中层管理能力提升训练营

讲师简介
吴大有
授课与辅导（列举部分，不分排名）
中央电视台财经、国资委员会、江西国资委、湖北电力集团、国家核电集团、 中石化集团、北京通信管理局、四川通信管理局、北京移动、安徽移动、 中国移动商学院及各省市分公司、浙江移动、南通移动、四川移动、重庆电信、 中国联通研究院、广东联通、北京联通、上海电信、山西电信、河北省电信、 荷兰银行、北京银行、中信银行、工商银行、建设银行、浦发银行、交通银行 新华人寿保险、中国信诚人寿、中国友邦人寿、台湾富邦人寿、 中国人保、清华大学、北京大学EMBA、香港大学、中科院研究生院、湘潭大学、 东海大学、浙江大学、台湾省名人讲座、广州教育基金会、东方企业家杂志、 华润万家集团、汉翔国际航空工业、联想神舟数码、拜尔医疗集团、苏州科学园 区人力资源中心、实创家居、求实家居、欣雨同舟家居、钧涵房地产咨询、 中国大恒激光工程、重庆远大印业集团汇源集团、北京龙博时代、华联Costa、 新世界百货集团、万柳高尔夫俱乐部、北京润江南餐饮管理、颐寿院东方集团、 加州健身、美商如新企业、周大福珠宝等众多企业
角色认知
时间管理
管理沟通
目标管理
问题员工管理
激励
领导
授权
建设团队
角色认知
有23％的人认为 困难
管 理 的 挑 战
有40％的人认为
不明确
有50％的人认为
存在較大差距
有55％的人感觉
不清晰
资料来源：XX国内著名企业执行力问题内部调查
角色认知
管理干部的领导与管理职责
目标？
领导者 管理者
职责？
……
角色？
青铜时段—分配给紧急但不重要的事 石头时段—分配给不紧急又不重要的事
时间管理
动手做
时间管理
不值得定律
不值得做的事情， 就不值得将它做好； 不值得想的事情， 就不值得将它想通
主要内容
角色认知
时间管理
管理沟通
目标管理
问题员工管理
激励
领导
授权
建设团队
管理沟通
勇敢的 坚决的 控制的 敢挑战的
活泼的 外向的 交流的 有审美观的
生活琐事 工作 通车 上课及学习 自由时间
75 (年) 25
9 11 2 8 20
时间管理
迫切性指数测验
时间管理
迫切性指数测验
时间管理
重要 vs 紧 急 紧急的事 不紧急的事
重要的事
第一象限 急 第三象限 轻
第二象限 重 第四象限 缓
不重要的事
时间管理
重要的事
时间管理
重要vs紧急...产生的实际过程
表现型—多鼓励领导人
轻松自然的方式进行沟通
要微笑迎人不抢话不打断 勇于表达自我想法
多去理解领导人为什么这么说
管理沟通
1-3 如何有效对领导沟通
分析型—多提有凭有据的证明文件
不说太理想化的语言 不情绪化的沟通 说话要完整式的沟通 多说问题的所在
管理沟通
1-4 如何有效对领导沟通
温和型—给领导人有思考的时间 温和的沟通 不要让领导人感觉你很自大或强势
⑤ 目前既有的资源(才能、能力、思考模式、知识等)是什么？为了得到成
果，必要的资源又是什么？
⑥ 得到成果后，令你感到棘手或受限的事是什么？
⑦ 得到成果对你而言具有什么意义？
⑧ 第一步要做的事是什么？
目标管理
实现目标的六大法则
目标管理
绩效检核方法 达成绩效 行为符合 未达成绩效
行为不符合
A C
B D
（1）对上司
角色认知
（2）对下属
（3）对同级
角色认知
你的价值有多大？
发现价值
了解自己 追求幸福 持续行动 信念的力量
角色认知
时间管理
管理沟通
目标管理
问题员工管理
激励
领导
授权
建设团队
时间管理
管理时间就是管理精力
三大步骤
1.时间分类 2.精力分配 3.不值得定律
时间管理
人一生的时间分配
寿命 睡觉
标准选取最主要的考核指标。
目标管理
你的目标够smart吗?
Specific
Measurable Attainable
明确具体的 可衡量评估的 可达成的 现实可行的 有时间限制的
Realistic
Timed
目标管理
掌握关键的八大问题
① 年后(某个时间点、期限)期望达到的具体成果是什么？ ② 如何知道自己已获得成果？ ③ 成果是在何时、何处、与谁创造出来的？ ④ 得到成果后会产生什么改变？
主要内容
角色认知
时间管理
管理沟通
目标管理
问题员工管理
激励
领导
授权
建设团队
目标管理
管理中的目标确定
写目标的注意事项：
以“事”为主，不记录过程，明确最终结果。 目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于
％
权重。
具体工作目标可通过季度中将目标细化。 只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形式不必 拘泥，考核
不重要的事
时间管理
预防VS治疗 投资在第二象限的时间可以有效渐次消除压力
健康检查时，不同的医生会因观念的差异而有不同的结论。 原因是他们的观察角度不同。
做血液检查，以治疗观点出发的医生会考虑总胆固醇。 但以预防为出发点的医生却会注意低密度与高密度脂蛋白 总胆固醇的比率，除了开药以外，还会提供运动与饮食方 面的建议。
角色认知
角色认知
1. 企业管理层次
在一般企业中，就企业组织结构来讲，可以分成三个管理层 次 ：决策、管理和执行。
决策层 管理层 执行层
图1－1 企业纵向的管理层次 ◆经营决策层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。 ◆管理层指部长、车间主任等。是企业战略的执行者，企业战术决 策的制定者 ，是高层管理者和基层管理者之间进行沟通的桥梁。 ◆班组长执行层就是最基层的管理者。
很多人花相当多时间在第一象限。 问题的关键是你为什么会落入这个象限。 是急迫感使然，还是基于重要性的考虑？ 如果是前者，那么当重要性渐渐消失后， 你便会滑落到第三象限，也就是急迫性偏执。 如果是后者，当急迫感消失后，你会移到第二象限。
紧急的事 不紧急的事
重要的事
第一象限 急 第三象限 轻
第二象限 重 第四象限 缓
目标管理
类别 A员工 通常会发生的原因
(1)表示该行为就该如此，原本就对 (2)此员工已清楚工作应有何种表现 (3)有可能是单位已具明确规模规范 (1)可能是员工的专业或经验所致 (2)是否有全力去做值得了解 (3)可能正遇到障碍或问题 (1)其它方法也能达成 (2)可能是员工技巧胜过工作行为 (3)可能得到他人或领导支持 (1)误解工作内容或误解领导意思 (2)此员工按自己的想法行事 (3)此员工带领部属发生问题 (4)工作方法不正确
按步骤一一说明
多支持配合若不行也要委婉提出
管理沟通
发到 生底 同怎 样样 的才 失不 误会 ？再
管理沟通
一般常看到的结果
管理沟通
创沟 造通 有的 效目 的的 成在 果于
管理沟通
人际关系的地雷区
温和型 1.被人捉弄或无理要求 2.得不到支持或回应 3.无法取得共识或体谅 4.不给予时间准备就临时上阵工作
时间管理
精力分配 不同的时段有不同的价值
值得注意的是，有的人习惯早上处理公文，有的人晚上沟通效率最 高，每个人按照自己的生理时钟，可以将一天分为下列四种时段：
黄金时段—效率最高 白银时段—效率次高 青铜时段—效率普通 石头时段—效率最差
时间管理
综合应用
黄金时段—分配给重要又紧急的事
白银时段—分配给重要但不紧急的事
角色认知
主管的组织管理责任
事实一
责任
事实三
事实二
角色认知
中层领导在企业中的重要作用
每个中层领导者都扮演着四个层面的角色，即上司、下属、同事和自
我。中层领导要充分发挥自身作用，就要正确认识中层领导的地位和 作用，切实把握好岗位特点。
角色认知
中层领导的角色定位
角色认知
我们可以从三个方面认识中层主管的角色定位：
问题员工管理
常见的问题员工管理必备技能（一）
问题员工的表现形式 2.用问题员工之短
在日常工作中，管理者还会发现问题员工的其它表现形式，例如推诿 责任、爱找碴儿、光说不干、夸夸其谈、脾气暴躁等。对于存在这类
表现型 1.被人嘲笑或泼冷水 2.因环境需要被迫低调表现 3.所做的事平淡无趣 4.得不到别人的赞美及鼓励
分析型 1.别人答应的事无法兑现 2.不遵守诚信或规则 3.总是做一些紧急却不规划的事 4.不经过思考或规划就立即上阵工作
控制型 1.工作进行对你产生不顺利或难以 推动 2.不被别人重用 3.工作成果需要你等待多时 4.不能按照自己的意愿做事
B员工
C员工
D员工
主要内容
角色认知
时间管理
管理沟通
目标管理
问题员工管理
激励
领导
授权
建设团队
问题员工管理
常见的问题员工管理必备技能（一）
【本讲重点】
★管理者要重视企业中问题员工的存在
★企业员工的四种类型分析 ★如何判断问题员工 ★问题员工的离职成本分析
问题员工管理
常见的问题员工管理必备技能（一） 如何判断问题员工
管理沟通
如何与他人沟通 沟通时最重要的是创造轻松愉快的氛围,让对方接受
有助沟通的情绪 轻松 自在 愉快 有趣 好奇 感动 有碍沟通的情绪 压力 受骗 怀疑 不安 讨厌 陌生感
管理沟通
让对方产生共鸣
保持最开放的 态度
1
开口打招呼
5
对方共鸣中
2
敞开心胸 迎向对方
把微笑当成 语言
4
3
与对方的眼神 交流
【专长及核心理论】
量化分析及管理
擅长将企业人员行为（包括运作行为）进行量化的分析、在给予最完整 的体现
后提供详实有效的管理建议。
认知心理学对个人与团队竞争力之提升与优化
神经心理学在企业教练工作中的操作与转化 催眠心理学在市场营销的实际应用与发展 幸福心理学在员工职涯规划中的确立与支持 组织心理学运用在行动学习中的指导与活用 人格心理学在人际互动中的交流与共识凝聚 潜意识心理学在情绪释放与行为改变的促进
主讲人：吴大有 老师
讲师简介
吴大有
大有的由来
《大有卦》象征大有收获： 至为亨通。 火焰高悬于天 上，象征太阳照耀万物， 世界一片光明，农业大丰 收，“大有收获”。君子在 这个时候要阻止邪恶，颂 扬一切善行，顺应天命， 替天行道，以保护万物性 命。
讲师简介
吴大有
吴老师来自于宝岛台湾，大学毕业后在海军 陆战队特种部队服役两年，具备军人特有的素质
和耐力。曾在美国最大的健身器材ICON集团担任
总裁助理兼销售总监；国际美兆预防医学中心高 阶营销总监；工作期间获得美国国家NGH（国际催 眠师）、国际心理咨询师及国际潜能训练师高级 认证；并运用所学到的企业管理及心理学知识在
美国、法国、比利时、荷兰等国家从事培训和咨
询工作，期间积累了大量的理论和实践经验。在 台湾创办了自己的企业，担任总经理。
如何对待有“性格缺陷”的员工？
通过对四个象限员工类型的分析可以发现，问题员工分布的范围是比较 广泛的，需要管理者认真鉴别，区别对待。需要注意的是，许多管理者 把一些具有“性格缺陷”的员工也视为问题员工，从而试图改变他们的性 格，其实这是一个误区。具有轻微的性格缺陷的员工并不属于问题员工， 管理者试图改变他们性格的作法也是没有意义的。
讲师简介
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吴大有
特聘讲师
清华大学职业经理人培训中心
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中华华人讲师联盟资深讲师
中国企管界行动学习应用高级顾问教练 国际知名潜能训练导师 国际高级心理咨询师 企业管理心智修练资深引导高级教练
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美国国家NGH协会认证高级讲师
亚太地区行动学习认证特级教练
央视活动策划高级顾问
讲师简介
吴大有
管理沟通
学会聆听„建立信任的捷径
1）恰当的发问可帮助你得到恰当的回答
2）充满信赖的沉默可以鼓励欲言又止的说话者 3）琢磨你听到的话和感受，而不是说话的人 4）宽容地对待他人所说的话 5）尽快把承诺变成白纸黑字，以避免产生误解
如果对方的话引起了你的情绪反应,
那代表你还不清楚沟通的真正目的!
情况剧
请回想过去曾有过与他人冲突的经验,再学完 STABEN之后,现在的你会如何响应呢?
问题员工管理
常见的问题员工管理必备技能（一）
问题员工的表现形式
1.用问题员工之长 有的员工虽然属于问题员工，但是他们存在的问题只要加以正面引导， 就可以转化为长处加以利用。 ☆功高盖主的员工：他们的业绩非常好，但是经常不遵守公司的一些规定； ☆标新立异的员工：非常具有创造力，往往会创造出提高工作效率的工作 方法，但是也往往对公司现行的规章制度不屑一顾； ☆完美主义的员工：表面上对工作追求完美，实际上陷入了吹毛求疵的怪 圈，惯于对周围同事的工作挑毛病； ☆老黄牛式的员工：也就是我们平时所说的“闷葫芦”，只顾埋头工作， 平时不言不语。
严谨的 冷静的 重制度的 重细节的
和善的 稳定的 合作的 重人际关系
适应的 改变的 中性的 协助的
全球 2,100万人的样本数
管理沟通
1-1 如何有效对领导沟通
控制型—要有自信的表现
不偏离主题要说到重点
要把握时间沟通 提供领导人二到三个方案做选择
多提供方案背后的价值
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管理沟通
1-2 如何有效对领导沟通