Oracle失败案例520万Oracle ERP项目失败之谜3
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Oracle失败案例
——5百度文库0万Oracle ERP项目失败之谜
项目背景资料
• 背景
– 项目名称： 某农村商业 银行财务管 理系统项目 – 项目金额： 520万 – 项目实施方： 上海广电通 讯网络有限 公司（简称 “上广电”） – 签约时间： 2009年2月
图示：上海广电通讯网络有限公司官方网站
总结
国内厂商优势
国产的ERP软件厂商不管是产品本身还是立足于本土的技术服务水平都在快速 地进步，在实施顾问上都在大力的投入和招聘； 与国外厂商不同，国内ERP厂商的产品从研发到销售到实施和后续服务，基本 上都是依靠自己的团队来完成，给客户提供了“一条龙”服务； 技术实施和服务主要都是依靠自己的团队来进行，而不是简单地交给第三方的 公司，避免造成实施中的推诿扯皮现象，能给客户提供更多的保障。
项目背景资料
– 项目进展：
2009年7月，合同金额高达520万的Oracle ERP项目，居然在短短不到 3个月内，作为甲方的该农村商业银行就已经和乙方上广电通讯网络 有限公司签署协议，正式解除了该ERP项目的实施合同执行。 在上广电通讯网络有限公司的官方网站上，曾经作为公司重要业绩来 宣传的项目，没想到开始不到3个月，竟会以这样的结局黯然收场。
合同上要求的实施顾问都是前期参与了项目招标和讲标，参与了商业谈判的第
三方的技术公司的资深顾问。项目签单后，由于上广电更换了ERP事业部的负责人，
所以派出去实施的人变成了前文所说的另外一拨人。不得已，上广电通讯网络有限
公司只得请回来合同上要求的第三方实施顾问，并重新派驻现场。
项目失败原因探究
问题二：那是不是因为技术实施和服务出了问题，导致客户不满意而终止项目呢？
反思——Oracle ERP渠道乱象
Oracle另一个失败案例——哈药
2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是 Oracle与利玛，两家ERP软件商打得难解难分。 一年之后，哈药决定选择Oracle的ERP软件。 为了争夺哈药ERP项目的实施权，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨 本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头” 2002年3月份，利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职，整个哈药ERP项目也被 迫终止。 实际上，利玛的经验更多在机械制造(离散)行业，对制药行业不说是门外汉，也 是知之甚少，更致命的是他们完全没有Oracle的ERP的实施经验。 在这个案例中，Oracle作为软件商也有不可推卸的责任。
上广电方项目经理从事Oracle ERP的实施长达16年之久，他的技术团队在Oracle
ERP项目实施方面的经验十分丰富，第二阶段实施虽然短暂，但甲方对他们的现场的
技术服务和水平和敬业精神还是十分满意的。
上海广电通讯网络有限公司一位曾经和这个项目相关的负责人表示，因为这个 项目没有利润，所以最终不得不取消合同。 520万的Oracle ERP项目，只实施其中2大模块，并且每个模块的用户数都是明确 的，成本完全是可以核算的，如果按照这样的需求数据计算，这个项目是完全可以 盈利的，并且利润至少在100万以上。
– 项目结局：
整个过程造成上广电通讯网络有限公司2位部门高管离职，Oracle公
司2名销售人员被迫辞职，第三方实施顾问全部撤出现场。
项目失败原因探究
问题一：合同终止，是不是因为甲方需求太多，导致项目费用超出合同金额无法实
施而失败呢?
合同中需要给甲方实施的有Oracle财务软件和Oracle 管理会计软件2大模块，根
用中，相当于已经有249万不翼而飞了。
4月底，上广电从实施现场撤出自己的团队。
2009年7月，甲乙双方正式解除实施合约。
反思——Oracle ERP渠道乱象
Oracle的销售模式问题
分销模式：Oracle在中国主要是以与系统集成商或管理咨询公司合作的模式进行 销售。作为企业软件产品提供商，尽管自己也提供技术实施和服务，但将大部 分的软件实施工作及利益让给第三方合作伙伴公司，同时也将集成商和应用开 发商绑定到自己的战车上，形成一个庞大的利益链条。本土化的合作伙伴更熟 知中国的国情，这也能为这些跨国企业的软件产品铺平本地化的道路。 合作伙伴资质：要成为Oracle公司的渠道或者合作伙伴几乎没有任何门槛，只要 是使用了Oracle公司的产品的企业，达到一定的用户数，都可以作为渠道或者商 业合作伙伴(BP)的身份在市场上接活抢单。像上广电通讯网络有限公司这样的 Oracle合作伙伴，根本不具备实施Oracle ERP金融行业项目的能力，只会利用关 系和自身背景及影响力来拉单接项目。有时连项目计划书或者技术合同也需要 第三方提供，对于不熟悉的领域，项目拿到手后往往就会外包给第三方的技术 公司或者个人来实施。 责任承担：软件厂商与合作伙伴对Oracle这样的跨国公司，每次遇到这样存在灰 色交易的项目，都能将自己先择得干干净净，在一旁冷眼看着事情的发生。这 样带来的好处是，将ERP项目的实施风险转嫁给了第三方的实施公司，对用户留 下的问题是，可能会带来第三方公司和企业客户之间的无穷的官司。因此，造 成了目前能够稍微上点规模，超过5年的Oracle ERP实施公司寥寥无几。
项目失败原因探究
问题三：是否有暗箱？
上海广电通讯网络有限公司为了拿下该农村商业银行ERP项目的项目合同，还和
另外2家公司签署了总价值达249万的技术服务合同。其中和重庆一轮科技有限公司，
签订的是价值高达145万的Oracle技术服务合同。该合同是甲方(该农村商业银行)指
定要求上广电通讯网络有限公司与之签署的，根据合同约定，重庆一轮科技有限公 司需要负责“该农村商业银行”ERP项目Oracle技术常规服务、应急服务，而该公司 的人员从来没有在实施现场出现过。 重庆一轮科技有限公司实际上只是一家卖工矿设备的公司，公司总经理其实是 该农村商业银行的一位退休员工，和该银行的领导有着千丝万缕的联系。 如果按该合同计算，这个项目上广电做下去肯定亏损了，因为在380万的实施费
据Oracle ERP软件的计费方式，财务管理模块部分，甲方只有25个用户，按照Oracle
官方的销售价格，考虑折扣和税点，整个基础软件的费用为140万，剩下高达380万 的实施培训费用，难道还是无法实施这个项目吗? 情况显然没有这么简单。 该项目在今年2月底签署，3月初，乙方上广电通讯网络有限公司就派去了现场 实施顾问，但到月底，因为缺乏相关行业经验，实施团队毫无头绪，整整一个月没 得到任何有价值的成果，派出去的实施顾问遭到甲方的强烈质疑和反对，更重要的 是这些实施顾问根本不是原定合同上要求到场的人。
——5百度文库0万Oracle ERP项目失败之谜
项目背景资料
• 背景
– 项目名称： 某农村商业 银行财务管 理系统项目 – 项目金额： 520万 – 项目实施方： 上海广电通 讯网络有限 公司（简称 “上广电”） – 签约时间： 2009年2月
图示：上海广电通讯网络有限公司官方网站
总结
国内厂商优势
国产的ERP软件厂商不管是产品本身还是立足于本土的技术服务水平都在快速 地进步，在实施顾问上都在大力的投入和招聘； 与国外厂商不同，国内ERP厂商的产品从研发到销售到实施和后续服务，基本 上都是依靠自己的团队来完成，给客户提供了“一条龙”服务； 技术实施和服务主要都是依靠自己的团队来进行，而不是简单地交给第三方的 公司，避免造成实施中的推诿扯皮现象，能给客户提供更多的保障。
项目背景资料
– 项目进展：
2009年7月，合同金额高达520万的Oracle ERP项目，居然在短短不到 3个月内，作为甲方的该农村商业银行就已经和乙方上广电通讯网络 有限公司签署协议，正式解除了该ERP项目的实施合同执行。 在上广电通讯网络有限公司的官方网站上，曾经作为公司重要业绩来 宣传的项目，没想到开始不到3个月，竟会以这样的结局黯然收场。
合同上要求的实施顾问都是前期参与了项目招标和讲标，参与了商业谈判的第
三方的技术公司的资深顾问。项目签单后，由于上广电更换了ERP事业部的负责人，
所以派出去实施的人变成了前文所说的另外一拨人。不得已，上广电通讯网络有限
公司只得请回来合同上要求的第三方实施顾问，并重新派驻现场。
项目失败原因探究
问题二：那是不是因为技术实施和服务出了问题，导致客户不满意而终止项目呢？
反思——Oracle ERP渠道乱象
Oracle另一个失败案例——哈药
2000年，哈尔滨医药集团决定上ERP项目，参与软件争夺的两个主要对手是 Oracle与利玛，两家ERP软件商打得难解难分。 一年之后，哈药决定选择Oracle的ERP软件。 为了争夺哈药ERP项目的实施权，2001年10月，利玛联手哈尔滨凯纳击败哈尔滨 本地的一家公司华旭，成为哈药ERP项目实施服务的“总包头” 2002年3月份，利玛在哈药ERP项目的实施团队全部离职，整个哈药ERP项目也被 迫终止。 实际上，利玛的经验更多在机械制造(离散)行业，对制药行业不说是门外汉，也 是知之甚少，更致命的是他们完全没有Oracle的ERP的实施经验。 在这个案例中，Oracle作为软件商也有不可推卸的责任。
上广电方项目经理从事Oracle ERP的实施长达16年之久，他的技术团队在Oracle
ERP项目实施方面的经验十分丰富，第二阶段实施虽然短暂，但甲方对他们的现场的
技术服务和水平和敬业精神还是十分满意的。
上海广电通讯网络有限公司一位曾经和这个项目相关的负责人表示，因为这个 项目没有利润，所以最终不得不取消合同。 520万的Oracle ERP项目，只实施其中2大模块，并且每个模块的用户数都是明确 的，成本完全是可以核算的，如果按照这样的需求数据计算，这个项目是完全可以 盈利的，并且利润至少在100万以上。
– 项目结局：
整个过程造成上广电通讯网络有限公司2位部门高管离职，Oracle公
司2名销售人员被迫辞职，第三方实施顾问全部撤出现场。
项目失败原因探究
问题一：合同终止，是不是因为甲方需求太多，导致项目费用超出合同金额无法实
施而失败呢?
合同中需要给甲方实施的有Oracle财务软件和Oracle 管理会计软件2大模块，根
用中，相当于已经有249万不翼而飞了。
4月底，上广电从实施现场撤出自己的团队。
2009年7月，甲乙双方正式解除实施合约。
反思——Oracle ERP渠道乱象
Oracle的销售模式问题
分销模式：Oracle在中国主要是以与系统集成商或管理咨询公司合作的模式进行 销售。作为企业软件产品提供商，尽管自己也提供技术实施和服务，但将大部 分的软件实施工作及利益让给第三方合作伙伴公司，同时也将集成商和应用开 发商绑定到自己的战车上，形成一个庞大的利益链条。本土化的合作伙伴更熟 知中国的国情，这也能为这些跨国企业的软件产品铺平本地化的道路。 合作伙伴资质：要成为Oracle公司的渠道或者合作伙伴几乎没有任何门槛，只要 是使用了Oracle公司的产品的企业，达到一定的用户数，都可以作为渠道或者商 业合作伙伴(BP)的身份在市场上接活抢单。像上广电通讯网络有限公司这样的 Oracle合作伙伴，根本不具备实施Oracle ERP金融行业项目的能力，只会利用关 系和自身背景及影响力来拉单接项目。有时连项目计划书或者技术合同也需要 第三方提供，对于不熟悉的领域，项目拿到手后往往就会外包给第三方的技术 公司或者个人来实施。 责任承担：软件厂商与合作伙伴对Oracle这样的跨国公司，每次遇到这样存在灰 色交易的项目，都能将自己先择得干干净净，在一旁冷眼看着事情的发生。这 样带来的好处是，将ERP项目的实施风险转嫁给了第三方的实施公司，对用户留 下的问题是，可能会带来第三方公司和企业客户之间的无穷的官司。因此，造 成了目前能够稍微上点规模，超过5年的Oracle ERP实施公司寥寥无几。
项目失败原因探究
问题三：是否有暗箱？
上海广电通讯网络有限公司为了拿下该农村商业银行ERP项目的项目合同，还和
另外2家公司签署了总价值达249万的技术服务合同。其中和重庆一轮科技有限公司，
签订的是价值高达145万的Oracle技术服务合同。该合同是甲方(该农村商业银行)指
定要求上广电通讯网络有限公司与之签署的，根据合同约定，重庆一轮科技有限公 司需要负责“该农村商业银行”ERP项目Oracle技术常规服务、应急服务，而该公司 的人员从来没有在实施现场出现过。 重庆一轮科技有限公司实际上只是一家卖工矿设备的公司，公司总经理其实是 该农村商业银行的一位退休员工，和该银行的领导有着千丝万缕的联系。 如果按该合同计算，这个项目上广电做下去肯定亏损了，因为在380万的实施费
据Oracle ERP软件的计费方式，财务管理模块部分，甲方只有25个用户，按照Oracle
官方的销售价格，考虑折扣和税点，整个基础软件的费用为140万，剩下高达380万 的实施培训费用，难道还是无法实施这个项目吗? 情况显然没有这么简单。 该项目在今年2月底签署，3月初，乙方上广电通讯网络有限公司就派去了现场 实施顾问，但到月底，因为缺乏相关行业经验，实施团队毫无头绪，整整一个月没 得到任何有价值的成果，派出去的实施顾问遭到甲方的强烈质疑和反对，更重要的 是这些实施顾问根本不是原定合同上要求到场的人。