(最新)现代医院领导力与执行力讲义课件

人们无法快乐地做不认同的事
每个人能够学会如何使用技术，
但很难在价值观不认同时，保持身心
愉快地工作。
人才训练—有别于“指挥”

发号施令和循循善诱之间的区别 培训、提升部下，是主管提高自身能力非
常重要的部分

训练 ≠ 指挥他人做事 teach \ train \ coach \ order
单一的医院培训
行动前的规划
也许你没有提到“战略”这个字眼 来表述，但你无法回避计划之后的落实。 在启程时，医院或是你个人都应对 即将的“旅程”及自己的角色做出规划。
医院执行中各自的角色

院领导：领导、管理与监督执行
桥？

计划、跟进、辅导、激励、参与执行
中层
墙？

困惑、不解、阻碍执行（×）
基层：彻底的执行、止于至善
以价值观招人，给予技能培训☆
每个人能够学会如何使用技术，
但很难在价值观不认同时，保持身心
愉快地去工作。
谁是最合适的人？
价值观和能力是两个必须的标准：
●认同医院的价值观、承担责任、有努力做
事的意愿、并有团队精神；
●富有才干、善于学习、懂得执行的重要。
潜意识的冲突



面对自己： 都认为是人才，或怀才不遇 面对团队： 都感到缺少人才，优秀的部下太少 面对培训： 都很需要培训，越丰富越好
“公司原来CEO的战略并没有错,
我们主要是学会了如何执行。”
“机械地完成任务，不是有效地执行”
具有高度执行力的人，总是通过解决各 种问题、难题，来证明自己的能力、实力， 体现自己与众不同的不凡价值，从中寻找成 长点与成就感。
思 考

当业绩不理想、或医院出差错时，人们通常会把责
任归昝于局领导、院领导的战略错误、或怀疑他们是 否有领导能力？
传统的医院培训：更多的是一味给员工提供专业技术培 训。而很少提供领导、管理、执行、沟通、服务、仪表、化妆、 创新、团队合作等方面的课程。 这样的“单纯训练”，在现代的竞争环境中能够没有烦 恼吗？
“医” 与 “ 疗”
医治：医术、勇敢、冷静、客观、严谨、 严肃、高深、有学问、神秘。
疗慰：温馨笑容、和蔼可亲、沟通流畅、 提供帮助、让你开心、照顾你的愿意、 提供专业意见、耐心劝导、平等、轻 松、舒适。
今天领导者的任务
不仅要学会如何尽全力开拓事业， 而且还必须在所有岗位上，找到或培 养出能100%成功执行任务的人。
仍应负重要责任
战略没有错时，但员工的执行力 跟不上，尽管院领导不是全部责任，
但仍应负重要责任
行力。
提升团队执
两者并重
杰出的执行力绝对不能弥补有缺 陷的战略与决策；但有效的战略也不 比有效的执行力更为重要。
流行的很多管理名词都来自军事用语
“战略”、“目标”、“团队”、 “基地”、 “进攻”、“防线”、“联 盟”、“扩张”、“收编”、“价格
战”、“训练”、“大本营”等等。
西点军校简介
1802年7月4日，美国独立纪念日这一 天，美国历史上的第一所军校——西点军 校宣告成立，全称为美国陆军军官学校。 首批学员10人，其中包括后来被称为 “西点之父”的西尔韦纳斯· 塞那上校。 他于1817～1833年任西点军校校长。
现代医院领导力与执行力
各级领导都不认为是自己的问题
主管常常有这样的抱怨： “我已经说的很清楚了，还要我亲自去做吗？” “她当医生还行，做主任实在替她费劲儿？” “是个书呆子，管理能力太差了”!
属下也不认为问题在自己
员工常常有这样的抱怨：
“我们的领导只会说，不会干，根本就行不通，不然让他来试试？” “领导不知每天想什么呢？一会儿一个主意，烦透了。”
“遇到这么个领导，真让你没脾气！”
“怎么干，我也有想法，但领导怎么可能听咱老百姓的呢？。”
“顶极”公司又如何?


执行的问题只发生在普通的企业或医院吗?
仅2000年一年，美国财富500强的前200名
公司中就有40家的CEO被迫离开——不是退 休，而是被解雇或被迫辞职。
美国朗讯公司
2000年10月朗讯公司董事会解雇了CEO理查 德· 麦克吉恩。继任者享利· 斯查特干的非常出色。 他总结时说：
谁是提升执行的“头”
院班子：医院的“头” 科主任、各级中层：是科室的“头” 头随身转，平衡四肢。
仅有目标和制度是不够的
很多医院主管认为：
不应屈尊从事那些具体的工作，只需进行一些 战略性思考、制度的制定。而把计划的实施、具体 工作交给属下去做。认为用确定的目标来激励员工、
用制度、政策做为管理手段，就可以推动工作的进
一、执
行
医院的“强大”
医院的“大”源于战略； 医院的“强”源于执行。
执行的“困境”
第一，中国企业、医院领导人能力太强， 导致员工能力不足。 第二，中国员工太聪明，导致执行力不足。 第三，执行中各自的分工未“强化” （明确、科学、培训）
海纳百川是挑战！
何谓“弱势群体”？在现 代竞争中，单打独斗的个体 和单打独斗的群体，就是弱 势群体！

ห้องสมุดไป่ตู้
是医院的领导力不够？还是各级管理能力、执行力
跟不上呢？
多数情况下，战略和决策本身并没有错。战略之所 以失败，其主要原因在于决策没有得到很好的执行。

《执行——如何完成任务的学问》
美国ABB董事长巴尼维克曾经说过：
“一个企业的成功，5%在战略，95%在执行”
拉里· 博西
拉姆· 查兰
大
纲
一、执行 二、执行中各自的角色 三、西点魂 四、推动执行的管理渗透 五、执行的战略、原则与方针
“病” 与 “ 人”
“病”：疾病、痛苦、危害、需要医治、威 胁健康与生命，必须花钱
“人”：有生活的追求、有情感、需交流、
能表达情感（感激、憎恶、喜欢）、有思考、 传播评论、会反抗、有比较、有亲属团体、 在医院是弱者、付钱者。
病人的声音



给我们尊严 要综合全面和完整 良好地解释情况 治疗过程有效沟通 告知可能的选择 可以得到大部分的服务 持续保持高品质的服务 物有所值
行了。
直接主管，应是首席教练☆
试想： 如果一支球队的教练，只是在办公室里与球员 达成协议，而把所有的训练计划交给自己球员自己 去做，情况会怎么？
人才训练—管理者的义务
优秀的领导不仅能思考，而且自己具有强大的执 行力，同时能训练出一批一流的执行人才：

自身精力的限制、专业能力的制约 下属就是你的替身，你有责任训练他们 培训下属，是明智的选择和管理者的义务