海尔绩效管理
海尔绩效管理分析
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END
表现退步者 表现退步者 未尽全力者 办法 PBC结果为C、D的员工（PIP） •尝试了解员工未尽全力的背景 •发掘问题 和原因. 新员工 •增加期中审视与回馈 •发掘过去成功之处或兴趣所在 PS:针对员工经验、能力的不同，应选择不同的 •提供更多咨询与教导 •尝试调整工作内容以符合个人需求 辅导方式和辅导周期。 •注意员工行为 •随时回馈，鼓励小成就
•以非传统方式协助员工解决阶段性 问题
•了解员工长处及主要改善事 提供更多工作及表现机会 绩效辅导的对象是管理者的直接下属，包含： 项 •适时给予正面鼓励及培训 进步神速者 •适时回馈员工，提供必要教 •给予更多授权及承担适当风险 导与培训 •协助制定长期职业生涯规划 表现进步者 •强调期中检讨 •增加与上级联系的机会 •增加更多工作相关任务 未尽全力者 •适时公开肯定成就 •教导如何有效利用资源 辅导
绩效辅导——三环节
1. 选择并确定合适的绩效 辅导方式、时间、地点. 2. 正式通知被辅导者. 3. 收集相关信息，预测可 能出现的问题及相应的处理论，共同找出 问题所在 2. 制订具体有效的行动计划
2.2
1
2.1 2.3 2.4
绩效辅导——对象
进步神速者 表现进步者
网 络 化 战 略
名 牌 战 略
1984——1991——1998——2005——2012——至今
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管事先管人， 管人带作风！ ——张瑞敏
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OEC管理法
O-overall E-everyone 、everything、 管理概述：
业绩评价 绩效考核
海尔绩效管理分析课件
培养高素质的绩效管理团队
加强团队建设
通过培训、交流等方式，提高绩效管理团队的专 业素质和团队协作能力。
提升团队执行力
强化绩效管理团队的执行力，确保各项绩效管理 措施得到有效落实。
激发团队创新活力
鼓励团队成员积极探索和创新，为企业绩效管理 水平的提升提供源源不断的动力。
强化绩效管理的战略地位
提升绩效管理战略高度
将绩效管理提升到企业战略层面，使其成为企业战略实施的重要 支撑。
加强战略与绩效的衔接
确保绩效管理与企业战略目标的一致性，使绩效管理成为推动企业 战略落地的有效工具。
强化绩效管理的权威性
树立绩效管理的权威性，确保各级管理者和员工对绩效管理的重视 和支持。
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海尔绩效管理的核心理念
以员工为中心
海尔认为员工是公司最重要的资 产，因此绩效管理应该以员工为 中心，关注员工的成长和发展， 鼓励员工积极参与，提高员工的
归属感和满意度。
以目标为导向
海尔的绩效管理强调目标导向， 通过制定明确、可衡量的目标， 引导员工关注组织战略，提高个
人和组织绩效。
以数据为依据
海尔在绩效管理中注重数据和事 实的运用，通过数据分析和监控 ，客观评估员工的表现，确保评
定期评估与反馈
定期进行绩效考核，及时给予 员工反馈，帮助员工了解自己
的工作表现和改进方向。
绩效反馈与沟通
及时反馈
在绩效周期内，及时给予员工工作表 现的反馈，帮助员工了解自己的不足 和优点。
双向沟通
鼓励员工与上级进行沟通，提出自己 的意见和建议，共同探讨改进方案。
绩效面谈
在绩效周期结束时，进行绩效面谈， 对员工的工作表现进行全面、深入的 讨论。
海尔的绩效管理
关键流
关键点
程责任
1 关键点
分解
2 关键点
3
关 4 键点关 5 键点
关键流程
部门职责或 岗位职责
以战略分析为主，确定当期战略目标，在目标分解过程中若需要，再综合考虑业务获得成 功的关键成功因素和基于流程责任分解得出的流程责任目标
KPI和关键任务的承接示意
PL长
指标 关键任务
KPI1 任务1
海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件
绩效辅导的渠道
书面报告、总结 会议 一对一面谈
海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件
工作之中经常性肯定、 鼓励、指导 走动式管理 电话/电子邮件/网络通讯 工作之余的各种交流活 动
链接
绩效辅导的意义
目标 设定
结果 运用
绩效管理流程
回顾 辅导
绩效 评估
KPI2 任务2
KPI3 任务3
任务4
市场 部长
指标 关键任务
KPI1 任务1
KPI2 任务2
KPI3 任务3
KPI4 任务4
KPI分解承接情况： A、L3层相应承接L2层的KPI,根据岗位 职责转化成本岗位的KPI B、L2层关键任务分解到L3层，成为L3
层的KPI和关键任务 C、L3层除承接L2层的KPI外，根据自 己的岗位职责为完成L2层KPI和关键任 务需新增的KPI
价值观
你的业务单位 的工作重点
信息来源
来自同事、经 理和客户的信
息
部门和团队的 目标与執行计
划
匹配
个人工作要项
岗位职责 具备能力
目标设定方法论－SCR目标分解技术：
√ 方法1
Strategy:由公司年度重点目标和任务 直接分解，每年度都有比较大的变
海尔绩效考核管理制度
海尔绩效考核管理制度海尔绩效考核管理制度 海尔绩效考核是如何的?那么，下⾯是⼩编给⼤家整理的海尔绩效考核管理制度，仅供阅读参考。
海尔绩效考核管理制度 ⼀、绩效考核的⼀般理论 (⼀)什么是绩效考核 所谓绩效考核，是⼀种正式的员⼯评估制度，它通过系统的⽅法、原理来评定和测量员⼯在职务上的⼯作⾏为和⼯作效果，它是企业管理者与员⼯之间进⾏管理沟通的⼀项重要活动。
绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖⾦发放及职务升降等诸多员⼯的切⾝利益，其最终⽬的是改善员⼯的⼯作车表现，在实现企业经营⽬标的同时，提⾼员⼯的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个⼈发展的“双赢”。
(⼆)绩效考核的⽬的 1.对员⼯的晋升、降职、调职和离职提供依据; 2，组织对员⼯的绩效考评的反馈; (四)绩效考核系统设计 组织的绩效考核系统设计需要解决的问题： 1.由谁来考核?最常⽤的考核⼈是员⼯的直接上级。
此外，也可能由同事、下属、客户或者被考核⼈⾃⼰来考核。
2.考核什么?考核的内容包括实际⼯作业绩、⼯作能⼒和⼯作态度三种。
组织中的考核往往以实际⼯作业绩的考核为主，这是因为组织的命蓮系于成员的实际贡献，系于最终的经济成果。
考核中唯有成果是可以直接衡量的，⽐成果(贡献)是公平的，⾄少是可以接受的。
在专业分⼯细致的今天，相当部分组织成员的业绩难以直接衡量。
所以能⼒成为考核的重要内容。
能⼒是业绩产⽣的内在依据，成果≠贡献，知识经济时代尤其如此，企业的竞争⼒源于成员的创新能⼒，学习能⼒。
⽽不良的⼯作态度对组织的破坏⼒极⼤，⾮智⼒因素决定成员对组织的贡献⽔平，绩效差往往不是因为能⼒，⽽是源于态度，有必要对⼯作态度进⾏直接调控。
3，怎样进⾏评价?在在绩效考核系统的设计中考核结果的反馈可以⽤绝对和相对两种⽅式来进⾏评价。
所谓绝对的评价⽅式是指根据⼯作绩效的要求和标准毫蜀丽贾王聶聂，每⼀位员⼯的考核结果相互独⽴;相对的'评价⽅式是通过将员⼯与同事进⾏对⽐，考核结果表现出员⼯在⼀群同事中的相对位置。
海尔的绩效管理
海尔基于二维点阵的绩效管理海尔绩效管理的目的是要驱动每个员工都与用户进行交互，在创造价值的任何节点上都要交互，通过交互让用户参与价值创造，使产品真正反映用户需求，最终实现用户个性化定制。
基于此海尔引入基于二维点阵的绩效管理。
二维点阵是什么二维点阵全称为二维点阵表，是由一个纵轴和一个横轴组成的象限。
横轴代表的是市场竞争力维度，直接反映市场经营的效果或竞争力位次，体现为收入、利润、平台交易额、市值等指标；而纵轴代表的是战略承接维度，也称为网络价值（基于用户交互思维），反映的是实现市场竞争力的战略驱动因素，和实现横轴市场竞争力的迭代路径。
二维点阵中的“拐点”，即价值效应爆发点，进入此阶段后发展就进入一个较好的良性循环，实现拐点称为“引爆”；“引领”反应用户的充分交互，代表用户价值新需求的实现，能够引导市场和用户跟着走，成为赢者通吃的元赢家。
横轴≠财务指标+市场指标二维点阵用两个纬度更加直观地描述了绩效评价，纵轴是价值实现的驱动因素，横轴就是市场绩效、财务绩效。
但是，这个横轴也有和传统企业不一样的地方。
首先，二维点阵横轴代表了海尔的利益导向，但其目标设定不是和自己比，比的是在行业中的竞争力。
比如，小微（海尔组织中只有三类人：平台主、小微主和创客）一般横轴分2、4、6、8、10五个分区，每个分区代表目标在行业中的竞争力。
2区位表示行业水平，4区位表示行业1.2倍水平，6区位表示行业领先，8区位表示行业第一，10区位表示行业引领。
即分区越高，说明目标在行业中的竞争力越强。
行业领先，财务水平则领先，薪酬则是根据其在行业水平上对应的点上的水平。
其次，横轴虽然代表了传统的KPI指标，不同的是，这个指标不是由领导层指定，而是参照市场标准来决定。
由于海尔对产品的市场定位是持续“引领”，就是要成为整个细分产品领域里的引领者。
但是，“引领”的指标不能靠传统的“售卖”模式完成，而是要体现出纵轴上的用户价值（用户交互、参与基础上新的价值的产生）。
Haier绩效薪酬管理分析
中国地质大学本科生课程报告课程名称绩效考核与薪酬管理教师姓名本科生姓名本科生学号本科生专业财务管理所在院系经济管理学院日期: 2016 年12 月25 日目录海尔集团薪酬管理体系分析 (1)一、薪酬理论概述 (1)1、薪酬概述 (1)2、薪酬管理目标 (1)3、薪酬管理理论 (1)二、海尔集团薪酬管理实践 (2)1、海尔集团简介 (2)2、海尔集团绩效考核的特色与优势 (2)3、海尔集团薪酬管理的特色与优势 (3)三、海尔集团薪酬管理存在的问题 (4)1、企业薪酬制度不合理 (4)2、企业绩效考核体系不够完善 (5)四、建议 (5)1、绩效考核体系 (5)2、薪酬管理体系 (6)五、结束语 (6)海尔集团薪酬管理体系分析一、薪酬理论概述1、薪酬概述薪酬是指员工向其所在单位提供所需要的劳动而获得的各种形式的补偿，是单位支付给员工的劳动报酬。
薪酬包括经济性薪酬和非经济性薪酬两大类，经济性薪酬分为直接经济性薪酬和间接经济性薪酬。
直接经济性薪酬是单位按照一定的标准以货币形式向员工支付的薪酬。
间接经济性薪酬不直接以货币形式发放给员工，但通常可以给员工带来生活上的便利、减少员工额外开支或者免除员工后顾之忧。
非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量，但会给员工带来心理愉悦效用的一些因素。
薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬的支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。
薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务，薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。
薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。
薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计；薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。
薪酬设计是薪酬管理最基础的工作，如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题，企业薪酬管理不可能取得预定目标。
海尔绩效管理体系课件
目标设定与分解
目标设定
根据企业战略和业务计划，制定明确 的绩效目标，确保员工了解个人和团 队的目标，并为之努力。
目标分解
将企业整体目标分解为部门、团队和 个人的具体目标，确保目标的可操作 性和可衡量性。
绩效评估标准与方法
评估标准
制定客观、公正的绩效评估标准，明确各项指标的具体要求和权重，确保评估 的准确性和一致性。
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创新阶段
海尔在绩效管理理念和方 法上进行创新，引入了多 种先进的管理理念和方法 。
海尔绩效管理体系的核心思想
以人为本
重视员工的成长和发展， 强调员工的参与和合作。
结果导向
关注员工的工作成果和贡 献，强调目标的实现和业 绩的提升。
过程控制
注重员工的工作过程和行 为规范，强调工作的标准 化和规范化。
02
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海尔绩效管理体系的挑战与对策
应对变革阻力的策略
增强员工对变革的认同感
建立有效的激励机制
Hale Waihona Puke 通过充分的沟通和宣传，使员工理解 变革的必要性和意义，从而产生对变 革的认同感。
通过建立有效的激励机制，鼓励员工 积极参与和支持绩效管理体系的变革 。
提供必要的培训和支持
为员工提供必要的培训和支持，帮助 他们适应新的绩效管理体系，减少变 革过程中的困难和阻力。
保持绩效管理体系持续创新的途径
关注业界最佳实践和趋势
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密切关注业界最佳实践和趋势，不断吸收新的管理理念和方法
，对绩效管理体系进行持续改进和创新。
鼓励员工提出改进意见和建议
02
鼓励员工积极参与绩效管理体系的改进和创新，通过集思广益
海尔高绩效oec管理
海尔高绩效oec管理海尔高绩效OEC管理是一种面向未来的组织管理方式，它的核心理念是管理的高效性和绩效的优化。
该管理方式以员工为中心，以创新为动力，注重激励和培养人才，以实现企业的自我发展和可持续发展。
在本文中，我们将介绍海尔高绩效OEC管理的背景、原则、理念和实践，并探讨其对企业发展的影响。
一、背景海尔高绩效OEC管理起源于中国的海尔集团，是海尔集团在全球化竞争中积累的一种创新实践。
海尔集团是一家全球知名的家电和电子产品制造商，其高绩效OEC管理模式已经成功地运用在企业的各个管理领域中，并在全球范围内产生了很大的影响。
海尔高绩效OEC管理的基本思想是：以员工为中心，以创新为动力，以实现企业的可持续发展为目标。
该管理方式引领企业实现了从传统的高层管控到普及化管理的转变，其主要目的是提高员工的自主性和企业可持续发展的效率。
二、理念和原则海尔高绩效OEC管理的核心理念是坚持以员工为中心。
该理念体现了企业对员工的尊重和信任，以及对员工个性发展的关注与支持。
基于这一理念，海尔高绩效OEC管理建立了三个工作原则：1.员工的自主性员工的自主性指的是企业为员工提供自由、自主的工作环境和管理方式，让员工有更多选择和决策的自由。
这种自主性不仅仅可以激励员工的积极性和创造力，还可以推动企业的发展和创新。
2.员工的利益员工的利益是企业管理的一项主要关注点。
企业应该通过多种手段为员工提供更好的福利、更高的工资以及更多的培训和发展机会。
企业应该建设一个良好的管理环境，让员工感受到企业的尊重和支持，增强员工对企业的忠诚度和归属感。
3.员工的合作员工的合作是企业管理的另一个重要原则。
通过员工之间的合作和交流，企业可以促进创新和协作，创造更高的协同效应。
同时，企业还应该鼓励员工与上级领导、同事的沟通和合作，以推动和完善企业管理和发展。
三、实践海尔高绩效OEC管理实践围绕着员工的自主性、员工的利益和员工的合作展开。
企业倡导员工尽可能地自我管理和掌控工作，建立了一套完整的自我评价和自我管理的机制。
海尔绩效管理
企业背景分析海尔集团海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌，是全球大型家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。
目前在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。
设计的总体思路1.绩效计划阶段的主要内容：1）根据公司发展战略，制定各级组织绩效目标和员工个人绩效目标。
2）确定指标体系的构成3）确定各个指标的权重，评价主体，数据来源及等级描述2.绩效监控阶段的主要内容：1）监控阶段管理者收集记录数据，为绩效评价是提供依据。
2）根据绩效计划管理者对下属进行持续指导，确保不偏离组织目标3）管理者与员工在工作过程中分享与绩效有关的信息，使员工改善工作绩效3.绩效评价阶段的主要内容：1）整理数据并与评价系统进行对比2）根据评价指标分析判断评价结果，并输出结果。
4.绩效反馈阶段的主要内容：1）对绩效结果进行汇总2）选择有效地反馈方式进行反馈3）绩效评价结果有效运用在其他人力资源管理子系统中《绩效管理制度》第一章总则第一条适用范围本方案适用于海尔集团（简称公司）全体员工。
第二条概念绩效管理是企业人力资源管理核心职能之一，提高员工积极性使之部门与公司整体得到有效发展，确保总目标的实现。
第二条考核目的1.通过绩效评价指标体系来引导员工的行为，使得员工努力与组织战略保持一致，促使战略顺利实现。
2.通过评价员工绩效表现给予相应奖惩，以此激励员工提高自身工作绩效。
3.通过绩效管理过程中发现员工存在的不足，进行培训，从而有效完成工作。
第三条考核原则1.一致性原则——员工个人目标与公司战略目标相一致。
2.相结合原则——根据岗位特点，需要从定性定量考核两方面考虑。
3.“三公”原则——公正，公开，公平的原则贯穿整个绩效管理体系。
第四条考核周期1.考核周期分月度，季度，年度绩效考核三种方式。
2.月度考核是部门经理对本月部门完成情况进行回顾总结，对下属进行分析，不与工资挂钩。
海尔绩效考核管理制度
海尔绩效考核管理制度海尔绩效考核管理制度被誉为“海尔之剑”的OEC管理就是一种富有特色的管理。
它由三个部分组成：目标系统、日清系统和有效激励机制。
即“日事日毕，日清日高”。
它把企业核心目标量化到人，把绩效责任落实到每一个，并将考核的周期缩短到天。
OEC管理法由三个系统构成：目标系统、日清控制系统和有效机制系统。
它是海尔生存的基础;是海尔对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的资本。
海尔的目标标准体系Ø 根据企业发展方向，市场竞争需求确定合理的目标;Ø 进行目标管理：将企业的大目标分解到各部门，再分解到每个员工的身上;Ø 目标特征：指标具体、可以度量，将量化值编成小册子。
目标分解到人：责任人、主管人、配合人、审核人等。
如：冰箱有156道工序，545项责任都落实到人，并规定第一道工序不出废品;Ø 做到管理不漏项，事事有人管，人人都管事。
并将责任人、检查人明确显示出来;Ø 做到企业内所有人都十分清楚自己每天该干什么，按什么标准干，如何获得优秀标准。
海尔的日清控制体系Ø 日事日毕：当天发生的问题，当天解决。
Ø 日清日高：要求职工坚持每天提高1%，70天工作水平可提高一倍。
Ø 日清方法：自清，职能管理部门现场复审，自检、互检、专检。
Ø 复审中发现的问题：随时纠偏，连续发现不了问题，必须提高目标值。
海尔的有效激励体系Ø 激励原则：公平、公正、公开Ø 每天公布每人的收入，工资公开，使员工感到相对公平Ø 制定合理的计算依据，对每个岗位量化考核，使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩。
海尔有一套完善的绩效考核，业绩突出者进行三工“上”转，员工转为合格员工，合格员工转为优秀员工;不符合条件的进行三工“下”转，甚至退到劳务市场，内部待岗。
退到劳务市场的人员无论原先是何种工种,均下转为试用员工。
海尔绩效管理体系参考
个人事业承诺
业务目标 员工管理目标
个人发展目标
海尔绩效评价指标
定量指标： 该类指标的评价可将绩效结果同事先设 定的目标值进行比较，通常是达成结果的 比率。 定性指标： 该类指标的评价可将绩效结果同事先 设定的工作标准（定性描述）进行比较， 通常是结果与预期描述标准的比较。
定性指标得分计算
LOGO
海尔决胜长远的绩效体系
小组成员：邓贤凤
杨小云 王雨萌
绩效管理组织
集团 办公会
集团HR
BU/FU HR
各级员 工经理
绩效管理组 织保障
绩效管理流程
计划
辅导
激励
绩效管理流程
评价
绩效目标制定的smart原则
Specific 具体化 的
目标明确，清楚，可执行 衡量方法可信赖，数量化的，确 保目标可实现
总账不漏项 事事有人管 人人都管事 管事凭效果 管人凭考核
OEC的基本框架
目标系统 OEC管理法 日清控制系统
有效激励机制
OEC的形式和内容
管理工作总账 管理工作分类账 管理工作明细账
三本帐 三个表
日清栏 3E卡 现场管理日清卡
日清栏
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在每个生产作业现场 设立的一级大表，将 该作业现场的质量、 工艺操作、设备、材 料物耗、生产计划、 文明生产和劳动纪律 等方面的实践情况每 两小时由职能巡检人 员登记填写一次，公 布于众
Measur able可 衡量的
Attaina ble可实 现的
目标有挑战，付出努力后可实现
与公司，部门目标相一致
Timerelated 时效性的
Realisti c实际的
目标包含任务完成时间表
月度绩效回顾辅导
海尔集团绩效管理手册
开篇语海尔全球化战略为所有海尔人指明了未来以个人事业承诺（PBC）为核心的海尔集团绩效管理体系，将呈现以下四个方面的特点：发展方向。
海尔未来的成功有赖于海尔每一位员工按照战略目标的指引，为自己设置明确、具体、可衡量的工作目标，对海尔发展做出每个人诚信负责的业绩承诺。
海尔有多成功取决于每一位员工在多大程度上实现自己的工作目标。
构建一个卓越运营的全球化领先企业，必须建立在高绩效管理体系和高绩效文化基础之上。
这其中既包括对组织绩效的管理，也包括有效管理员工个人绩效。
通过高绩效管理体系将企业战略目标与员工个人发展目标紧密捆绑在一起；通过高绩效文化导向影响每个员工的理念和行为，并产生高绩效结果。
总而言之，绩效管理的目的包括三个方面：■战略目的：将员工工作活动与组织目标联系起来。
将海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层分解，落实到个人。
■管理目的：为组织在薪酬管理、岗位晋升、员工保留、员工培养等多项管理决策中提供必要信息。
■发展目的：通过绩效管理，提高员工的能力素质，提高员工工作业绩，真正实现人力资本的增值。
■战略导向：以全球化和卓越运营战略为指针，设计和建设支持战略的绩效管理体系。
■ 持续改进：通过计划、反馈辅导、评估、制定改进方案，形成持续改进、不断循环的绩效管理体系。
■ 全员参与：通过绩效指标和工作目标自上而下的层层分解，落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参与。
■ 均衡发展：平衡考虑短期业绩和长期发展之间的关系，构建基于能力的绩效管理体系。
让我们共同为海尔的明天而努力！绩效管理组织海尔集团的绩效管理涉及集团办公会、集团HR、BU/FU HR Partners、各级员工经理。
绩效管理主体与考核的执行：各级员工经理绩效管理要素1－绩效评价内容个人事业承诺（Personal Business Commitment, 简称PBC）：每个海尔员工都通过PBC 的形式做出个人对海尔集团的业绩承诺。
在整个海尔集团范围内，各级员工经理和下属员工通过自上而下地层层签订PBC，将海尔的战略目标逐步分解落实到每个员工身上，将组织绩效和个人绩效有机联结在一起，实现集团事业发展和个人发展的一致。
海尔绩效管理规定
海尔绩效管理规定The document was prepared on January 2, 2021绩 效 管 理 制 度1. 总则绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一,科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段.为了提高公司竞争力,保证公司目标的顺利达成,并在公司形成奖优罚劣的氛围,特制定本绩效管理制度.2. 绩效管理核心思想2.1 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级.2.2 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担.2.3 绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作. 2.4 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心.3. 绩效管理流程4. 适用范围 本绩效管理制度适用于—— 4.1 副总、财务总监、总经理助理 4.2 部门经理 4.3 员工5. 职责分工5.1 公司决策团队： 明确公司远景规划及战略目标 对指标及标准的设定提供指导意见参与所属部门和员工的绩效管理,对既定的指标和标准的完成进行监督 5.2 中层经理团队：对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 根据战略目标进行战术分解,确定行动计划 中层经理提出指标及标准设定的建议考核者与被考核者根据部门职能和岗位职责沟通员工本考核期内的工作，确定计划，对每项工作确定绩优和不良关键事件，并达成共识 填写《绩效记分卡》， 被考核者按照计划开展工作，直接上级给予指导 考核者对被考核者的工作表现适当记录，作为考核依据（可以在“完成情况”填写） 由于不可控因素导致重考核者按照规定的评分标准进行打分并提交人力资源部，提供绩优和不良关键绩效的具体事件 人力资源部对考核结果进行审核 考核者与被考核者就考核成绩、本考核期内的表现进行沟通，并填写《绩效记分卡》人力资源部对考核结果进行整合 考核结果人力资源部、被考核者所在部门分别备案在过程中关注指标的达成对下属员工分配任务,对既定的指标和标准的完成进行指导5.3员工：按照绩效要求完成本职工作反馈方案运行中存在的问题,并提出改善建议5.4人力资源部：对绩效管理方案进行培训和讲解监督绩效管理的执行,并提出改善建议随着公司发展,动态调整优化方案进行分数整合,上传下达6.对高层的考核6.1公司高层范围——总经理助理以上人员6.2考核责任者——高层的考核由总经理负责6.3考核时间——对高层的考核每月度进行一次,每月初2号完成计划沟通,并于下月初2号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通.于每月初2号将双方确认完毕的绩效记分卡交人力资源部.6.4考核内容——高层考核依据为年度计划的分解,具体见高层年度绩效记分卡.6.5考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故,高层当月绩效考核为“E”,影响当月绩效工资,并视情况进行进一步处理.6.6周边绩效——公司高层每年度末进行一次周边绩效的评议,评议结果作为职业生涯发展规划的参考.7.对部门经理的考核7.1部门类型——由于房地产开发行业的特殊性,对于某些部门适宜以项目的形式进行考核.从公司目前的情况来看,适宜采用这种方式进行考核的部门包括——开发设计部、工程项目部、市场部、推广部、销售部、预决算部、计核部.在这里称为“业务部门”,月度和年度进行考核；其他作为行政支持部门,工作内容比较稳定,指标设定和权重也会在一定时期年度内保持稳定,月度和年度进行考核.在这里称为“支持部门”,包括客户服务部、行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、ISO小组7.2考核责任者——对部门经理的考核由其分管的直接领导进行7.3考核时间——对部门经理的考核每月度进行一次,每月初3号完成计划沟通,并于下月初3号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通.每月初3号将双方确认完毕的部门经理月度绩效记分卡交人力资源部7.4考核内容——部门经理对部门工作负全责,因此对部门的考核即为对部门经理的考核.部门经理考核依据为部门工作指标的完成,工作指标的设定能够量化尽量量化,定性指标的评价一定要有关键事件,具体考核详见部门经理绩效记分卡7.5考核实施——部门当月发生可控因素下的重大事故,部门经理当月绩效考核为“E”,影响当月绩效工资,并试情况进行进一步处理7.6周边绩效——部门经理每半年进行一次周边绩效评议,评议结果作为其职业生涯发展规划的参考8.对员工的考核需要更多的管理制度,请到8.1考核责任者——对员工的考核由其部门经理进行8.2考核时间——月度进行考核,每月初4号完成计划沟通,并于下月初4号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通.每月初4号将双方确认完毕的员工绩效记分卡交人力资源部8.3考核内容——对销售业务人员的业绩完成情况,根据业绩计划进行评价 ,详见具体考核表格；对其他员工的考核,根据具体的岗位职责,提炼出关键事件进行相对客观的考核,详见员工绩效记分卡；关键事件由考核者及被考核者根据沟通确定,并逐步固化下来,作为岗位职责的具体描述8.4考核实施——如果员工当月工作表现没有出现关键事件,则他的工作绩效是常态绩效；额外工作的履行,必须在双方认可前提下,同时加分的前提是按照要求完成本职工作,即本职工作综合评分达到“C”.9.附加奖励建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标,年终时一次兑现,详见附加奖励绩效记分卡10.绩效管理结果及应用10.1对于员工关键事件的评分针对每个职责——常态的绩效分数为100分每项绩优关键事件加分20分每项不良关键事件减分20分说明：对于一项工作,有可能出现两个或以上绩优不良关键事件,也可能同时出现绩优和不良事件,关键要看工作标准的制定.针对额外工作——额外工作为加分项,完成工作加20分,未完成减20分额外工作的权重设定为50%说明：额外工作界定,是指岗位职责以外的,还需要是对公司具有一定价值、占用一定时间精力10%以上时间精力的工作.以下几种工作不属于额外工作范畴：1在自己本职工作范围内,配合其它部门的工作.公司是一个运行的整体,各项工作之间必定会有配合和交叉,有些工作会以某些部门为主,其他部门会在其中起到参与、支持、协助等的作用,但是这些工作都是本职范围内的.2本职工作内,但属于计划外的工作,这可以通过动态调整计划本身来实现,但不属于额外工作.考核结果等级以考核者的评分为基本参照,经过加权平均后,得出最终考核分数,考核结果共分五个等级.详见考核结果等级说明表.如果考核指标中,有得分为“60分”,则最终考核分数等级不得超过“C”.考核结果等级说明表10.2 绩效工资发放鉴于房地产行业特殊性,各业务部门在项目不同阶段承担的工作责任、风险以及工作量的大小是不同的,因此绩效工资的发放也按照不同的系数来调整,以达到真正的激励作用公司在年度预算中确定各部门综合系数,有条件的业务部门在预算范围内根据各时段的实际情况调整每个岗位的系数.系数需要在考核期初确定,由人力资源部进行指导和监控,并与员工充分沟通.支持部门的系数在年度内均衡确定.在部门人员编制不变的情况下,如果出现两个项目并行的现象,则绩效系数的核算为：max系数1,系数2+ min系数1,系数210.3考核结果应用部门经理及以上人员,一次考核结果评为“E”,或者连续两次考核结果为“D”,则做调岗或下岗处理员工连续两次考核结果为“E”,则做转岗或下岗处理.销售部员工除外下岗人员根据实际情况,做辞退处理或者由人力资源部统一进行为期三个月的培训,三个月经过考察仍然不能胜任的,做降职或辞退处理.10.4考核结果的其它应用年度薪点调整针对个体年度薪点值调整针对公司全体——公司没有完成当年目标,薪点值降低2%公司完成最低经营目标,薪点值保持不变公司完成理想经营目标,薪点值增加2%11.附则：本规程的最终决定、修改和废除权属公司决策层.本规程的解释说明权属人力资源部.本规程的实施时间为200X年月日.。
海尔高绩效的OEC管理方法
海尔高绩效的OEC管理方法第一讲OEC管理概述一、海尔的文化和管理激活休克鱼1、“吃休克鱼”理论主要讲企业选择技术、设备、人才素质均优良，只是管理不善，处于休克亏损状态的企业，这种企业一旦注入新的管理思想，建立一套行之有效的管理办法，就能够很快被激活起来。
企业看重的不是兼并企业现有的资产，而是潜在的市场、效益、活力价值。
二、了解海尔第一、始终坚持高标准第二、拼搏的精神“有条件要上，没条件也要上”所谓“拼”。
目标一旦确定，必须不惜一切代价去实现谓之“搏”。
三、海尔发展的理念1、订单是天2、质量是地3、专家母本来支持订单是天指一切围绕吸引客户争取订单来进行。
质量是地指质量是企业发展的基础企业的命根子，竞争因素中，质量并不是一个充分条件，但它是一个绝对必要条件。
专家母本来支持就是指借专家之力找到借鉴、参照的母本来帮助企业的发展。
第二讲OEC管理概念阐述一、OEC管理的定义和特点1、定义：指全方位地对每人、每天、每件事进行控制和清理。
2、OEC管理的特点：“即简单又不简单”，管理模式简单，但把一件简单的事千百万次的重复做，并做对就不简单。
二、OEC管理要点和实质1、OEC管理的要点“总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
”“总帐不漏项，事事有人管，人人都管事.”，概括为系统思考，为“拆墙论”①拆除企业内部员工之间、部门之间、上下级之间的墙，②拆除外部与竞争对手之间存在的墙。
“管事凭效果，管人凭考核”。
是按照既定的标准和流程进行绩效评估和考核。
2、OEC管理实质（1）、OEC管理是一种基础管理模式包括①目标管理体系②计划体系③过程控制体系④纪律考核体系⑤企业文化体系（2）、OEC管理是一种细节管理模式“细节决定成败”（3）、OEC管理是一种过程管理模式对于管理，必须关注过程，因为没有很好的过程就没有很好的结果。
（4）、OEC管理是一种绩效管理模式OEC管理把目标体系、计划体系、过程控制体系、激励考核体系有机地融合在一起，对绩效进行考核，与薪酬直接挂钩。
海尔高绩效的OEC管理方法
海尔高绩效的OEC管理方法海尔高绩效的OEC管理方法是指海尔集团采用的一种管理模式，它具有高度的灵活性和适应性，可以使企业在市场竞争中不断取得优势的效果。
OEC是海尔企业文化中的一种管理方法，它代表了“开放、创新、协作”的理念，在企业管理上体现为集中优势、整合资源、集成管理的目标。
开放：开放源于对内和对外的沟通，同时也要求团队成员在思维和方法上实现开放性和交流。
通过不断的开放和交流，团队成员可以不断的激励彼此，开拓创新，推动企业稳步向前。
同时，开放也体现在海尔不断追求市场的开放化，拓展市场，打造全球一流品牌的努力之中。
创新：在海尔企业文化中，创新是企业永恒的主题。
不仅要在产品研发中实现创新，更要在管理模式和企业文化中实现创新。
创新是推动企业发展的原动力，也是企业竞争的关键因素。
协作：协作是OEC理念的重要组成部分。
只有实行协作，才能更好地发挥每个人的长处和优势，让企业体现整体优势。
协作的优势不仅体现在企业内部，也需要与整个生态系统协同作战，实现共赢。
此外，海尔的OEC管理方法还包括集中优势、整合资源和集成管理的目标。
集中优势：集中优势是海尔在市场竞争中取胜的关键因素。
海尔通过不断的优化产品，锤炼团队，提高效率和提供优质服务，使得企业能够在不断的竞争中脱颖而出。
整合资源：整合资源是企业管理的一项重要工作，海尔通过整合资源来实现更好的管理效果。
海尔将优质的企业文化与优秀的员工以及先进的设备和技术紧密结合，使得企业生产效率不断提高，同时也让企业获取比较稳定的利润和收益。
集成管理：集成管理是海尔管理方法中的重要组成部分。
在海尔的管理中，集成管理包括市场集成、业务流程集成和信息集成等多方面的管理。
通过集成不同方面的管理，海尔可以真正达到有效的资源利用和管理效果，从而让企业在不断的竞争中始终处于优势地位。
总之，海尔高绩效的OEC管理方法，是以开放、创新、协作为基础的。
通过集中优势、整合资源和集成管理来实现企业高效运作和可持续发展，是这一管理方法的核心思想。
揭秘：海尔集团的绩效考核，简单得不可思议（干货，附图表）
揭秘：海尔集团的绩效考核，简单得不可思议（干货，附图表）文/小编：高老师导读海尔集团的薪酬绩效具有代表性，有个名词是：'三工并存，动态转换'今天我给大家讲一下海尔集团薪酬绩效，为什么呢？因为海尔集团的薪酬绩效很具有代表性，不是有个名词么：'三工并存，动态转换' -目前在国内成功实行强制分布法的案例比比皆是，其中比较独特的是海尔的'三工并存，动态转换'模式。
'今天工作不努力，明天努力找工作'，这是海尔的流行语。
员工之所以有如此大的紧迫感，并且能够化压力为动力，积极投入工作，跟海尔的绩效考核模式是分不开的。
首先，对海尔公司和CEO个简单介绍海尔集团创业于1984年，是全球大型家电第一品牌，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
2016年5月，国务院确定首批双创示范基地，海尔成为家电行业唯一一个入选企业。
张瑞敏，人单合一模式创立者，全球50大思想管理家之一，创建了全球第一品牌海尔，现任党委书记、董事局主席、首席执行官。
因其对管理模式的不断创新而受到国内外管理界的关注和赞誉。
世界一流战略大师加里·哈默评价张瑞敏为互联网时代CEO的代表。
海尔的张瑞敏在企业改革创新方面一直都是不遗余力的。
强制分布法+动态流转能让企业的绩效考核更加的公平公正，也更能激发员工的工作热情和积极性！重点是我们常说的抓住了人性！如下图：海尔的绩效管理是通过强制分布法+动态流转能让企业的绩效考核更加的公平公正，也更能激发员工的工作热情和积极性！但是，在现在的实践过程中，还是难免有些不足：1.绩效管理反导致员工满意度下降。
海尔集团绩效管理手册
开篇语海尔全球化战略为所有海尔人指明了未来以个人事业承诺（PBC）为核心的海尔集团绩效管理体系，将呈现以下四个方面的特点：发展方向。
海尔未来的成功有赖于海尔每一位员工按照战略目标的指引，为自己设置明确、具体、可衡量的工作目标，对海尔发展做出每个人诚信负责的业绩承诺。
海尔有多成功取决于每一位员工在多大程度上实现自己的工作目标。
构建一个卓越运营的全球化领先企业，必须建立在高绩效管理体系和高绩效文化基础之上。
这其中既包括对组织绩效的管理，也包括有效管理员工个人绩效。
通过高绩效管理体系将企业战略目标与员工个人发展目标紧密捆绑在一起；通过高绩效文化导向影响每个员工的理念和行为，并产生高绩效结果。
总而言之，绩效管理的目的包括三个方面：■战略目的：将员工工作活动与组织目标联系起来。
将海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层分解，落实到个人。
■管理目的：为组织在薪酬管理、岗位晋升、员工保留、员工培养等多项管理决策中提供必要信息。
■发展目的：通过绩效管理，提高员工的能力素质，提高员工工作业绩，真正实现人力资本的增值。
■战略导向：以全球化和卓越运营战略为指针，设计和建设支持战略的绩效管理体系。
■持续改进：通过计划、反馈辅导、评估、制定改进方案，形成持续改进、不断循环的绩效管理体系。
■全员参与：通过绩效指标和工作目标自上而下的层层分解，落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参与。
■均衡发展：平衡考虑短期业绩和长期发展之间的关系，构建基于能力的绩效管理体系。
让我们共同为海尔的明天而努力！绩效管理组织海尔集团的绩效管理涉及集团办公会、集团HR、BU/FU HR Partners、各级员工经理。
主要职责包括：集团办公会是绩效管理的最高领导机构，负责推动集团绩效管理体系的实施，处理绩效管理体系实施过程中的重大问题；制定年度考绩分布原则；決定考绩评估与薪资/红利/绩效奖金的关系；执行绩效申诉最后仲裁；召开集团和BU/FU月度经营总结会议，进行绩效回顾与辅导；主要职责包括：制定全集团绩效管理政策、标准和指导原则；为各BU/FU HR推行绩效管理提供培训、指导、政策解释等支持；汇总、整理有关问题，对集团绩效管理体系进行分析、研究，制定改进措施，不断优化集团绩效管理体系；分析与其它制度配合的利弊及解决方案主要职责包括：跟踪BU/FU绩效管理政策执行情况；负责对员工经理提供必要的培训与指导；汇总统计考核结果主要职责包括：执行集团制定的各项绩效管理政策；负责本部门绩效管理的组织管理；指导、帮助员工确定绩效指标和目标、制定工作计划，并为员工制定考核权重；负责所属员工的绩效结果的评价；按照流程处理员工申述；与员工共同进行月度的工作回顾并辅导员工制定培育或改进计划。
海尔集团绩效管理案例分析
海尔绩效管理体系的组织管理
组织管理
集团人力资源 管理委员会
集团HR
BU/FU HR Partner
各级直线经理
海尔绩效管理流程
绩效指标设置smart原则
目标明确，清楚，可执行
Specific 具体化的
Measurable 可衡量的
衡量方法可信赖，数量化的，确保目标可实现
目标有挑战，付出努力后可实现
个人事业承诺 （PBC）
业务目标
员工管理 目标
个人发展 目标
海尔绩效管理体系特点
(1) 战略导向的绩效管理体系：以全球化和卓越运营战略为指针， 设计和建设支持战略的绩 效管理体系； (2) 持续改进的绩效管理体系：通过计划、反馈辅导、评估、制 定改进方案，形成持续改进、 不断循环的绩效管理体系； (3) 全员参与的绩效管理体系：通过工作目标和绩效指标自上而 下的层层分解，落实到每一 全员参与的绩效管理体系 位员工身 上，实现绩效管理的全员参与； (4) 均衡发展的绩效管理体系：平衡考虑财务、客户、内部运营 和学习与成长之间的关系， 并将组织绩效和个人绩效紧密联结在 一起，构建企业的可持续性发展能力。
海尔绩效管理体系原则
(1) 与公司发展方向相一致 将公司的战略目标通过绩效指标体系层层分解，落实到个人，推 动公司和员工的共同发展; (2) 以提高员工绩效为导向 通过绩效管理帮助员工发现优缺点，找到进一步提升绩效的路径; (3) 定量与定性考核相结合 指标的设定上，要针对不同的岗位性质，既要设计定量指标，也要 设计定性指标; (4) 公开、公平、公正原则 公开、公平、 充分发挥考核的效果， “三公”原则由始至终贯穿 在整个绩效管理体系。
海尔集团 绩效管理体系
海尔集团绩效管理体系以PBC为核心
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绩效与薪酬管理
教学号：11130133 姓名：刘明慧专业：人力资源管理
海尔的OEC管理模式
一、海尔简介
海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。
目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过8万人。
2011年，海尔集团全球营业额实现1509亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔集团援建了164所希望小学和1所希望中学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。
根据世界权威市场调查机构欧睿国际(Euromonitor)发布2014年全球大型家用电器调查数据显示，海尔大型家电零售量第六次蝉联全球第一，并首次突破两位数的市场份额增长。
同时，海尔冰箱、洗衣机、冷柜、酒柜的全球品牌份额也分别继续蝉联全球第一。
海尔在全球有5大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家和地区。
海尔文化的核心是创新。
它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成的特色文化体系。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。
员工普遍认同：主动参与是海尔文化的最大特色。
当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。
这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
二、海尔OEC管理概述
被誉为“海尔管理之剑”的OEC管理就是一种富有特色的绩效考核管理。
它由三个部分组成：目标系统、日清系统和有效激励机制。
即“日事日毕，日清日高”。
它把企业核心目标量化到人，把绩效责任落实到每一个员工，并将考核的周期缩短到天。
它是海尔生存的基础；是海尔对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的资本。
1.OEC管理的定义
OEC是英文 Overall Every Control and Clear的缩写，指全方位地对每人、每天、每件事进行控制和清理。
海尔公司领导人张瑞敏把OEC精炼地总结为“日事日毕，日清日高”，即每天的工作必须每天完成，并且每天比昨天有一个创新和提高。
2.OEC管理的特点和实质
A.OEC管理的特点可以总结为“既简单又不简单”。
简单是OEC管理的第一个显著特点。
相对于其他管理模式来说，OEC管理更简单，但是却更实用、更有效。
这也正是科学管理的精髓。
因为简单才便于掌握和重复，不断重复才能够巩固和发展。
但是，从另外一个角度来说，OEC管理又不简单。
做对一件简单的事很容易，但把一件简单的事千百万次地重复并且都做对却并不容易。
因此，要把看似简单的OEC管理真正在企业中贯彻执行进而形成企业文化，并不是一件简单的事。
许多企业家认识到OEC管理是一套非常有效、科学、系统的管理模式，就在自己的企业中借鉴推行，但是一段时间之后发现并没有达到预期的效果，甚至不了了之了。
导致这种结果很重要的原因就是没有把这么一个看似简单的管理工作千百万遍地重复做下去，所以效果不好。
B.OEC管理实质
OEC管理是一种基础管理模式。
企业管理中存在的许多问题的根源都可以追溯到企业的基础管理，包括目标管理体系、计划体系、过程控制体系、纪律考核体系、企业文化体系等等。
中国企业更应该进行的是基础管理建设，而OEC管理模式正是一套非常有效的基础管理模式。
海尔公司的业务流程再造、国际化战略的实施、SBU经营以及市场链管理的基础都是OEC管理模式。
不管如何创新和超越，OEC管理始终是海尔公司的基础管理。
OEC管理是一种细节管理模式。
“细节决定成败”的道理很好理解，但如何真正地做好细节却并不容易。
OEC管理作为一种精细化管理的工具，能够细化到每人、每天、每件事。
OEC管理是一种过程管理模式。
几乎所有的企业都主张“要效果不要借口”，但这是对最终的考核而言。
对于管理来说，必须关注过程，因为没有很好的过程就没有很好的结果。
OEC管理是一种绩效管理模式。
OEC管理把目标体系、计划体系、过程控制体系、激励考核体系有机地融合在一起，对绩效进行考核，与薪酬直接挂钩。
OEC管理是一种问题管理模式。
问题管理是指企业首先要善于发现问题，然后用创新的方法进行解决，阻止危机产生。
而危机管理是指出了问题再去进行弥补，即亡羊补牢的做法。
问题管理无疑要优于危机管理，而OEC管理正是一种问题管理模式。
3.三个基本原则
闭环原则，指一切工作都要形成一个闭环，其中有计划、实施、检查和总结；并且这个闭环不是水平的，而是具有倾斜度的，从而在闭环的过程中不断螺旋式上升，不断提高和发展。
比较分析原则，在进行比较时，既要和自身历史最高水平比，又要跟同行最高水平比。
通过比较找出问题和差距，然后进行创新和发展。
没有比较就没有发展，比较的目的是为了发现问题、找出差距。
要想有更大的发展，一定要跟同行的高水平比，把最高水平作为参照的母本。
不断优化原则，在管理的过程中，不断去纠偏和整改，目的是为了优化和提升，实现“日事日毕，日清日高”
4.三个体系
三、海尔OEC管理模式的启示
海尔公司的成功，首先在于海尔公司具有敬业报国、追求卓越的精神。
其次，海尔公司的员工具有同心同德、独当一面的敬业精神。
敬业精神主要体现在创业精神和创新精神。
创业精神也被称为归零心态。
企业发展如逆水行舟，如果持有“守业”的心态，那么面临的只能是衰败。
创业精神是一种归零的心态——无论昨天取得了何种成就，今天都从零开始。
而创新精神的目标是“日清日高”，即每人每天都有新的提高。
海尔精神的实质是不断寻找更高的目标作为自己的对手，并且要经过努力战胜对手。
不断超越自我、战胜自我是海尔精神的核心和精髓。