管理学(第三版)整理

第一篇总论
第一章管理活动与管理理论
第一节管理活动
一、管理的定义
1、定义：
管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。

2、含义：
（1）管理的载体是组织；
（2）管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程；
（3）管理的对象是包括人力资源在内的相关资源；
（4）管理职能包括信息、决策、计划、组织、领导、控制和创新；
（5）管理的目的是为了实现既定的目标
二、管理的职能
1、决策与计划：制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动。

2、组织：组织目标决定着组织的具体形式和特点。

3、领导：使每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。

4、控制：使实践活动符合计划，计划是控制的标准。

5、创新：在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。

三、管理者的角色（明茨伯格）
四、管理者的技能
1.技术技能
管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。

2.人际技能
成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。

（包括对下属的领导能力和处理各种关系的能力）
3.概念技能
产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。

概念技能对于高层管理最重要，对 于中层管理较重要，对于基层管理较不重要。

案例：升任总裁后的思考
郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁 最初担任液压装配单位的助理监督 后来直接升为装配部经理
不能只关心装配工作状况，还得做出规划，完成报告，参加会议，修订工作手册 学会了把工作交给助手，用更多时间规划和帮助下属，参加会议等 几年后升为负责生产的副总裁，压力更大了。

1、你认为郭宁当上公司总裁后，对他的管理技能的要求与过去相比有了哪些变化？ 2、你认为郭宁要成功胜任总裁工作，哪些管理技能最重要？
第二节中外早期管理思想
一、中国管理思想
中国作为四大文明古国之一，有着丰富的管理思想：
《孙子兵法》《周礼》“田忌赛马”的智慧
二、外国早期管理思想
（一）亚当·斯密的劳动分工观点和经济人观点
分工是增进劳动生产力的重要因素，原因如下：
（1）使劳动者专门从事一种单纯的操作，从而提高熟练程度、增进技能
（2）减少劳动者的工作转换，节约通常由一种工作转到另一种工作所损失的时间
（3）使劳动简化，使劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，有利于发现比较方便的工作方法，促进工具的改良和机器的发明
（二）小瓦特和博尔顿的科学管理制度
（1）生产管理和销售方面：根据生产流程的要求，配置机器设备，编制生产计划，制订生产作业标准，实行零部件生产标准化，研究市场动态，进行预测
（2）成本管理方面：建立起详细的记录和先进的监督制度
（3）人事管理方面：制订工人和管理人员的培训和发展规划
（4）进行工作研究，并按工作研究结果确定工资的支付办法
（5）实行由职工选举的委员会来管理医疗费制度等福利制度
（三）马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离
分离对管理具有重要意义：
（1）独立的管理职能和专业的管理人员正式得到承认
（2）横向的管理分工开始出现
（3）具有管理才能的雇佣人员掌握了管理权，直接为科学管理理论的产生创造了条件（四）欧文的人事管理
开创了在企业中重视人的地位和作用的先河，有人因此称他为“人事管理之父”
（五）巴贝奇作业研究和报酬制度
对管理的贡献
（1）对工作方法的研究
（2）对报酬制度的研究
（六）亨利·汤的收益分享制度
（1）采取收益分享制度才能克服由利润分享制度带来的不公平
（2）收益分享，实质上是按某一部门的业绩来支付该部门职工的报酬
（七）哈尔西的奖金方案
（1）指出了当时普遍使用的三种报酬制度的弊端
（2）提出了按每个工人来设计的奖金方案
第三节：管理理论的形成和发展
一、古典管理理论
（一）科学管理理论
着重研究如何提高单个工人的生产率
代表人物主要有：泰罗、吉尔布雷斯夫妇以及甘特等
1、泰罗制的基本内容
（1）工作定额——搬运生铁块试验
（2）标准化——铁锹试验
（3）能力与工作相适应——根据人的能力分配相应的岗位
（4）差别计件工资制——计件工资率随完成定额的程度而上下浮动
（5）计划职能与执行职能相分离
2、其他人的贡献
（1）吉尔布雷斯夫妇的动作研究
a.通过拍摄相片来记录工人的操作动作；
b.进行动作分析；
c.制订标准的操作程序（2）甘特
a.甘特图
b.计件奖励工资制
（二）组织管理理论
着重研究管理职能和整个组织结构
代表人物主要有：
亨利•法约尔
马克•斯韦伯
切斯特•Z•巴纳德
1、法约尔的组织管理理论
（1）法约尔其人（P15）
（2
（3
（4
2.
（1）等级、权威和行政制是一切社会组织的基础
（2）理性-合法的权威是理想组织形式的基础
（3）理想的行政组织体系是高度结构化的、正式的、非人格化（4）理想的行政组织的优点：精确性、稳定性、纪律性、可靠性3.巴纳德的社会系统理论
（1）经理人员的职能主要有：
a.建立并维护一个信息系统
b.使组织中每个人都能做出贡献
c.明确组织的目标
（2）正式组织和非正式组织
（3）组织存在和发展的三个条件：
a.明确的目标
b.协作的意愿
c.良好的沟通
二、行为管理理论
1、梅奥及其领导的霍桑试验
2、人际关系学说（以下为该学说的三个基本理论）
（1）工人是社会人，而不是经济人；
（2）企业中存在着非正式组织；
（3）生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。

3、主要行为科学理论
（1）马斯洛的需要层次论
（2）麦格雷戈的X、Y理论
（3）赫茨伯格的双因素理论
（4）弗鲁姆的期望理论
（5）麦克兰的成就需要理论
三、数量管理理论
1、以现代自然科学和技术科学的最新成果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人、财、物和信息资源进行系统的定量分析，并作出最优规划和决策的理论。

2、主要内容：
运筹学:是一种分析的、实验的、定量的方法，专门研究在既定的物质条件下，为达到一定目的，如何最经济、最有效的使用人、财、物等资源。

系统分析:解决管理问题要从全局出发进行分析和研究，以制定出正确的决策。

决策科学化:决策要以充足的事实为依据，按照事物的内在联系对大量的资料和数据进行分析和计算，遵循科学的程序，进行严密的逻辑推理，从而做出正确的决策。

四、系统管理理论
1、组织是一个系统，是由相互联系、相互依存的要素构成的
2、系统在一定的环境下生存，与环境进行物质、能量和信息的交换。

3、运用系统观点来考察管理的基本职能，可以提高组织的整体效率，使管理人员不至于只重视某些与自己有关的特殊职能而忽视了大目标，也不至于忽视自己在组织中的地位和作用。

五、权变管理理论
1、环境变量与管理变量之间的函数关系就是权变关系
2、环境可分为外部环境和内部环境
3、管理变量指的是各种管理观念和技术
六、全面质量管理
本质是由顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。

（1）关注顾客
（2）注重持续改善
（3）关注流程
（4）精确测量
（5）授权于员工
七、20世纪90年代的管理理论新发展
1、学习型组织
学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。

2、精益思想
精益生产：企业把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，同他们建立起利益共享的合作伙伴关系，进而组成一个企业的供应链。

精益思想：根据用户需求定义企业生产价值，按照价值流组织全部生产活动，让用户的需要拉动产品生产，而不是把产品硬推给用户，暴露出价值流中所隐藏的muda，不断完善，达到尽善尽美。

3、业务流程再造
通过重新设计流程，可以在流程绩效的改进上取得飞跃，激发和增进企业的竞争力。

再造中最关键的部分是在公司的核心竞争力和经验的基础上确定能做的最好的是什么。

再造的结果是公司规模的缩小和外包业务的增多。

4、核心能力理论
核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种技术流的能力。

核心能力的判断：①不是单一技术或技能；
②不是物理性资产；
③必须能创造客户看重的关键价值；
④与对手相比，竞争上具有独特性；
⑤超越特定的产品或部门范畴，从而为企业提供通向新市场的通道。

顺道——顺应宏观的治国理论和客观的经济规律
重人——1,重人心向背 2,重人才归离
人和——调整人际关系，讲团结、上下和、左右和
守信——信誉是人类社会人们之间建立稳定关系的基础
利器——“工欲善其事，必先利其器”
求实——实事求是，一切从实际出发，是思想方法和行为的准则
对策——运筹谋划，以智取胜。

两个要点：1,预测，2,运筹
节俭——理财和治生都提倡开源节流，勤俭治国
法治——我国法治思想起源于先秦法家和《管子》，后逐渐演变成一套法治体系
第二章管理道德与企业社会责任
第一节管理与伦理道德
一、伦理道德的真谛
（1）人类是一种群居的动物，同时每个人又都想有个人的自由意志
（2）既有善的一面，仁爱和自律，又有恶的一面，自利和贪婪
（3）为了相互协调，共同生产和生活，就必须有共同遵守的行为规范，这就是伦理
（4）伦理最初的自然形态就是风俗习惯
（5）而道德就是在一定风俗习惯下所形成的个人的品质、气质
伦理：是一套关于道德原则和价值观的准则，它支配着个体和团体的行为，帮助我们判断是非。

第二节几种相关的道德观
一、功利主义道德观
1、基本观点：能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的
2、合理性：如果行为能为行为影响所及的大多数人带来最大利益，当然就可以认为该行为
是善的，必然得到大多数人支持
3、局限性：
（1）没有考虑取得最大化利益的手段
（2）没有考虑所得利益的分配
二、权力至上道德观
1、基本观点：能尊重和保护个人基本权利的行为才是善的
2、合理性：尊重人权，保护个人的基本权利
3、局限性：
（1）过高的保障期望会给社会经济发展带来负面效应
（2）组织整体利益的需要和个人的权利不可能完全一致
三、公平公正道德观
1、基本观点：（1）管理者不能因种族、肤色、性别、个性、个人爱好、国籍、户籍等因素
对部分员工歧视
（2）那些按照同工同酬原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的2、何谓“公平公正”？
指支付薪酬的依据应当只是员工的技能、经验、绩效或职责等因素，而不是其他各种似是而非的因素
3、这种道德观在理论上是完全正确的，但在实践中问题十分复杂
四、社会契约道德观
1、基本观点：只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就
是善的
2、合理性：能大幅度降低企业人力资源的成本，增加企业的利润
3、局限性：
（1）契约具有很强的情境特征，在很多场合是相关各方利益博弈的结果，与合理性无关（2）契约的对象必须严格限制
五、推己及人道德观
中国儒家道德观的高度概括
✓“己所不欲，勿施于人”
✓“在邦无怨，在家无怨”
✓“仁、义、礼、智、信”
第三节道德管理的特征和影响管理道德的因素
一、道德管理的特征
追求道德的管理者通常为组织确立起较为崇高的价值观，以此来引导组织及其成员
的一切行为
这种价值观一般能够激发起成员去做出不平凡的贡献，从而给组织带来生机和活力
合乎道德的管理具有以下七个特征：
1、合乎道德的管理不仅把遵守道德规范视作组织获取利益的一种手段，而且更把其视作组织的一项责任。

（把遵守道德规范看作责任）
2、合乎道德的管理不仅从组织自身角度更应从社会的整体角度看问题。

（以社会利益为中心）
3、合乎道德的管理尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系，也善于处理管理者与一般员工以及一般员工内部的关系。

（重视利益相关者利益）
4、合乎道德的管理不仅把人看作手段，更把人看作目的。

（视人为目的）
5、合乎道德的管理超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成绩。

（超越法律）
6、合乎道德的管理具有自律的特征。

（自律）
7、合乎道德的管理以组织的价值观为行为导向。

（以组织的价值观为行为导向）
二、影响管理道德的因素
（一）道德发展的阶段
道德发展有三个阶段：
最低层次——前惯例层次：个人只有在其利益受到影响的情况下才会做出道德判断
中间层次——惯例层次：道德判断的标准是个人是否维持平常的秩序并满足他人的
期望
最高层次——原则层次：个人试图在组织或社会的权威之外建立道德准则
有关道德发展阶段研究表明：
（1）人们渐进地通过这六个阶段，而不能跨越
（2）道德发展可能中断，可能停留于任何一个阶段
（3）多数成年人的道德发展处于第4阶段
（二）个人特性
1、管理者的个人特性对组织的管理道德有着直接的影响
✓管理者的个人价值观(包括道德观)
✓自信心
✓自控力
2、管理者个人的自信心和自控力与管理道德也很有关系
（三）组织结构
1、组织内部机构和职责分工有没有必要的权力制衡、监察、检查、审计机制，有没有外部群众和舆论监督
2、组织内部有无明确的规章制度
3、上级管理行为的示范作用
4、绩效评估考核体系会起到指挥棒的作用
（四）组织文化
有无诚信、包容的组织文化对管理道德有重要影响
（五）问题强度
1、所谓问题强度，是指该问题如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度
2、道德问题强度会直接影响管理者的决策
第四节改善企业道德行为的途径
1、挑选高道德素质的员工
2、建立道德守则和决策规则
3、在道德方面领导员工
4、设定工作目标
5、对员工进行道德教育
6、对绩效进行全面评价
7、进行独立的社会审计
8、提供正式的保护机制
第五节企业的社会责任
一、企业与现代社会
企业是现代社会的产物
关于企业与社会责任的两种对立观点：
传统经济学观点：为股东实现组织利润最大化是企业的天职，否则就不成其为企业，增进和保护社会福利是政府和非赢利组织的责任
社会经济学观点：企业不只是对股东负责的独立实体，它们还要对社会负责，因此企业的责任不只是创造利润，还应包括保护和增进社会福利
二、企业的价值观
价值观是关于价值的一定信念、倾向、主张和态度的系统观点
企业价值观主要表现在全体成员对本企业“应当是什么”和“应当做什么”的高度认同
从历史的观点看，企业价值观经历了四个阶段的发展
✓工业化初期
✓工业化中期
✓工业化后期
✓后工业化时期
在第1阶段；但是全国也有相当一部分企业已经到达第4阶段。

）
三、企业社会责任的体现（重点）
1、办好企业，把企业做强、做大、做久
2、企业一切经营管理行为应符合道德规范
3、社区福利投资
4、社会慈善事业
5、自觉保护自然环境
第三章全球化与管理
第一节全球化内涵
☐全球化既是一个事实，又是一个过程
事实：反映的是世界各国及各国人员之间比以往任何时候都更加相互依赖，而且这种依赖程度越来越高
过程：既是技术发展又是人类发展的过程，反映了全球化背后的两股最根本的推动力
☐可以从不同层面来定义和理解全球化
如世界、国家或地区、产业、公司，甚至是公司内的某一部门或某一业务一、世界层面上的全球化内涵
☐在世界层面上，全球化是指国家之间日益增长的经济相互依赖性，反映在商品、服务、资本和信息等方面不断增长的跨国流通上
☐具体表现：
跨国服务贸易增长迅速
国外直接投资（FDI）发展迅猛
出国旅游人数快速增加
跨国并购进程加快
二、国家或地区层面全球化内涵
☐在国家或地区层面上，全球化是指一个国家或地区的经济与世界其他领域之间的联系程度。

☐衡量某个国家或地区的全球经济一体化的一些关键性指标
进出口额占GDP的比例
国外直接投资
有价证券的进出流动额
三、产业层面全球化内涵
☐在产业层面上，全球化是指某一产业在全球范围内的扩张和活动，以及在全球国家或地区间相互依赖的程度
☐全球化产业的市场往往由若干个全球化公司所主导
☐衡量产业全球化的关键指标通常包括：
该产业跨国贸易额在世界总产值中所占的百分比
该产业跨国投资额在该产业实现的投资总额中所占的百分比等
四、企业层面全球化内涵
☐在公司层面上，全球化是指公司在各国或地区的收入分布和资产扩展的程度，以及与各国或地区的资本、商品和信息的跨国/地区交流程度。

第二节全球化与管理者
☐作为一名全球化管理者，既需要理解全球化管理的环境，又需要理解与掌握一些全球化管理所必须的关键能力
环境因素：一般环境和任务环境
关键能力：国际商务知识、文化适应能力、换位思考能力和创新能力一、全球化管理的环境因素
（一）全球化的一般环境
1、政治与法律环境
国家政治体制
政治的稳定性
政府对外来经营者的态度
法律环境
2、经济和技术环境
经济体制和经济政策
经济发展水平及其发展潜力
市场规模及其准入程度
科技发展水平
社会基础设施
3、文化环境
☐企业所在的国家或地区中人们的处事态度、价值取向、道德行为准则、教育程度、风俗习惯等构成的环境因素
☐文化因素与政治因素不同，政治因素一般带有强制性，而文化因素则带有习惯性☐文化环境包括的内容非常广泛，如宗教、语言、教育体制等。

☐霍夫斯泰德(Geert Hofstede) 提出的反映各国或地区文化环境指标：
（1）权力距离
（2）不确定性的避免
（3）个人主义或集体主义
（4）长期导向或短期导向
（5）男性化或女性化
（二）全球化的任务环境
☐供应商——全球化采购和全球化外包
☐销售商——全球化给企业带来更为丰富的销售商选择机会
☐顾客——标准化/差异化的产品
☐竞争对手——国际市场竞争加剧
☐劳动力市场及工会
二、全球化管理者的关键能力
☐创造性领导力中心研究认为，为了成为有效的全球化管理者，其必须具备四种关键能力：
国际商务知识
文化适应能力
视角转换能力
创新能力
☐培养全球化管理能力的方法
从经历中学习
从工作任务中学习
从关系中学习
第三节全球化与管理职能
一、全球化经营的进入方式
☐企业应该在外部环境评估和内部条件分析基础上，首先考虑如何进行国际经营☐国际化经营的进入方式主要有：进口、非股权安排和国际直接投资
☐企业可以根据所进入国或地区的环境，以及企业自身的发展阶段，选择恰当的进入方式
二、全球化经营的组织模式
☐在选择目标市场和东道国市场的进入方式后，管理者就需要在战略目标的指引下，管理和组织分布在世界各地的子公司和代理机构
☐这就需要企业在全球一体化压力和当地化反应之间进行权衡，选择恰当的组织模式（一）全球化的压力
•产生全球化压力的原因：
一方面，由于产品需求的同质性，使得降低成本成为竞争优势的唯一来源；
另一方面，全球战略协调的竞争对手的出现。

（二）当地化的压力
•产生当地化压力的原因：
由于国际企业的产品需要在多个国家进行销售，在某些情况下，公司必须考虑在不同国家中的不同需求。

当不同国家的客户的口味和喜好存在差异时，当地化反应带来的强大压力随之产生。

“全球一体化压力”和“本地化反应压力”维度下全球化经营组织模式
（三）全球化组织模式的选择
☐从以上模型中可以看出有四种可供选择的全球化组织模式：
国际组织模式：利用现有能力向国际市场拓展
多国组织模式：设在多个国家的子公司作为独立的业务单位来运营
全球组织模式：将全球视为单一的市场，公司总部统一经营
跨国组织模式：专业化工厂符合本地反应的要求，通过复杂的协调机制进行全球一体化
1.国际模式
•国际模式是一种由母公司开发现有的核心能力并传递到子公司的战略模式。

在国际模式下，子公司虽然有一定程度的根据当地情况革新产品的自由，但像研发这样的核心能力倾向于集中在母公司。

子公司在新产品、新工艺、新概念上依赖于母公司，需要母公司进行大量的协调和控制。

•缺点：不能为子公司提供最大限度的自由使它们能够根据当地的情况作出反应；
通常不能以规模经济实现低成本。

2.多国模式
•与国际模式相比，多国模式中母公司虽然也行使最终控制权，但它赋予子公司很大的自主权，各子公司可以根据当地的情况作出相应的改变。

在多国模式下，每个子公司是一个自治的单位，具备在当地市场动作所需要的所有职能。

这样，每一个子公司都有自己的制造、销售、研究和人事职能。

3.全球模式
•全球模式的特点是由母公司集中决策，并对海外的大部分业务实行严格的控制。

那些采取低成本全球竞争战略的公司通常采用这种模式。

采用全球模式的公司通常在成本最低和技术最好的地方进行生产，将标准化的产品向全球市场销售。

这些公司把全球作为一个单一的市场，认为不同国家的消费者的口味和喜好没有实质性的差别。

4.跨国模式
•在全球经济中，要想获得竞争优势，需要同时从适应当地情况、转移技术和节约成本中追求利润，从而使得企业能够同时获得全球扩展的所有利益。

这就产生了一个新的组织模式——跨国模式。

•将某些职能集中在最能节约成本的地方，把其他一些职能交给子公司以便适用当地情况，并促进子公司之间的交流和技术转移。

三、全球化经营的领导风格
☐由领导学家罗伯特·豪斯(Robert House)领导的来自全球60个国家的170位研究人员参与的GLOBE项目研究发现了22个通用的领导特性，这些特性被普遍地认为是杰出的领导风格；同时也发现了8个通用特性，这些特性被普遍地认为是糟糕的领导。