阿里巴巴的战略分析

1、客户资源：阿里是全球最大B2B电子商务平
台，拥有的客户数量非常之多。
2、财务资源：从2007年到2011年4年间，阿里
的总资产及营业收入持续高速增长，一直处于盈
利状态。
3、人力资源：公司拥有资深的管理层人员。 4、组织资源：强大的系统，支付宝、阿里软件 更增加了其实力。
企业的资源
5、声誉资源：是全球B2B电子商务的著名品牌, 是目前全球最大的商务交流社区和网上交易市场
人气和访问量
收费阶段：2002年 交易阶段：从 2005 年 1 月份开始，提 3月10日开始—— 供更深层次的服务，比如在线库存拍 诚信通会员 卖、交易结算服务等。
（二）阿里巴巴的宣传推广策略
正是因为网站是虚拟的，所以有必要进行网上和网下结合起来宣传和 推广的，而这点很多的网站没有做到。而阿里巴巴却做的很好，比如 对企业的话，阿里给企业进行网上贸易的培训和指导，以及一些线下 的服务和指导，还有一些线下的展销会和展览会和采购会等等。
Part5
企 业 的 战 略 选 择
企业的战略选择：
（一）企业的公司战略的选择：
阿里巴巴选择发展战略，以B2B业务为切入点，通过横向和纵向
一体化战略的结合，使其构筑了B2B、C2C、软件服务、在线支
付、搜索引擎、网络广告六大业务领域的电子商务生态圈，全
面覆盖中小企业电子商务的各大环节。
整个商业生态圈的六大环节之间相互作用、相互影响、相互支
Part1
企 业 简 介
Part1
企 业 简 介
Part1
企 业 简 介
Part2
企 部 业 环
外 境
一般环境分析
近十年， 政府在力推“电子商务 政 治 环 境 进企业”这方面上也做了功夫，
这给包括阿里巴巴在内的很多电
子商务企业提供了积极响应，以
Hale Waihona Puke Baidu
获得更大的发展。
杭州政府对电子商务及互联网行 业发展的政策支持。
行 业 环 境 分 析 ：
4、供应商议价能力： 阿里巴巴构建强大的电子商务平台需要采购大量的软硬件产品， 硬件方面阿里巴巴可以外购和租赁，有大量的供应商可以选择。 软件方面，阿里巴巴的核心软件则来源于自行研制或关联公司。 所以供应商的讨价还价能力非常低。
行 业 环 境 分 析 ：
5、购买者议价能力： 前期采取免费政策，圈地占领市场，积累大量企业需求信息，为
撑，通过资源整合应用最终发挥最大价值，实现了产业链协同。
品牌形象差异化： 互联网中的品牌差 异建立在企业有能 力去创造并维持异 于其他的顾客体验。 渠道差异化:企业可以 开通在线交易，拓展分 销道；通过互联网建立 与客户直接对话平台， 了解现有及潜在顾客的 特征，形成新型的基于 电子信息交流的客户关 系渠道。
接受电子支付，2003年非典爆发后，
网络商务价值突显，阿里巴巴成为
全球企业首选的商务平台，网站的
各项指标持续高速发展。
阿里巴巴的总部在杭州，在浙商文 化“求速度”、“善于创新”以及 “独特的创富模式”的影响下，给 阿里巴巴一个快速成长的摇篮。
社 会 环 境
一 般 环 境 分 析
信息时代的来临及网络的普
行 业 环 境 分 析 ：
2、替代品威胁：
环球资源、慧聪等B2B网站 Google、百度、搜狐等搜索引擎服务提供商（更重要） 沃尔玛
行 业 环 境 分 析 ：
3、新进入者威胁： 在阿里巴巴刚起步发展之时，国内在这一方面的行业还是一片 空白，许多人还对这个不太了解，阿里巴巴领跑中国市场。经 过近十年的发展，电子商务行业已经比较成熟，在电子商务平 台上已经有实力强劲的慧聪网、环球资源网等与之竞争。而要 再有新进入这个行业的企业，将会面临更大的威胁。
网商提供服务，网商逐步养成了利用阿里巴巴平台进行商务活动
的习惯，并产生对其服务的依赖。
阿里利用中国供应商、诚信通等为用户提供所需信息，这在一定
程度上牵制了用户，但阿里巴巴为吸引更多收费会员而推出的推
广策略以及来自其他电子商务运营商的竞争给予后者些许议价力。
Part3
企 业 内 部 条 件 分 析
企 业 内 部 条 件 分 析
2015.01.04 2015.01.04
产品差异化： 满足每个需求不同 的网络顾客。
竞 争 战 略 的 选 择
差 异 化 战 略
服务差异化：企业可 以24小时接受顾客 或合作伙伴关于产品 或服务的资料索取和 问讯，并可及时响应 他们的需求。
Part6
业 务 实 施
（一）业务发展和实施计划
阿里巴巴中国站的定位是面向国内中小企 免 费 阶 段 ： 业提供上网做生意服务的第三方交易平台。 1999~2002，积累 阿里巴巴的业务发展和实施计划包括三个 信 息 资 源 和 网 站 阶段：
企 业 内 部 条 件 分 析
阿里巴巴基本具备实现增长的能力。
它的资产的运用效率很强，营销和服务也 做得很出色，品牌打造、网络建设在同行
中也是做得很不错的。
但是它在融资以及风险管理和搜索研发能
企业的战略能力
力上有所欠缺，同时并购雅虎中国后，在
整合上也面临着极大地挑战。
企 业 内 部 条 件 分 析1、阿里巴巴所独创的B2B模式。基于互联网的B2B电子商
及，是电子商务有生存空间。
人们可以通过电脑以及手机
随时随地的网上冲浪，这给
技 术 环 境
予电子商务的发展提供了有
利的前提。
行 业 环 境 分 析 ：
1、现有竞争者的竞争能力： （1）环球资源网 海外版会员和阿里有得一争，但阿里有强大资金支持后，在海外版会员的 增长方面，前景要好。 （2）慧聪网 错误推出的买卖通，只是瞄准了国内会员这一没有太大利益的部分。 （3）中国化工网、中国纺织网、中国医药网 在各自领域都是龙头老大，而且逐渐地进军机械行业。这种行业的B2B要 比阿里更专业，在渠道上运营的更好。 阿里目前面临的同行业竞争，还是比较大的，但有其独特的优势。
Part4
企 略 业 目
战 标
企业的战略目标
企业的愿景 成为一家持续发展102年的企业； 成为全球十大网站之一； 只要是商人就一定要用阿里巴巴。
企业使命
让天下没有难做的生意。
具体的战略目标
为全世界创造1000万家小企业的电子商务平台； 为全世界创造一亿个就业机会； 为全世界10亿人提供消费平台。
一般环境分析
全球一体化加快，国内经济稳 步增长，尤其是中小民营企业 的快速发展。 劳动密集型向知识经济过渡， 国家的经济快速发展，同时正 遇到电子商务发展的机遇期， 国内相关的行业空间和国外电
经 济 环 境
子商务的发达给了阿里巴巴一
个极其有利的经济环境。
一 般 环 境 分 析
随着经济的发展，人们已经越来越
阿里巴巴企业战略分析
小组成员：梁苑飞 温晓雅 温天华 马俊豪 陈宇福
2015.01.04
目录
01
企业简介
主要业务发展历程、架构
05
02
03 04
一般环境分析、行业环境 分析
企业的外部环境
公司战略选择、竞争战略 选择
企业的战略选择 业务实施
06
07
企业的内部环境分析
企业资源、企业的战略能 力、核心能力 愿景、使命、战略目标
业务发展和实施计划、业 务推广
总结
企业的战略目标
Part1
企 业 简 介
企 业 简 介
阿里巴巴是由马云在1999年一手创立企业对企业的网上贸易 市场平台。2003年5月，投资一亿元人民币建立淘宝网。2004 年10月，阿里巴巴投资成立支付宝公司，面向中国电子商务 市场推出基于中介的安全交易服务。2012年2月，阿里巴巴宣 布，向旗下子公司上市公司提出私有化要约，回购价格为 13.5港元。2012年5月21日阿里巴巴与雅虎就股权回购一事签 署最终协议，阿里巴巴用71亿美元回购20%股权。2012年7月 23日，阿里巴巴宣布调整淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里 国际业务、阿里小企业业务和阿里云为七大事业群，组成集 团CBBS大市场。
总结
总结
阿里巴巴最大的优势在干促成众多的商家在网上实现 交易，使得网上商人达数万之众。 但因商家众多，会员信息量大，信息质量不高，这可 能成为制约其发展的最大障碍。因此，阿里巴巴要强化信 息生态意识，努力整合旗下的各种资源，形成由阿里巴巴 B2B、淘宝网、支付宝、阿里软件、雅虎口碑等组成的综 合性电子商务生态圈。发展融合B2B、C2C 模式的新B2C 业务模式，关注信息流，汇聚大量市场供求信息，提高企 业竞争力和利润，降低风险。
务过程推广到一个社会化的、廉价的系统当中，从而使中小 企业进入这种简化的业务流程领域成为现实。这种商务模式 突破了地域的局限。 2、极具凝聚力的企业文化。阿里巴巴的使命是让天下没有 难做的生意，在此基础上凝炼了阿里巴巴的价值观。 核心能力 3、坚固的管理团队。创始人马云一直倡导“在中国企业要 讲究团队精神，平凡的人在一起做一些不平凡的事”，因此 手下云集了大量的精英。