企业做大做强做久之战略报告

企业做大做强做久之战略

报告

The pony was revised in January 2021

企业做大、做强、做久之战略报告

一、企业做大、做强、做久的战略思考

以战略性的思维考虑战略性的运行与发展

十年前的一百强企业经过十年过还剩下多少谁能做得更强谁能做得更大

企业———>生存———>发展———>年功———>持续成功

做大，很多企业都有这样的冲动，但不是每个企业都能做大，有些企业几十年以前就有这样的规模，有人问：你的企业做得这么好，为什么不开几家分店？有些经营者会说：我宁可让需求那荒，也不开第二家分店。很多企业都做百年老店，但是就有一些企业做不成百年老店。企业就是一个股，企业里的群体通过个个股来实现他们的愿望，当他们需要它的时候，我就可以住它，当他们不需要它的时候就可灭熄它，所以企业可以朝生暮死，也可暮死朝生。

所有的企业都想做强，但是企业在做大、做强、做久三个考虑当中，你到底选择什么有人说：三个都要。做到最后，有些大企业确实三个都要了。大，指的是企业的规模，具体讲就是营业额。但不仅仅是营业额，它是一种气势，是在同行业没中处于什么地位市场份额有多少除了在自己的国家经营以外，还在几个国家经营它是一种势，是有影响的势力。规模不大，你就没势力，常说：有钱有势，没有规模不行。再有，规模大是一种权限。有人说：通过自我积累慢慢做大，但是需要很长时间。通过并购可以让企业做大，时间短，见效快。但几十家、几百家并购以后就是一种权限，一种混乱的权限，那一天你没法做去。所以，在做大的基础上，隐含着如何提高内部素质，把自己做强了，即使大的情况下也能活下去，逐渐做大，在这

个过程中只要你疏忽大意，你又会回到生存线上挣扎，挣扎不下去，企业就灭亡。所以企业要做大、做强、做久，关键是要做强，做大了不强，你做不下去。你想做久，如果做不强，你也做不久，因此三者的核心是做强。

怎样做大、做强、做久？

变化中的战略导向：做大、做强、做久的导向选择

1、变化中的机会导向：比如你是做电脑的，你看到做房地产的很诱人，有很多

机会，你抓住了这个机会，这对企业发展是一个导向，很多企业抓住机会后才发展，这就是机会导向。

2、变化中的问题导向：企业会存在诸多问题，发现什么问题解决什么问题，企

业就发展了。这里的核心是什么你抓住的机会与你企业今后发展的方向是否相吻合你解决的问题与企业的发展方向是否相一致。只有在它们一致以后，你抓住的机会和解决的问题才会走向战略导向的轨道。

3、

4、变化中的战略导向：你的机会与你企业今后发展的方向相吻合了，你解决的

问题与企业的发展方向一致了，你才知道将来往什么地方发展，你的行为才会协调，否则你抓住的机会和解决的问题，就像踩西瓜皮，滑到哪算哪。即使你现在发展很大，总有一天你会垮掉，很多例子说明有些企业做大了以后又回到生存线上，从新考虑如何做大做强。首先是战略导向问题，公司规模越大，战略导向的意义越重要。苦战就是如何协调当前的行为。把当前的问题和机会与

今后的发展结合起来，你才知道大了往什么地方发展？你才知道这样做下来以后会有什么问题，使你更有竞争优势，你才会做得理久。

战略导向对需求的感应

所有的企业都是通过建立一个机构去满足一个或多个需要，从现实看，一个是企业，一个是客户，一个是竞争对手，我们把它看成战略三角。

战略三角中客户的位置：企业——客户——对手

实际上竞争对手关注的也是市场，满足市场的需求。所以你第一个要关注的不是竞争对手，而是客户。客户和市场怎么变化，你要千方百计地满足他，这时候，你要关注你的竞争对手，看他采用什么方式满足客户的需求，如果他的手段比你高明，人久学习他。如果他不比你高明，你就一直往前走，不要回头看，这就好像赛跑，你已经跑在前面了，就不要回头看，把与第二名距离拉得越远越好。如果他与你并排或在你前面，你一定要研究他，他到底用什么手段赢得客户依赖的。所以在战略三角中你永远关注的是客户和需求。

战略竞争力：满足未来需求的能力

长远看，市场需求它会有一个趋势，在市场趋势的情况下你要考虑竞争力，也就是现实地位，现实在手段与竞争对手相比具有优势。这个优势是什么是五年、八年或者是十年以后，你以什么样的手段与竞争对手竞争比如说电子商务，在其他行业的经营中的作用并不大，但是五年、十年以后电子商务竞争的手段必然会到来，到那时，建立在电子商务基础上企业与企业的竞争，那么你要考虑到的网络问题，企业

要不要建立网络，要不要对人员进行培训，要不要对基础技术进行更新那时候的竞争力和现在的竞争力不一样，你将来要与竞争对手竞争获得优势，现在要做些什么准备说你既要考虑现在的竞争优势，又要考虑将来的竞争手段。如果你不考虑，你只能得到现在的规模，不可能得到更好的发展。而所有的努力最终都转化为市场需要的产品和服务。

需要转化为产品或服务

企业所有活动和努力都凝结在一点上，你是从事汽车销售的，就凝结在汽车上，你是搞金融的就凝结在金融上。你是通过你的成果来证明你向社会贡献的程度。所有的战略考虑的是你现在向社会贡献了什么产品或服务将来向社会贡献什么产品或服务如果将来贡献的产品或服务与现在的不一样，你如何从现在向将来过度如果一样，你怎么对你的产品和服务进行更新和改造所有的战略都凝结到产品或服务上。资源优势转化为竞争优势：

竞争优势：资源优势在竞争中显现出来的直接威胁竞争对手的优势力量。

当你去为社会提供产品和服务的时候，你会有很多资源优势。如：资金丰厚、劳动力素质高、设备精良、技术先进、地理位置优势、享受优惠政策、有特殊关系等。但这些优势都不对其他企业构成威胁。威胁的是什么是你的竞争对手，竞争优势是你是资源优势显现出来的直接威胁竞争对手的优势，比如说：你生产的产品质量、成本，以及你的产品销售所获得的利润等。例如：姚明个子高，让他打球，会给对方造成威胁，如果你不让他打球，他就没有威胁。你的产品的覆盖率有多少产品成本如何成本是什么成本是管理，在同样的情况下你的产品成本比对手低。管理上不