企业战略管理知识点整理

第一章

企业远景（愿景）：是企业在未来期望达到的一种状态。，它概括了企业的未来目标，使命及核心价值，是一种企业为之奋斗的心愿和远景。

（企业远景的四大要素：清晰、持久、独特、服务精神）

企业使命：指出企业之所以存在的目的或理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。主要包括企业哲学、企业宗旨、企业形象

企业战略：是企业在考虑各种资源的情况下，根据企业的目标、目的制定实现这些目标、目的的方式，简而言之，企业战略是企业发展的长期性和全局性的谋划。

企业战略的特征：

1全局性及复杂性2未来性及风险性3系统性及层次性4竞争性及合作性5稳定性及动态性

企业战略层次：从外到里依次为网络层、公司层、业务层、职能层

第二章

企业战略管理过程：1战略分析2战略选择3战略实施

企业战略管理的五项任务：

1制定业务使命和战略远景2设置目标体系3制定战略完成目标4战略实施和执行5业绩评估与战略发展调整

（战略管理者的构成包括：董事会、高层管理者、各事业部

经理、职能部门管理者、专职计划人员。角色：有效领导角色、人际角色、决策角色、负责战略管理过程角色

技能：专业、概念、人际技能，特征：魅力，信息灵通、分析问题能力强，风格：关系导向风格、分工导向风格、全方位导向风格、任务导向风格。社会责任：功利道德观、权利道德观、公平理论道德观、综合社会契约理论观）

第三章

环境的不确定性分析：简单-复杂维度、稳定-不稳定维度（P62图）

怎样适应环境的不确定性：

1设立职位和部门

2缓冲和边界联系

3分化和整合

企业宏观环境分析：PEST分析即政治与法律环境（如国家的政治制度、国家的权力机构、国家颁布的方针政策、政治团体和政治形势、法律法规法令及国家的执法机构）、经济环境（经济发展速度、人均国内生产总值、消费水平和趋势、金融状况以及经济运行的平稳性和周期性波动等）、社会文化环境（社会结构、社会风俗习惯、文化底蕴、文化发展、价值观念、伦理道德及人口与人口统计因素）、技术环境（社会科技水平与力量、技术创新等）

行业竞争结构分析：五力模型即潜在进入者的威胁、替代

品的威胁、供应商讨价还价的能力、买方讨价还价的能力、行业内现有的竞争者

进入障碍：规模经济、差异化、资金需求、与规模无关的成本优势、获得分销渠道、技术、退出障碍高（高度专门话的资产、退出费用高、相关事业部战略的关系、业务关系单位的限制、情绪上的障碍、政府和社会的限制）、政府的有关法律和政策限制第四章

企业资源：

1有形资源（实物、财务）

2无形资源（组织、技术、企业形象与文化）

3人力资源

竞争能力的6大标准：稀有性、难以模仿性、持久性、获利性、替代性、优越性

价值链的基本活动：内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销、销售服务

辅助活动：企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购

竞争优势与资源和能力具有适应性关系

波士顿矩阵：高增长强竞争的明星业务，高增长弱竞争的问题业务，低增长强竞争的金牛业务，低增长弱竞争的瘦狗业务SWOT分析法：优劣势，机会威胁。

SO战略：利用企业内部的长处去抓住外部机会的战略

WO战略：利用外部机会来改进自身内弱点的战略

ST战略：利用企业的长处去避免或减轻外在威胁的打击

WT战略：直接克服内部的弱点和避免外部威胁的战略，目的是将弱点和威胁弱化。

怎样分析市场占有率和市场地位？

第五章

成本领先战略的核心内容是在较长时期内保持企业产品的成本处于同行业中的领先地位，并以此获得比竞争对手更高的市场占有率，同时使企业的盈利处于同行业平均水平之上。

优势：设置进入的障碍、降低替代品的威胁、增强讨价还价的能力、保持领先的地位、

如何实施：实现规模经济、产品的再设计、降低输入成本、采用先进的工艺技术

风险：1行业内的技术变革可能使过去用于扩大生产规模的投资或大型设备失效

2竞争对手通过模仿或向高技术装备进行投资，也可以形成与企业相似的成本优势

3由于实施成本领先战略，企业可能将注意力过多地集中在成本的控制上，以致无法看到顾客需求的变化。

4随着市场的成熟，顾客的偏好从注重价格转向注重产品的品牌和个性，使企业的成本优势减弱。

补充：可能引起价格战、必须有先进设备，投资额大、设备

过于专一化，适应性差

差异化战略是指使企业的产品与服务明显区别于竞争对手，形成与众不同的特点而采取的战略。

3个层次：产品的功能、产品的外观、产品服务

优势：1形成顾客忠诚，降低对价格的敏感度2削弱其讨价还价的能力3所具有的特性或功能难以替代和模仿4比竞争对手更处于有利的地位，更注重品牌和形象

风险：1成本高2生活消费资料类用户不太关注所需产品的差异性3竞争对手的模仿是用户看不到产品之间的差异补充：价格高，销量小，不可能迅速提高市场占有率

目标集中战略：基本思想是一个规模和资源有限的企业很难再从其产品市场上展开全面的竞争，因而需要集中力量与某一特定的细分市场，为特定的顾客提供特定的产品和服务，实现有限的目标市场上的竞争优势。

优势：1避开了大范围内与竞争对手的直接抗衡，企业经营目标集中，高度专业化生产，降低成本，增强竞争的相对优势2能掌握专门的技术，熟悉细分市场和行业中的竞争情况，提高实力和市场份额

3中小企业成为“小型巨人”，获得规模效益，降低成本，增加收益。

形式：产品目标集中战略、顾客目标集中战略、地区目标集中战略。

风险：1竞争对手可以再细分市场，战略收到挑战，失去优势

2由于技术进步、替代品的出现等原因细分市场与总体市场之间的产品和服务的差异在缩小3成本费用大，环境适应能力茶，经营风险大。

动态竞争与静态竞争的区别：

1静态很少考虑对手的反应，动态竞争条件下制定战略是依赖于预测竞争对手的反应能力

2静态出发点是扬长避短以优势打击对手弱点，这种观点只有在竞争对手没有学习能力和竞争互动只有一次的情况下才使对的，在动态竞争中不对。

3静态中企业制定战略的目的是保持长期的竞争优势，动态是要创造新的竞争优势

4静态竞争的分析方法是SWOT、波特五力模型，动态是博弈论

5静态竞争管理者的主要精力在对客观环境市场结构和行业竞争结构的分析上，动态管理者的主要精力在企业本身的战略行动上。

第六章

新兴行业的结构特征：1技术上的不确定性2缺乏统一的行业标准3战略上的不确定性4初始成本虽高但成本急剧下降限制行业发展的问题：1缺乏获得原材料和零部件的能力2