－2002年9月
说明：本文件仅供项目领导小组和工作小组讨论之用。战略行动计划汇总：
行动计划- 01-成立金融控股公司（实质上是改组后的投资发展公司）
行动计划- 02-金融控股公司建立起以战略为导向的管理体系
行动计划- 03-金融控股公司人力资源发展
行动计划- 04-金融控股公司融资
行动计划- 05-1：确立在商品期货领域的领先地位——增资实达，争取综合类
行动计划- 05-2：确立在商品期货领域的领先地位——整合期货公司
企业做大做强做久之战略方案报告
企业做大、做强、做久之战略报告 一、企业做大、做强、做久的战略思考 以战略性的思维考虑战略性的运行与发展 十年前的一百强企业经过十年过还剩下多少？谁能做得更强？谁能做得更大？企业———>生存———>发展———>年功———>持续成功 做大，很多企业都有这样的冲动，但不是每个企业都能做大，有些企业几十年以前就有这样的规模，有人问：你的企业做得这么好，为什么不开几家分店？有些经营者会说：我宁可让需求那荒，也不开第二家分店。很多企业都做百年老店，但是就有一些企业做不成百年老店。企业就是一个股，企业里的群体通过个个股来实现他们的愿望，当他们需要它的时候，我就可以住它，当他们不需要它的时候就可灭熄它，所以企业可以朝生暮死，也可暮死朝生。 所有的企业都想做强，但是企业在做大、做强、做久三个考虑当中，你到底选择什么？有人说：三个都要。做到最后，有些大企业确实三个都要了。大，指的是企业的规模，具体讲就是营业额。但不仅仅是营业额，它是一种气势，是在同行业没中处于什么地位？市场份额有多少？除了在自己的国家经营以外，还在几个国家经营？它是一种势，是有影响的势力。规模不大，你就没势力，常说：有钱有势，没有规模不行。再有，规模大是一种权限。有人说：通过自我积累慢慢做大，但是需要很长时间。通过并购可以让企业做大，时间短，见效快。但几十家、几百家并购以后就是一种权限，一种混乱的权限，那一天你没法做去。所以，在做大的基础上，隐含着如何提高内部素质，把自己做强了，即使大的情况下也能活下去，逐渐做大，在这个过程中只要你疏忽大意，你又会回到生存线上挣扎，挣扎不下去，企业就灭亡。所以企业要做大、做强、做
久，关键是要做强，做大了不强，你做不下去。你想做久，如果做不强，你也做不久，因此三者的核心是做强。 怎样做大、做强、做久？ 变化中的战略导向：做大、做强、做久的导向选择 1、变化中的机会导向：比如你是做电脑的，你看到做房地产的很诱人，有 很多机会，你抓住了这个机会，这对企业发展是一个导向，很多企业抓住机会后才发展，这就是机会导向。 2、变化中的问题导向：企业会存在诸多问题，发现什么问题解决什么问题， 企业就发展了。这里的核心是什么？你抓住的机会与你企业今后发展的方向是否相吻合？你解决的问题与企业的发展方向是否相一致。只有在它们一致以后，你抓住的机会和解决的问题才会走向战略导向的轨道。 3、变化中的战略导向：你的机会与你企业今后发展的方向相吻合了，你解 决的问题与企业的发展方向一致了，你才知道将来往什么地方发展，你的行为才会协调，否则你抓住的机会和解决的问题，就像踩西瓜皮，滑到哪算哪。 即使你现在发展很大，总有一天你会垮掉，很多例子说明有些企业做大了以后又回到生存线上，从新考虑如何做大做强。首先是战略导向问题，公司规模越大，战略导向的意义越重要。苦战就是如何协调当前的行为。把当前的问题和机会与今后的发展结合起来，你才知道大了往什么地方发展？你才知道这样做下来以后会有什么问题，使你更有竞争优势，你才会做得理久。 战略导向对需求的感应 所有的企业都是通过建立一个机构去满足一个或多个需要，从现实看，一个是企业，一个是客户，一个是竞争对手，我们把它看成战略三角。 战略三角中客户的位置：企业——客户——对手
以战略为导向纲举目张 以发展为目的务实求效
个人简介 邵丽萍，新加坡国立大学硕士（MBA）、北京大学后EMBA、南开大学经济学学士。英国注册财务会计师、香港注册财务策划师、全国企业经营管理人才库资格（高级国际财务策划师）、澳大利亚会计师协会会员、剑桥CFO国际职业资格。历任农业银行天津分行国际业务市场部总经理、新加坡PAP资产公司执行总裁、平安银行财务会计部总经理（代理CFO）。2008年7月加入杭州银行，任财务总监、财务负责人、首席财务官，分管计划、财务、会计、运营。 2008年7月，邵丽萍加入杭州银行（以下简称“杭银”），先后担任财务总监、财务负责人、首席财务官。五年来，作为中小城市商业银行，杭银的发展道路，机遇与挑战并存，光荣与梦想同在。身在其中，肩负财务专家、管理者、决策者三职，邵丽萍努力用重墨书写新篇章，用理想引领新未来。 会计，以货币为计量；首席财务官，以价值为计量。邵丽萍一直以会计科目的“无形资产”要求自己，以“知”和“智”为本行创造最大价值。全行各项财务指标稳中有进，实现了一年一台阶，五年一跨越。2012年，杭州银行荣列英国《银行家》杂志“全球银行1000强”第339位；在城商行中综合竞争力位居第二，荣获“年度最具成长性城商行”。 “举一纲而万目张，解一卷而众篇明。”邵丽萍认为，企业这台机器，要高效运作，各个部件都要到位。而纲举方能目张，只有找到杠杆点，以其为核心，下重力谋改进，才能高效推动全局发展，收获最大效益。 一、全局谋略，引领发展新征途 企业以人、财、物为代表的各种资源配置都是以战略为基础的。因此，这个能撬动全行发展的杠杆点，从大的角度来看，就是战略。《萨班斯法案》对首席财务官的职能进行了准确定位：财务监督与战略支持并重。近一年来，市场变化剧烈、金融改革深入，作为首席财务官的邵丽萍深刻地体会到：必须充分利用专业优势，对业务有判断、对发展有掌控。由此，秉持“稳发展促效益”的理念，深入主动地参与战略的制订和决策，把握杭银发展方向。 （一）“战术”转向“战略”，理念行动双管齐下 登高需望远。战略是企业发展的灵魂。作为首席财务官，最大的特点是管理视觉由“战术”转向“战略”，宽范围审视杭银的资源状况，高层次考虑杭银的长远发展，同时有效管理风险，促进、确保成为价值领先银行的杭银愿景逐步实现。 2013年是杭银《中长期发展纲要》的开局之年，战略转型是题中之义。邵丽萍积极参与到全行发展纲要及三年战略的制订中，就应对经营变化的假定和理由反复考证；就重大提案提供专家意见；制定财务衡量标准，建立战略分解落实的监督系统，确保战略的前瞻性和有效性。 新形势下，杭银增长水平、发展方式和内部结构面临新挑战，对于如何实现战略转型，邵丽萍与管理层达成共识，坚持“稳发展促效益”的理念：注重发展的质量和效益，积极谋求细分市场和特定领域的差异化竞争优势，持续提升核心能力，引导全行战略转型。 举措上，注重客户导向、市场导向、“往下沉”、“网上走”。一方面打造特色业务，坚持差异化经营；另一方面，有效配置资源，加大对零售业务、公司业务等战略业务及科技金融、小微金融的支持力度。其中，重点建立以平衡记分卡为核心的考核体系，将近期目标与中长期发展结合，将考核与经营战略结合，平衡财务、客户、运营、人才关键要素，推动全行树立“不仅关注近期，还要关注长远；不只看到眼前，还要看到未来”的理念。此外，推动财务管理由操作型转向战略型，引导全行不仅关注预算、科目、财务、经营分析这些操作性内容，更应明确战略定位，将战略落到实处。 （二）审时兼顾度势，参与决策做好参谋 规划需统筹。几年来，围绕战略要求，邵丽萍积极致力于整合各类资源，审时度势探索
能力导向打造核心竞争力
能力导向打造核心竞争力 --明阳天下拓展培训核心竞争力是个比较热的概念，大家都在谈企业如何营造核心竞争力，但是却没有几个人能把他说清楚。究竟什么是核心竞争力，企业家、学者、教授、咨询公司，大家各执一词，不同的人对核心竞争力都有自己的理解，柳传志认为联想的核心竞争力是学习能力，TCL 的李东生认为是创新能力，海尔的张瑞敏也认为创新是海尔的核心竞争力，好像核心竞争力也没有一个统一的定义。不久前一位清华大学的老师对“偷不走、学不走、模仿不了”的定义颇不认同，甚至也有人认为就不应该提核心竞争力这个概念，因为没有成熟的工具和方法来构造核心竞争力，也不存在别人学不走的核心竞争力。 笔者认为，核心竞争力是存在的，但关键是我们以前认为的那种“学不走、偷不走、带不走”的定义有问题，核心竞争力仍然是相对的，是动态的，是企业相对持久的竞争能力，而非一成不变的竞争能力，核心竞争能力更体现为一种持续创新、持续学习的能力，是不易模仿，而非不能模仿的。 更为重要的是，笔者通过对业内优秀企业的研究发现，未来中国企业之间的竞争将面临重大转型，由机会导向型，向战略导向型和能力导向型转变，最高层次是文化导向型的竞争。 国目前的很多企业还都处于机会导向型的阶段，就是寄希望于市场出现的机会，对手出现的失误，自身出现的奇迹。但现实的情况是，客户需求变化越来越快，等你感觉那是个机会的时候，已经人满为患，
充满了恶性竞争，不再是机会；对手也跟你一样在苦苦寻找机会，甚至不惜运用各种手段来蚕食你的市场、客户和你的员工，连国美的老总都感慨，“如果可以重来，再也不愿意做电器行业”；你希望自己的研发、技术人员为你创造奇迹，但不幸的是，也许你们的研发条件有限，也许你的薪水不高，也许由于各种原因，你无法留住他们，你寄希望于你的销售精英们，可他们是那么的不让你放心，集体跳槽、高薪挖角的事好像并不少见。 机会导向的观念使企业每天都疲于奔命，因为他们没有核心，没有专长，结果总是在价格竞争的边缘徘徊，每天都去学“海尔”，但越学越失望；每天都盯着销售数字，却发现增长越来越缓慢，前景越来越黯淡。 我们研究发现，中国的一批企业已经开始了由机会导向型向战略与能力导向型的企业转型，这无疑是一场企业界的革命。TCL最初依靠抓住市场机遇在彩电行业获得了突破，后来是手机，再后来是开发东南亚等海外电视市场，这是机会导向型的表现，哪里有机会哪里就有我们，但不幸的是，彩电行业遭遇持续的低温，高端产品无力推出；手机产品持续下滑，高管集体跳槽到长虹，风云人物万明坚被迫离职。机会导向型让TCL象当年的蒙古大军，打下了市场，却守不住，后来TCL并购汤姆逊、施耐德，都是一种战略的转型，即打造自己的核心能力。但这条路并不平坦，以技术为核心能力能让TCL一路高歌吗？还需要从核心竞争力的构建方法进行审视。 我们发现联想也在走同样一条路，自己无力发展核心技术，于是
战略导向岗位设计
战略导向岗位设计 第二十六章岗位设计概述及其与战略的关系2? 第一节岗位设计概述 (2) 一、岗位和岗位研究的概念 ............................................................ ２ 二、岗位研究的作用2? 三、岗位研究方法 .............................................................................. ２ 四、岗位研究相关概念?２ 五、岗位研究的产生和发展 (2) 第二节岗位设计与战略的关系2? 一、从岗位的基础地位看岗位与战略的关系?２ 二、从岗位设计的作用看战略与岗位的关系 (2) 第二十七章岗位调查................................................................................... ２第一节岗位调查的目的和内容2? 一、岗位调查的目的2? 二、岗位调查的内容2? 第二节岗位调查的方式和方法2? 一、岗位调查的方式2? 二、岗位调查表设计.......................................................................... ２ 三、工作日写实 (2) 四、测时 (2) 五、工作抽样法 (2) 第二十八章岗位分析 (2) 第一节岗位分析的概念和历史 (2) 一、岗位分析的概念2? 二、岗位分析的作用 (2) 三、岗位分析的历史2? 第二节岗位内涵分析 (2) 一、岗位名称分析 .............................................................................. ２ 二、岗位任务分析2?
预算必须以战略为导向
预算必须以战略为导向Newly compiled on November 23, 2020
良好的预算管理效果来自于多种因素的共同作用，这些因素包括预算管理的环境、明确的战略、员工对战略的认同感和理解度、预算与战略的匹配、预算管理信息系统、业绩评价体系等。预算与战略的匹配是其中的关键因素。 一、成功的预算是“战略----战略实施路径----预算管理模式”三者的高度拟合 科学的战略和强有力的执行手段是企业成功经营的两个基本方面，战略解决的是公司定位与目标；执行手段包括实施战略的路径选择和管理模式的确定。成功的经营来自于“战略----战略实施路径----管理模式”三者高度拟合。预算是贯穿三者的主线，将三点有机地联结在一起。例如，美国西南航空公司在美国铁路、公路运输系统十分发达，航空运输竞争异常激烈的环境下，在许多人看来“无法生存”的短程航运领域取得了骄人的业绩，根本原因在于做到了战略定位、战略路径、成本领先预算模式三者间的高度统一。 阿里巧巧 二、预算管理中不容忽视的问题：预算与战略脱节 阿里巧巧 预算指标的确定与分解过程实际上是企业战略目标的落实过程以及围绕战略目标进行的资源配置过程。这个过程主要抓两个关键问题：将企业的战略按实施路径的要求转化为公司的预算指标；将公司的预算指标按利润驱动因素和权责转化为各部门的预算指标。在我国企业的预算实践中，突出的问题之一就是预算脱离战略。预算管理与战略的脱节表现在：编制预算不是以战略为起点，而是以往年的预算数和预算执行估计数为基础，在去年预算数和预算执行估计数的基础上将相应指标进行加减调整。有的企业甚至
在经营业务发生显着变化的情况下，仍然以上年数为基础进行加减运算，并以此作为指标分解和平衡的依据。例如，某生产高档消费品的企业董事会采取的上产品领先战略、以品牌护价格，公司战略定位于为中高收入阶层提供优质的产品和服务，而预算管理部门则效仿同行业中低档产品生产企业普遍运用的成本领先预算模式，结果是各部门都圆满完成预算，但公司战略并未圆满实现。 预算与战略脱节的主要原因是： 1、缺乏与战略保持一致的预算管理组织机构。实施预算管理的企业大都设置了预算管理办公室，有的放在财务部、有的放在企业管理部，有的甚至放在总裁办。企业战略是由董事会或类似机构（如总经理办公会）决定的，预算管理办公室是预算管理的日常组织和协调机构，承担指标的分解、预算执行中的核算、分析等事宜。在董事会或总经理办公会与预算管理办公室之间缺乏具有权威性和承上启下的机构，使公司缺少将战略目标依据实施路径转化为预算的桥梁。预算管理办公室在不了解公司战略或不能准确理解公司战略的情况下，只能延续过去模板以过去的预算资料为基础编制下一年度预算。 2、缺乏对战略的理解以及对预算的正确认识。预算编制的起点是战略目标以及战略路径，上年的预算数及预算执行数虽然是重要的依据，但决不是编制的起点。有些公司直接将董事会确定的目标作为公司层面的预算指标，并将其分解到下属各单位，从表面上看，做到了预算指标与战略目标的吻合，但是，指标的分解是以上年预算执行数或预算执行估计数为基础、上下级通过博弈来确定的，而不是战略路径的具体体现。从实质上看，公司战略与预算指标仍然是脱节的。 三、预算管理与战略的结合
如何建立战略导向的考核与激励机制
如何建立战略导向的考核与激励机制 案例：失效的考核 概括起来说，未完成目标销售额，经销商二次进货率为零，经销商投诉解决满意率低， 销售人员离职率高一一这就是现实，谁能告诉我为什么绩效考核会失灵？（引语） 谁主沉浮？ 中午12：45，闹哄哄的食堂，就餐者渐渐散去，湖南香尔肉制品有限公司湖南省办事 处第一事业部的业务员王强拉住李亮，作为公司的好哥们，王强希望向老大哥李亮好好取取 经。“唉，哥们，我这个月又业绩平平，虽然签了一个经销商，但人家只进了1万元的货。” “别灰心，王强，就凭咋跑市场的实干劲，肯定能出成绩，我这个月也签了一个客户， 人家进了2万元的货。我这个月意向客户有5个，凭我对他们的洞察，以及我的专业管理经销商能力，下个月每个客户进个万把元的货，没问题。”李亮给哥们打着气，“现在长沙市 咱们的能够广告虽不是铺天盖地，但公交车上不全是‘香尔’，再加上一直以来尚有力度的 促销活动，我想消费者正慢慢接受‘香尔’，随之而来的是，二三级批发商自然会向经销商 要货，到时那些经销商肯定来找咱要货。哥们，等着吧。” “做销售的就得像你那样乐观，可对我来说很难，我甚至在消极抵制，总觉得自己在单 兵作战，好像公司把所有销售任务全压在咱们业务员身上，但对咱业务员的培训和管理不成 体系。”王亮有些心灰意冷，“如今，销售上不去，总部财务支持日减，广告和促销渐消，之前给意向经销商的广告和促销承诺，难以兑现。八卦一下哈，李湘上个月拿了13000元, 我们大部分拿2000元，相差可谓千里之遥。” “可你想想，她是怎么能拿到13000元？”老成的李亮有些神秘地告诉王强，“简单， 向那些没有营销思路，初来乍到的经销商压货，一个月抓住这么一个经销商，让其一次性进个
企业以资源为导向性战略分析的要点及其概念
企业以资源为导向性战略分析的要点及其概念 核心能力 提出及来源 核心能力具有以下特点 核心能力包含两个类别 提出及来源 核心能力具有以下特点 核心能力包含两个类别 提出及来源 snell教授提出：衡量某项因素能否成为企业核心能力的标准为： 1）valuable 2) unique 3) learning 4) extendable 核心能力的四个来源： 1）processes 2）knowledge 3）technology 4）relationship 1990年，普拉哈拉德（prahalad）和哈莫（hamel）在《哈佛商业评论》中首先提出这样的一个概念——“核心能力”。核心能力是指公司的主要能力，即使公司在竞争中处于优势地位的强项，是其它对手很难达到或者无法具备的一种能力。核心能力主要是关乎各种技术和对应组织之间的协调和配合，从而可以给企业带来长期竞争优势（competitive advantage in long-run）和超额利润（superior profit）。 在技术方面，核心能力主要是对多种技术和功能进行调整和整合。比如卡西欧把收音机功能放置在一个芯片上，从而生产出名片大小的微型收音机。这种生产就必须有机地结合多种技术流，包括微型化技术、微处理技术、微处理器设计、材料科学以及超薄精密装盒技术等，缺一不可。 在组织方面，核心能力强调组织的整个协调。在卡西欧公司中，微型化只形成了公司的竞争能力，但把这种能力转化为畅销的卡西欧商品，则必须确保技术、工程、营销等各个环节和功能能够整体协同，因而需要确保技术专家，工程师和销售人员对客户需求和技术的可能性能够共享信息和达成共识。 核心能力具有以下特点 1.价值性 核心竞争力富有战略价值，它能为顾客带来长期性的关键性利益，为企业创造长期性的竞争主动权，为企业创造超过同业平均利润水平的超值利润。
考核如何导向战略.doc
绩效考核如何导向战略？ 更新日期：2005年9月20日浏览量：478 绩效考核俨然是HR们最棘手的人力资源管理问题,令HR们困惑的是——在激烈的企业竞争与飞速变化的市场环境中,企业不仅需要确立正确有效的战略,同时还要保证战略真正内化成具体的管理行动。绩效考核作为公司价值评价的工具,只有坚持战略导向,才能真正成为推动公司成长的引擎。 绩效考核中存在的误区 总体来说,随着企业的成长发展以及对现代人力资源管理认识的进步,国内企业对绩效考核的操作有了本质上的提高,也在不断地成熟,然而仍然还存在着为数不少的误区,表现在: →侧重于单个职能部门的考核,不注重从企业价值链整体绩效进行衡量。 企业是通过各个职能部门的合作和"团队生产"来创造价值的,侧重于单个职能部门的考核,就人为割裂了各个职能部门之间的联系,也就忽视了对价值链的衡量,从总体而言也无助于激励企业的价值创造。 →指标数据往往来源于财务结果,在时间上略为滞后,损害企业长期发展潜力。 同时,考核财务结果会诱使企业过分重视取得和维持短期财务结果,助长管理者急功近利思想和短期投机行为,不利于管理者去追求长期战略目标。而且财务评价是过去的故事,不能反映出公司的内部运作及与与顾客关系的改善上,而这些对于知识经济时代企业的成功非常重要。 →侧重于对事件结果的事后考核,不能对价值链的业务流程进行实时评价分析和前馈控制。 绩效考核仅仅是一种管理工具与手段,不是目的,其目的应诺是推动高绩效,因此,知道事件时结果好坏固然重要,但更重要的是,知道怎样取得好的结果，怎样具有好的成长潜力。因此价值链业务流程的实时评价和前馈控制就非常重要。 →注重企业内部的考核,而不重视企业与外部利益相关者的关系。 决定企业战略发展的因素不仅来自企业内部,而且还包括外部利益相关者。因此,绩效考核不仅要重视企业内部的考核,也要重视考核与外部利益相关者的关系。 实现战略导向的条件 绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的,绩效指标是绩效考核中的考核要素与考核内容,即确定的是绩效考核"考什么"的问题。绩效考核要保证实现战略导向,实际上就是通过绩效指标的设定来反映出导向的。为了保证绩效考核的战略导向,绩效指标的设计应符合以下条件:
预算必须以战略为导向
良好的预算管理效果来自于多种因素的共同作用，这些因素包括预算管理的环境、明确的战略、员工对战略的认同感和理解度、预算与战略的匹配、预算管理信息系统、业绩评价体系等。预算与战略的匹配是其中的关键因素。 一、成功的预算是“战略----战略实施路径----预算管理模式”三者的高度拟合 科学的战略和强有力的执行手段是企业成功经营的两个基本方面，战略解决的是公司定位与目标；执行手段包括实施战略的路径选择和管理模式的确定。成功的经营来自于“战略----战略实施路径----管理模式”三者高度拟合。预算是贯穿三者的主线，将三点有机地联结在一起。例如，美国西南航空公司在美国铁路、公路运输系统十分发达，航空运输竞争异常激烈的环境下，在许多人看来“无法生存”的短程航运领域取得了骄人的业绩，根本原因在于做到了战略定位、战略路径、成本领先预算模式三者间的高度统一。阿里巧巧 二、预算管理中不容忽视的问题：预算与战略脱节 阿里巧巧 预算指标的确定与分解过程实际上是企业战略目标的落实过程以及围绕战略目标进行的资源配置过程。这个过程主要抓两个关键问题：将企业的战略按实施路径的要求转化为公司的预算指标；将
公司的预算指标按利润驱动因素和权责转化为各部门的预算指标。在我国企业的预算实践中，突出的问题之一就是预算脱离战略。预算管理与战略的脱节表现在：编制预算不是以战略为起点，而是以往年的预算数和预算执行估计数为基础，在去年预算数和预算执行估计数的基础上将相应指标进行加减调整。有的企业甚至在经营业务发生显着变化的情况下，仍然以上年数为基础进行加减运算，并以此作为指标分解和平衡的依据。例如，某生产高档消费品的企业董事会采取的上产品领先战略、以品牌护价格，公司战略定位于为中高收入阶层提供优质的产品和服务，而预算管理部门则效仿同行业中低档产品生产企业普遍运用的成本领先预算模式，结果是各部门都圆满完成预算，但公司战略并未圆满实现。 预算与战略脱节的主要原因是： 1、缺乏与战略保持一致的预算管理组织机构。实施预算管理的企业大都设置了预算管理办公室，有的放在财务部、有的放在企业管理部，有的甚至放在总裁办。企业战略是由董事会或类似机构（如总经理办公会）决定的，预算管理办公室是预算管理的日常组织和协调机构，承担指标的分解、预算执行中的核算、分析等事宜。在董事会或总经理办公会与预算管理办公室之间缺乏具有权威性和承上启下的机构，使公司缺少将战略目标依据实施路径转化为预算的桥梁。预算管理办公室在不了解公司战略或不能准确理解公司战略的情况下，只能延续过去模板以过去的预算资料为基础编制下一年度预算。
成熟市场营销的战略
成熟市场营销的战略谋势 纵观中国企业20多年的发展，中国企业已经经历了两个阶段，即初级阶段的机会导向，到发展阶段的升级导向。到了现在，一部分强势的企业已经走到了十字路口。比如：啤酒业、饮料业、家电业、手机业、电脑业等行业，进入成熟阶段，也走到了十字路口。 企业发展到了一个阶段，要寻求再一次的突破，要进行第三次创业，要寻求新的增长点。但这样的点已经越来越难找，首先，市场总体机会减少；其次，企业规模变大，小的市场机会已经让企业看不上眼；第三，企业要进入新的领域，遇到的对手更加强大，其阻力也将史无前例地猛烈。 企业通过15到20年的发展，已经走到了企业第一个生命周期的顶峰，到达顶峰，就是走在了十字路口。再创第二个顶峰，难上加难；往下走或维持现状，都是标志着企业走向灭亡。 这个时候的企业，只有“华山一条道”走到黑，那就是再创第二个顶峰，促使企业踏上再创业的坦途。这就是中国一部分进入成熟期的行业，面临的首要问题。而要进行再创业，首先面对的是行业竞争规则的改变。 一、机会的稀释与战略趋同 中国绝大部分企业发展到如今，“机会”二字始终是关键。
这种机会，要么是垄断性行业放开后的政策真空，要么是行业井喷式发展带来的市场契机，也可能是企业产品创新形成的新市场。 在这样的市场环境下，企业的成功不一定依靠高瞻远瞩的战略或者优异高效的经管，而是看企业是否有发现机会的眼光和抓住机会的能力。也就是说，在前两个阶段，企业可能不依靠战略，战术就成为了企业的战略。 企业只要紧紧盯住市场，寻找到市场空隙，然后，把市场空隙做到最大。这时，企业依靠的是局部的创新，加上对先行者的模仿与跟进，因为先行者或者跨国企业已经有了模板和可供学习的经验，企业只要照着先行企业或跨国企业的老路子走下去，依靠别人的战略和经管运营经验，也能在市场上生存和壮大起来。 但是，这样的发展模式，到了成熟阶段，显然已经过时。 首先，整个中国市场与前十几年相比，爆发性增长的市场机会在逐步减少，市场越来越规范，竞争越来越激烈。要找到爆发性的机会，已变得非常困难。其次，每个行业内部，市场机会也在被高度稀释。最初十个机会，可能只有一个企业在挑；发展到现在，已经是一个机会100家企业在争抢，虽然企业的竞争压力越来越大，但是市场规模在扩张，后来的企业仍然认为有利可图，依旧是看中机会，一拥而上。原来的市场机会在如此众多的企业压榨下，机会迅速被催熟做大，迅速由肥肉转变成鸡肋。 面对鸡肋，企业食之无味，弃之可惜，导致大家犹豫不决。多数企业最后成为了少数企业生存的垫脚石。
战略导向的全面预算体系
战略导向，构建全面预算管理体系目标和总体框架 以创新管理模式，大力挖掘企业管理内在的着力点，让企业战略统领全局，用全面预算管理体系使企业运行规范化、体系化、流程化。 1.有的放矢，梳理预算管理存在问题 (1)预算目标刚性不够，目标呈现短期化。 由于未能严格规定预算目标确定的标准，每次预算编制时业务部门都会与财务部门（预算办公室）“讨价还价”，预算目标还呈现短期化现象，没有与战略目标相衔接。 （2）无法有效地进行资源配置 由于预算内容只有财务预算，没有投资预算、业务预算，预算指标不能根据企业发展的新阶段进行相应调整。财务预算形成的机制不明确，预算目标没有起到目标指引的作用，导致现行预算管理体系不能有效发挥资源配置功能。 （3）绩效考核流于形式 由于预算内容不全面、预算松弛现象严重，月度考核各单位都是“皆大欢喜”一概完成预算目标，月度绩效考核无法拉开差距。 （4）预算的内容单一 预算管理是经营控制的主要手段，其内容应当包括投资、业务、财务预算三种基本类型。但目前预算内容仅限于财务预算,未能深入到投资预算、业务预算，无法形成对经营管理的有效控制与资源配置，预算管理已经蜕变为成本费用控制的工具。 2.确定全面预算管理体系目标 全面预算管理作为一种管理工具,是为企业价值创造服务的,其基本作用主要是实现以下目标: （1）实现战略 企业战略明确了未来发展的定量与定性目标，而全面预算则承接并在内部层层分解了这些战略目标，使预算目标成为企业内部明确而具体的奋斗目标。 （2）控制标准 全面预算管理的控制职能存在于企业生产经营的方方面面，贯穿于全面预算管理的流程之中，分为事前控制、事中控制、事后控制。全面预算管理控制重心
企业做大做强做久之战略报告
企业做大做强做久之战略 报告 The pony was revised in January 2021
企业做大、做强、做久之战略报告 一、企业做大、做强、做久的战略思考 以战略性的思维考虑战略性的运行与发展 十年前的一百强企业经过十年过还剩下多少谁能做得更强谁能做得更大 企业———>生存———>发展———>年功———>持续成功 做大，很多企业都有这样的冲动，但不是每个企业都能做大，有些企业几十年以前就有这样的规模，有人问：你的企业做得这么好，为什么不开几家分店？有些经营者会说：我宁可让需求那荒，也不开第二家分店。很多企业都做百年老店，但是就有一些企业做不成百年老店。企业就是一个股，企业里的群体通过个个股来实现他们的愿望，当他们需要它的时候，我就可以住它，当他们不需要它的时候就可灭熄它，所以企业可以朝生暮死，也可暮死朝生。 所有的企业都想做强，但是企业在做大、做强、做久三个考虑当中，你到底选择什么有人说：三个都要。做到最后，有些大企业确实三个都要了。大，指的是企业的规模，具体讲就是营业额。但不仅仅是营业额，它是一种气势，是在同行业没中处于什么地位市场份额有多少除了在自己的国家经营以外，还在几个国家经营它是一种势，是有影响的势力。规模不大，你就没势力，常说：有钱有势，没有规模不行。再有，规模大是一种权限。有人说：通过自我积累慢慢做大，但是需要很长时间。通过并购可以让企业做大，时间短，见效快。但几十家、几百家并购以后就是一种权限，一种混乱的权限，那一天你没法做去。所以，在做大的基础上，隐含着如何提高内部素质，把自己做强了，即使大的情况下也能活下去，逐渐做大，在这
以战略为导向的财务分析资料总结教学提纲
以战略为导向的财务分析资料总结 目前，以战略为导向的财务分析在学术领域并不多见，现根据我搜集到的文献，将这方面的资料整理如下： 刑小玲、李芝军于2001年在《构建我国现代企业战略财务分析模式》一文中，首先论述了现代企业战略财务分析的概念及与传统企业财务分析的区别，认为，现代企业战略财务分析就是从企业战略管理角度出发，首先对企业经营环境进行科学分析，然后在利用大量的现有财务数据的基础上，更多地考虑与企业战略发展密切相关的非财务信息，着眼于企业未来发展，以服务于企业内部经营管理层及为满足外部利益集团进行战略决策的需要而进行的分析，与传统财务分析在分析目的、服务对象、评价标准三方面存在差异。 其次论述了构建现代企业战略财务分析模式的前提和基础，认为要建立现代企业战略财务分析模式，要做到①建立专门的财务部门，重视财务机构设置，把财务从会计中独立出来，具体负责整个企业(集团)的财务运作与财务分析；②建立有效的会计监督机制，提供客观的会计信息，是财务分析的依据；③利用新一代ERP系统中的财务管理模块来完成从事后财会信息的反映，到财务管理信息处理，再到多层次、全球化财务管理支持的转变。 再次论述了企业经营环境对构建企业财务分析模式的影响，认为企业经营环境对构建企业财务分析模式的影响主要体现在①关于企业现在所处市场及主要竞争对手的分析，②关于企业所处行业的当前分析及未来发展方向预测，③企业经营环境直接影响到对企业现在的经营绩效的分析和企业未来价值的预测。 最后构建了我国现代企业战略财务分析的模式，认为企业战略财务分析模式主要包括企业现行经营效绩分析和企业未来价值预测分析。其中企业现行经营绩效分析主要包括①企业财务效益的分析，通过分析要揭示企业利润的构成情况,影响利润发生增减的因素及每个因素的影响程度等。②企业资产营运能力的分析，通过营运能力的分析解剖,引导有关人员掌握企业在资产营运过程中的效果、问题及解决办法。③企业偿债能力的分析。④企业综合风险水平分析，企业综合风险的客观存在性对于分析企业风险防范的意义有两方面:一方面企业作为一个经营主体必然面临包括财务风险在内的各种风险因素；另一方面企业作为一个经营主体必然要面临各种风险,完全消除风险是不现实的。拿财务风险来说,企业在确定财务风险控制目标时不能一味追求低风险甚至零风险,而应本着成本效益原则把财务风险控制在一个合理的、可接受的范围之内。⑤企业经营者管理业绩分析。关于企业未来价
国和集团：以战略为导向引领企业转型升级(上)
国和集团国和集团：：以战略为导向引领企业转型升级以战略为导向引领企业转型升级（（上） 2017年03月08日 2016年河北省国和投资集团有限公司（以下简称“国和集团”）资产总额达到45亿元，6年增长368%；营业收入达到135.9亿元，6年增长379%；利润达到4826万元，六年增长10倍。 自2010年成立以来，国和集团的美誉度持续上升，2012年，被河北省政府命名为“河北省‘十二五’期间现代物流重点龙头企业”；2013年，被河北省商业联合会评为“河北省流通产业AAAAA 级信用企业”“河北省流通产业名牌企业”。自2013年开始，连续4年入围中国服务业500强，最高排名213位。2015年，国和集团被中国物流与采购联合会授予“企业信用评价AAA 级信用企业”。 今年是“十三五”规划的重要一年，是供给侧结构性改革的深化之年。特别是国有企业的改革与发展被寄予了更多关注和期待。我们日前专访了国和集团董事长、党委书记杨永君，为经济新常态下，国有企业如何更好地创新、如何加快新旧动能转换提供借鉴。 在发展中不断调整和完善企业发展战略 在发展中不断调整和完善企业发展战略 中国经济时报：从2010年成立至今，国和集团从小到大，由弱到强，从以汽车贸易为主到多元化发展，从主要解决员工吃饭问题，到奠定企业长远发展基石，国和集团可以用蜕变来形容。中国经济进入新常态之后，企业面临的外部经济环境更加复杂，经营任务更加繁重，但是企业发展的速度不减，国和集团是如何做到的？ 杨永君：发展社会经济、壮大综合国力、保障改善民生是国有企业的庄严使命，实现国有企业保值增值是我们的责任，如何不断推动集团发展迈上新台阶是我们始终在思考的问题。 国和集团自2010年4月成立以来，在河北省委、省政府、省国资委党委和开滦集团党委的正确领导和大力支持下，努力克服宏观经济形势复杂多变、企业运行初期内控机制不完善、企业开办资金少等不利因素，充分发扬“团结奋进、甘于奉献、攻坚克难、勇创一流”的企业精神，审时度势，立足国家产业政策，调整产业布局，深化体制改革，健全管理体系，狠抓生产经营。通过采取一系列有效的措施，着力提升经济运行质量和水平。 如果说取得了一些成绩的话，关键是我们确立了科学的发展主线，并在发展中不断完善企业发展战略，加快推进供给侧结构性改革，突出主业、做强主业，通过企业发展战略的转型带动企业的转型，提高企业的竞争力。 集团初期主要开展的是汽车销售与维修等相关业务，而这些“主业”受国家政策和市场波动影响明显。因此，谋生存是当时的头等大事，让企业活起来是重中之重。
薪酬设计的战略导向原则讲解
薪酬设计的战略导向原则 -------------------------------------------------------------------------------- 孙剑平张静储冰凌 2005-02-25 10:40:33 新资本国内外理论与实际要作者在讨论薪酬设计问题时，较多考虑的是公平原则（它亲系企业内外部、企业内纵向与横向等层面的平衡）、透明原则（它关注员工对自己薪酬清晰、前瞻性的了解）等等，通过对国际数十家先进企业薪酬体系的分析我们发现，战略导向应是薪酬体系构建的重要原则之一。一、战略导向原则的基本含义薪酬设计上的战略导向是指将企业的薪酬体系构建与企业发展战略有机地结合起来，使企业的薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆。宽泛地说，相当部分企业的薪酬体系或薪酬计划均在一定程度上有意无意地体现了战略导向原则。这是因为相当部分企业的薪酬体系均在不同程度上发挥着以下诸方面的功能：1）滞留本企业已有的对企业发展具有价值的员工；2）吸纳企业外对企业发展有价值的员工；3）激发员工提升自己的潜质；4）激发员工发挥自己的潜力。当企业薪酬体系具有这些功能时，对企业发展战略的实现无疑具有积极的推动作用。本文主要是在严格意义上讨论薪酬设计的战略导向原则。此原则强调薪酬体系或薪酬计划对企业发展战略的支撑，它在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时，采取有重点、有区别的薪酬政策，以更好地实现公司的发展战略。例如，有些企业将新品开发部门定位为进一步发展的战略瓶颈部门，并特别为该部门高素质人力资源吸纳、滞留设置了薪酬特区。这应该是薪酬设计战略导向原则的具体体现。二、战略导向原则的实施一般来说，该原则在薪酬设计中的具体实施须经过如图2-1所示的若干环节。例如，在为ST乳品公司设计薪酬体系时，我们就发现，营销部门是制约其进一步发展的战略瓶颈。数月后，该公司生产能力可望达到现时实际销量的4-5倍。彼时生产部门能否开足马力，几乎完全取决于营销部门的市场开拓能力。因此，无论从公司现时还是从长期发展看，均有必要为营销部门吸纳与滞留高素质员工，充分激发员工营销潜力提供必要的薪酬激励。按既往薪酬设计原则——公平原则等，只能为营销部部长规定高于其他部门部长的薪酬。其理由有二，一是较之财务等部门的部长，营销部长的管理幅度较大——ST乳品公司的牛奶送货上门，因而从终端营销到后勤保障等有相对庞大的营销队伍；二是较之生产、办公室等部门的负责人，营销部长的管理半径较大——营销部员
如何建立战略导向的考核与激励机制
年月日《当代经理人》杂志 案例：失效地考核文子昱概括起来说，未完成目标销售额，经销商二次进货率为零，经销商投诉解决满意率低，销售人员离职率高——这就是现实，谁能告诉我为什么绩效考核会失灵？（...文档收集自网络，仅用于个人学习 案例：失效地考核 文子昱 概括起来说，未完成目标销售额，经销商二次进货率为零，经销商投诉解决满意率低，销售人员离职率高——这就是现实，谁能告诉我为什么绩效考核会失灵？（引语）文档收集自网络，仅用于个人学习 谁主沉浮？ 中午：，闹哄哄地食堂，就餐者渐渐散去，湖南香尔肉制品有限公司湖南省办事处第一事业部地业务员王强拉住李亮，作为公司地好哥们，王强希望向老大哥李亮好好取取经.“唉，哥们，我这个月又业绩平平，虽然签了一个经销商，但人家只进了万元地货.”文档收集自网络，仅用于个人学习 “别灰心，王强，就凭咋跑市场地实干劲，肯定能出成绩，我这个月也签了一个客户，人家进了万元地货.我这个月意向客户有个，凭我对他们地洞察，以及我地专业管理经销商能力，下个月每个客户进个万把元地货，没问题.”李亮给哥们打着气，“现在长沙市咱们地能够广告虽不是铺天盖地，但公交车上不全是‘香尔’，再加上一直以来尚有力度地促销活动，我想消费者正慢慢接受‘香尔’，随之而来地是，二三级批发商自然会向经销商要货，到时那些经销商肯定来找咱要货.哥们，等着吧.”文档收集自网络，仅用于个人学习“做销售地就得像你那样乐观，可对我来说很难，我甚至在消极抵制，总觉得自己在单兵作战，好像公司把所有销售任务全压在咱们业务员身上，但对咱业务员地培训和管理不成体系.”王亮有些心灰意冷，“如今，销售上不去，总部财务支持日减，广告和促销渐消，之前给意向经销商地广告和促销承诺，难以兑现.八卦一下哈，李湘上个月拿了元，我们大部分拿元，相差可谓千里之遥.”文档收集自网络，仅用于个人学习 “可你想想，她是怎么能拿到元？”老成地李亮有些神秘地告诉王强，“简单，向那些没有营销思路，初来乍到地经销商压货，一个月抓住这么一个经销商，让其一次性进个十万元地货，不就有得赚了.也难怪，看看我们地绩效考核，销售人员全部收入为：档案工资（固定工资绩效考核工资）销售提成（）年终评奖.可想而知，这万元地货，光提成就能拿万.这货是压下去了，款也已经打了一半，但明摆地事实，这种没有经验地经销商怎么可能在一个月内消化掉这么多货，另外一半货款还不知猴年马月才能汇到公司帐户.在这场交易中，恐怕肥地只是李湘一人，可惜在短时间内，受害地厂方和经销商都蒙在鼓里.”文档收集自网络，仅用于个人学习 “反正我继续秉持我地原则，让厂方和经销商之间双赢，咱自己才能心安理得地拿到业务员地报酬.那些李湘们还不总是来了又走，走了又来，就给公司留下了经销商一片骂声.主管们该拿出些招数来扶持像我们这样踏实干事地人，否则一粒粒老鼠屎坏了一锅粥，如果李湘们继续肆意为之，肯定会砸了我们这刚出生地牌子——香尔.”李亮和王强不约而同地有了同样地感慨.文档收集自网络，仅用于个人学习 忆从前，品失败 凌晨两点，长沙，乍暖还寒.刚刚和几位雨润经销商铁杆喝完酒，现在似醉还醒地湖南香尔肉制品有限公司湖南省办事处处长张华跌跌撞撞地进了四星级公寓，拿着遥控器切换了数十个频道后，在“波士堂”这一财经访谈节目上停留数分钟，又切到音乐频道，如流水一般地古筝音乐铺面而来.文档收集自网络，仅用于个人学习 顷刻，音乐停了，张华逐渐又恢复了对现实地思考.前两天总公司在岳阳市锦江大饭店
建设以战略执行力为导向的目标管理工程
建设以战略执行力为导向的目标管理工程 构建超级执行型组织所需建立的第一个机制是建设以战略执行力为导向的目标管理工程。第一种机制的建立强调的是目标管理工程必须以战略执行力为导向，切忌出现二者脱离的情况，否则，目标管理工程对战略的执行不会产生任何作用。 在保证了目标管理以战略执行力为导向的基础上，首先要确定的是目标的有效性。目标的有效性要具有三大原则——正确地提出目标、正确地限定目标和正确地分解目标。 1．正确地提出目标：ＡＳＭＡＲＴ原则 内容简述 A 同意所谓同意就是认同。领导提出了目标，一定获得大家的认同， 即使有些下属不能直接认同，也要设法通过合理的方式使其 认同，要做到人人对目标心里有数 S 具体目标要表述的非常清楚，让人一目了然 M 定量目标要能够量化，目标不定量很难实现 A 可执行目标要能看得见，摸得着 R 结果导向企业一定要以结果为导向，否则员工会不知道自己做到什么 程度才合适，会给员工和企业带来很大的挫折感 T 定时必须要为目标的实现确定具体的日期 2．正确地限定目标 有时候符合ＡＳＭＡＲＴ原则的目标很多，在这种情况下，企业就要学会正确地限定目标。限定目标时主要考虑的因素就是目标的可行性，企业可以通过集中、检阅或阶梯的原则来确认目标的可行性。 通常情况下，对于任何一项计划来说，影响它的前提性因素都不会超过六个。在对限定目标进行讨论时，一定要设法找出这些因素，当所有这些条件都满足的话，企业就一定能实现这些目标，否则就可能无法实现目标。 3．正确地分解目标 图5－1 分解目标步骤图 正确地分解关键目标需要经过如图5－1所示的八个步骤，这八个步骤前后相接、缺一不可，具体要求参看表5－2。 步骤简述 1 确定关键目标选中关键的目标来执行，确保目标的 集中性 2 选择优先事务按照促成结果的重要性来选择优先要做 好的事项 3 进行核心规划为优先事务做好关键规划 4 识别主要因素根据核心规划来确定主要因素 5 传递简单信息简单、扼要并系统地把执行信息传达出去 6 草拟执行路线要对执行事项做到心中有数 7 强调现实措施制定好现实措施 8 进入评估程序开始绩效评估
从机会导向到战略导向
从机会导向到战略导向 从参与《华为基本法》的起草到《联想文化研究》至今已有十个年头了，其间我亲自主持或参与的企业文化项目有数十项，不经意中，企业文化咨询已成为一个崭新的、迅速增长的咨询领域，为什么中国企业在成长中会面临这么多的文化问题?为什么会有如此强烈的文化管理需求? 企业要跨过“文化”门槛 类似的文化问题大概与中国企业的成长背景与发展阶段有关。历经二三十年的市场化过程，许多企业已从简单地求生存转向寻求可持续性发展。一方面企业文化有了一定的历史积淀，需要系统地总结、提炼、升华；另一方面企业的规模和量级达到了新的水平，原有的文化要素已经成为企业持续发展的障碍，需要扬弃，需要文化的变革与创新。 2006年联想控股集团委托我们进行一个独特的企业文化研究项目，启动之初，柳传志就提出了三个问题：联想文化是什么?联想文化是如何起作用的，作用机理是什么?联想文化能否复制，如何复制?这三个命题从一个侧面说明，中国第一代成功的企业家在行将退出日常经营管理之际，不仅要把职位的接力捧传给下一代，也开始思考企业文化的传承问题。
唯有文化生生不息。一个成功的创业型企业家，当他退出日常经营管理的时候，唯一能留下来的是他的精神财富和核心价值观。最近看到张瑞敏的一个观点，他认为文化是海尔持续成长的最大障碍，海尔最深层次的变革与创新也是在文化上。我认为，张瑞敏能从这种角度重新认识海尔的文化问题，意味着海尔及张瑞敏本人正在经历一场自我变革与超越。华为的任正非对文化的思考与认识总是领先一步，从十年前的《华为基本法》到2005年对《华为基本法》的重构，从狼文化到千手观音文化的嬗变，从以竞争为基准的战略生存观到以客户为中心的战略生存观，体现了任正非的自我批判精神与华为文化的变革。TCL李东生在2006年发起了TCL “鹰之重生”的文化运动，虽然来得有点晚并显得有些被动和悲壮，但也不失为绝地求生的壮举。凡此种种，将2006年、2007年定义为“中国企业文化的再造年”一点都不为过。 无论是主动或被动，文化的继承与创新、重塑与再造都是中国企业家与企业必须跨越的门槛。企业的组织与流程变革从深层次来看是人与文化的变革，许多经营管理问题本质上都是文化问题。那么中国企业究竟面临何种文化问题，如何来看待这些问题呢? 问题：机会主义条件下成长起来的许多中国企业没有完成对未来发展的系统思考，许多企业陷于机会导向的成长误区，步入了单纯依靠老板个人主观意志决策的陷阱。而企业