2典型水利水电工程项目管理

室的永久支护均采用锚喷支护。主副厂房、主变压器(包
括GIS)室及尾水闸门室的吊车梁均为岩壁式（岩锚梁）。
业主单位：云南省电力工业局 建设管理单位：水利电力部鲁布革工程管理局 设计单位：昆明勘测设计院 施工单位：首部和厂区：水利电力部第十四工程局 引水系统工程：日本大成建设株式会社 咨询机构：世行特咨团(SBC) 澳大利亚雪山工程公司 (SMEC) 挪威咨询顾问团(AGN) . 运行单位：鲁布革发电总厂 主要设备供应商：发电机组：德国西门子公司 水轮机和球阀：挪威克维聂公司 变压器：日本柱友公司 获得荣誉 建设时期，鲁布革工程创造了14项全国纪录, 荣获了 “国家优秀勘察（金质）奖”、“国家优秀设计（金质） 奖”和“建筑工程鲁班奖”。
工程建设管理
(一)建设历程 水利电力部于1977年开始建设鲁布革水电站工程，水电十四局开始 修路，进行施工准备工作。但由于缺乏资金，准备工作进展缓慢。 1981年6月经国家批准，鲁布革水电站工程列为重点建设工程，总投资 8.9亿美元，总工期53个月，要求1990年全部建成。1982年7月，国家 决定将鲁布革水电站工程的引水工程作为水利电力部第一个对外开放、 利用世界银行贷款的工程，水电站工程建设出现了转机。项目建设多 渠道利用外资，有效地解决了资金问题。该水电站的资金来源包括： 世界银行贷款1.454亿美元(信贷期20年)，挪威政府赠款9000万挪威克 郎，澳大利亚政府赠款790万澳元。 为了满足外资项目管理的需要，经贸部与水利电力部组成协调小组 作为项目的决策单位，下设水电总局作为工作机构。水利电力部组建 了鲁布革工程管理局，承担项目业主代表和工程师(监理)的建设管理 职能。招标工作由水利电力部委托中国进出口公司进行。此外，由世 界银行推荐澳大利亚SMEC公司和挪威AGN公司作为咨询单位，分别对 首部枢纽工程、引水系统工程和厂房工程提供咨询服务。咨询费用由 澳大利亚开发援助局和挪威政府赠款资助。
典型水利水电工程项目管理
武汉大学来自百度文库方朝阳
鲁布革水电站工程
工程概况
鲁布革水电站工程在云南省罗平县和贵州省兴义县境内，位于 南盘江支流黄泥河，距昆明市320km。该水电站为引水式水电 站，其主要功能为发电，装机容量为4×15万kW，保证出力 85MW，多年平均年发电量28.49亿kW.h。电能通过4条220kV和2 条110kV输电线路接入云南省电力系统。该水电站的供电范围覆 盖昆明、宣威、曲靖以及贵州兴义地区。工程于1982年开工， 1985年年底进行截流，1988年年底第一台机组发电，整体工程 于1990年年底建成，1992年12月11日正式通过国家验收。
5．设置工程师代表 鲁布革工程管理局内成立了以总工程师为首的“工程师 机构”，对外作为“工程师代表”执行合同管理。合同管 理内容包括工程材料、质量检验、施工质量监督、合同变 更、设计变更及工程验收等。在鲁布革水电站工程工地， 外商和国外咨询单位较多，加上国内有水电十四局、设计 代表组和发电总厂等单位，情况复杂，鲁布革工程管理局 将做好各方的协调工作作为合同管理的一个重要环节，实 现对工程施工质量的有效监督。设计变更等主要工作仍由 设计院承担。通过适当增加驻工地设计代表组的人员并扩 大其职权，由有经验的设计单位承担工程师代表的职责， 这样能够更好地发挥工程师机构的作用，机构也较精简、 效率也较高。
评价 鲁布革工程管理经验的精髓是改革、发展和创新。鲁布 革冲击波带来了思想的解放。我国水电建设率先实行业 主负责、招标承包和建设监理制度，推广项目法施工经 验。新的水电建设体制逐步确立，计划经济的自营体制 宣告结束，改革成效逐渐显现。这种新的管理模式带来 了效率的极大提升，加快了我国水电开发进程，促进了 中国水电建设管理体制改革。在此之后，全国大小施工 工程开始试行招投标制与合同制管理，对我国工程建筑 领域的管理体制、劳动生产率和报酬分配等方面产生了 重大影响。它的影响早已超出水电系统本身，对人们的 思想造成了强烈冲击，是中国水电建设改革史上的重要 里程碑，在中国改革开放史上也占有一席之地。
(二)建设管理特点
1．首次利用世界银行贷款 鲁布革水电站工程是我国第一个使用世界银行贷款、部 分工程实行国际招标的水电建设工程。该水电站的建设被 誉为我国水电建设对外开放的一个窗口。 2．引入竞争机制，进行国际竞争性招标 按照世界银行的要求，鲁布革水电站工程引水系统工程 采用国际竞争性采购方式，从而将竞争机制引入工程建设 领域。 为了打入中国市场，外国承包人展开了激烈的竞争，在 工期不变、标价不变的前提下，纷纷提出各种标前优惠条 件。日本大成公司以8463万元(比标底低43％)的标价中标。
残坡积红土和全风化砂页岩混合料
工程施工
工程主要施工单位是水电十四局，其中，引水系统工
程由日本大成建设株式会社负责。聘请澳大利亚雪山工 程公司(SMEC)、挪威咨询顾问团(AGN)、世界银行咨询团 (SBC)作为咨询机构。 首部枢纽采用围堰一次断流、隧洞导流、基坑全年施工 方式。引水隧洞采用钻爆法、光面爆破开挖，平均月进 尺230m。混凝土衬砌采用针梁式钢模浇筑。地下厂房开 挖亦采用钻爆法、光面爆破施工。除尾水洞外，厂区洞
二、“鲁布革冲击”冲击了旧的管理体制和自营管理机制，促进 了新型管理体制的形成和发展，增强了改革意识。 由于引进世行贷款，按照世行要求贷款项目必须实行招标竞争 和项目管理，于是成立了鲁布革工程管理局，改变以往行政式 直线管理为项目式矩阵管理，冲击了自营式管理体制，引起了 新旧管理体制的碰撞。1985年11月，经国务院批准，鲁布革厂 房开挖进行学大成施工经验的试点，水电十四局组建厂房指挥 所，指挥所精干管理机构、优化劳动组合、改革分配制度、强 化施工措施，建筑业最早的“项目法施工”雏形由此诞生。新的管 理体制发挥了威力，整个地下厂房开挖不但抢回滞后三个月的 工期，还提前四个半月完成。同试点前相比，施工人员减少35%， 月完成产值提高50%，劳动生产率大幅度增长。
中国闽昆、挪威FHS联营公司
119 947 489.60
121 327 425.30
淘汰
淘汰
4
5
6
7 8
南斯拉夫能源工程公司
法国SBTP公司 联邦德国霍克蒂夫公司
132 234 146.30
179 397 190.20
标书内容系技术转让
淘汰
淘汰 废标
6
7
标底 14958万元，工期1597天 结算支付8013万元，工期提前120天
3．采取“项目法”施工，摒弃传统的“自营制” 1983年成立鲁布革工程管理局，第一次引进了业主、 工程师、承包人的概念。鲁布革工程管理局自成立之 日起，就具备了对项目进行整合管理的政策支持。作 为对鲁布革水电站工程贷款的先决条件之一，世界银 行要求中国政府必须建立一个项目管理机构负责统一 管理鲁布革水电站工程的建设，并特别强调国内施工 单位即中国水利水电十四工程局的施工活动也必须纳 入该机构的监督之下。原水利电力部发文明确了鲁布 革工程管理局在项目管理中的地位。与项目经理的地 位类似，鲁布革工程管理局受业主委托全权承担了水 电站建设管理的任务，对项目的招标承包直到移交生 产运行的全过程负责。
鲁布革水电站工程引水系统投标报价一览表
序号 1 2 3 投 标 报 价( 元 ) 初评结果 入选 入选 入选 得分排序 1（1545） 2 3
日本大成公司 日本前田公司 意美合资英波吉洛联营公司
84 630 590.97 87 964 864.20 92 820 660.50
4
5
中国贵华、联邦德国霍兹曼公司
五、“鲁布革冲击”激发了中国企业的改革热情，促进了我国 建筑行业项目管理的发展。 我国具有里程碑价值和象征意义的项目管理始于鲁布革水电 站引水隧洞工程。项目管理采用项目法施工，促使中国企业 加快与之相适应的内部管理体制改革。一是建立后方管理基 地，实现前后方分离；二是实施项目管理层与劳务层分离， 促进企业向管理型转型；三是加快社会职能分离，将社会职 能移交、取消和分离；四是内部同质单位合并，减少管理层 级，形成规模效应；五是设备、人员、财务资金等重要资源 集中统一调配，充分合理利用资源。中国水利水电十四局在 鲁布革改革经验的基础上，持续深化内部管理体制改革，整 合优化内部管理机构，减少管理层次，缩短管理链条，实现 了企业经营规模化，组织扁平化，机制市场化和管理规范化， 提高了企业管理水平，增强了企业持续发展能力。
四、“鲁布革冲击”锻炼了队伍，培养了人才，也激发了职工拼 搏进取的精神。
面对激烈竞争的巨大压力，与大成公司共建鲁布革工程的中国 水利水电十四局提出“为国争光、为局争气”、“决不在外国人 面前丢脸”的口号，凭着一股民族奋斗精神，夜以继日顽强拼 搏。广大干部职工在工期落后一年的情况下奋力拼抢导流洞工 期，终于实现鲁布革电站的按期截流。在技术装备不如大成公 司的条件下，创造了泄洪洞大断面开挖月进尺245米、大坝填 筑年强度100多万立方米的纪录，并最终赢得鲁布革第一台机 组提前95天发电、整个电站提前108天建成的胜利。这其中， 鲁布革电站截流尤其振奋人心，使曾经断言“即使拥有装备精 良的设备和训练有素的队伍也很难按期截流”的世行咨询专家 感到惊讶，当时一位外国专家感叹说：“中国人真是不可思 议！”
三、“鲁布革冲击”引进了国外先进的科学技术、管理经验和先 进设备，培育了创新精神。
鲁布革改革开放带来了先进的设计思想、管理方法、技术经验 和先进设备，无形冲击了传统的技术规范、施工手段和管理方 法。在技术上，尤以挪威、澳大利亚咨询专家提出10多项优化 设计方案令人耳目一新。如：地下厂房立柱式吊车梁改为岩壁 式吊车梁，大坝防渗心墙的粘土料改为风化料，溢洪道1：0.3高 边坡开挖改为垂直边坡开挖等等，共节省投资4600万元。同时， 日本大成公司先进的施工设备，也对机械化程度不是很高的国 内水电施工带来冲击。这些事例，开阔了人们眼界，给我国企 业深深震撼，促使广大工程技术人员和管理人员转变观念，解 放思想，在吸收消化国外先进技术和管理经验的基础上，积极 创新，不断研制推出新工艺、新技术和新设备，从而大大提高 了施工生产效率。
鲁布革冲击
一、“鲁布革冲击”冲击了封闭状态中狭隘自满的思想观念，唤起 了竞争意识。 鲁布革改革试点，使异域他乡的价值观念、思维方式和新技术、 新设备、新经验涌进峡谷，令人眼花缭乱、目不暇接，也让人开 阔视野，增长见识，从中看到了中国水电建设同国外的差距。当 时中国公司在投标中享有7.5%的优惠，又地处国内，条件颇为有 利，但由于投标报价过高而败北，日本大成公司则以低于标价 43%的报价中标，这是当时多数人都认为不可能的报价；日本大 成公司在引水隧洞单向全断面掘进中，一举创造最高月进尺373 米的记录；三是分配机制的变革。工资分配不论资排辈，而是以 技能高低和贡献大小论薪酬，大大激发了职工的工作热情和创造 力。相比之下，中国企业当时在承建鲁布革首部枢纽和地下厂房 工程中，却处于施工进度落后、管理水平低下的被动状态。强烈 的反差引起了深刻反思：同样的中国工人，在同一条河流上，为 什么施工效率却截然不同？问题在管理，根源在体制。改变落后 的愿望，奋起竞争的意识，从未如此强烈。
4．工程施工实行全过程总承包方式
自从日本大成公司承包鲁布革水电站引水工程以来，负责引水 工程建设全过程的决策工作，包括工程设计、优选施工组织方 案、开发采用先进施工技术和适用配套的施工机具。在施工现 场，日本大成公司只设一个事务所，具体组织施工。在这种总 承包制下，日本大成公司将建设过程的各个环节有机地结合在 一起，从提高整个项目的综合效益出发安排建设，从而有利于 解决设计、采购、施工各个环节之间互不衔接、责任不清等问 题。大成公司驻现场事务所只有30多人，但是各司其职，责任 明确，在职权范围内的事，可以当场决策，不必层层请示。施 工所需工人就地招用，根据工程特点按操作面配备，混合编组， 工种配套，一专多能，并且实行合同制，随工程进度按月进出， 最高峰时也只有500多人。在工资分配方面，对现场工人支付 的工资，死钱少，活钱多，除合同规定的基本工资外，按工程 进度、安全、质量等要求确定了档次较大的奖金标准，达到目 标就兑现，起到了奖勤罚懒的作用。