组织结构变革的失败案例

组织结构变革的失败案例

实达变革前的背景和战略

1988年，福建实达电脑集团股份有限公司(以下简称实达)开始创业。从1988年到1992年，实达实现了高速成长，取得了突出的业绩。这一阶段，实达基本上采取了线性的、稳步的发展方式，坚持以IT业务为主，并逐步向相关业务领域渗透。1992年，公司提出销售收入超亿元的目标，着手建设销售、维修、服务三大体系，并提出了产业化、多元化、国际化的发展方针。1993年，公司由单一终端厂家向系统集成厂商方向发展，并积极向其他行业和境外拓展，相继成立了香港分公司、俄罗斯分公司、房地产公司、酒家公司。1995年，集团成立了金融系统分公司，瞄准了金卡工程的设备和系统集成。1996年，集团国际化发展迈出实质性步伐，分别是美国、英属处女岛注册了子公司，同时收购了爱迪生公司、海天公司，增加了产品线，增强了网络集成力量。

1996年8月8日实达电脑A股在上海发行上市(证券代码600734)，融资2亿元，标志着公司进入了一个新的高速发展历史阶段。刚上市的实达只有终端和外设两个业务版块，但雄心勃勃的经营决策层决定进入更多的领域，于是企业选择了扩张战略。1996年至1998年，实达进行了各类投资，包括VCD?DVD、PC、软件、硬件、系统集成、自动轮椅、家庭电源开关、电子商务、房地产、进出口等业务，实达旗下大大小小的控股或参股公司近30家。当时，实达把自己未来的发展方向确定为电子信息产品集团，电子信息几乎覆盖了现在所有高科技含量的电子产品。此时，实达完全抛弃了原有的稳定风格，采取了在多个领域全面出击的策略。

实达虽然推行了激进扩张的发展战略，但其并未完全具备实施这一战略的条件，实达早期形成的产业运作经验在局部是有效的，但如果超出了熟悉的领域，其

意义就十分有限。可以说，当时的实达在视野、管理和宏观协调能力上还远远不能支撑如此宏大的产业构架。

从业务单元上看，集团各子公司正在日益各自为战、各自为政，这导致管理几乎失控。资源和管理跟不上企业发展的步伐。如企业资源(尤其是市场资源)不能共享，以产品为中心的管理体系直接削弱了实达产品对客户的影响力，对市场营销的忽视造成了企业运行(从产品到销售的各个环节)的低效率和随意性等等，这些都极大地阻碍了实达向更高层面发展。

从内部管理上看，集团内有一种“重经营，轻管理”的倾向，许多精英把力量都放在抓单子、占市场、做形象，很少有人认真研究管理的问题。殊不知企业在发展的过程中，市场规模的扩大带来的管理难度在成倍增加，管理不善造成的损失也在成倍增加。各部门(行政平台与各子公司、各子公司与客服中心、子公司与子公司)之间矛盾重重，现行体制破绽百出;分公司与集团之间信息沟通渠道不畅，员工感受不到集团的存在和发展;驻外员工和老员工的个人发展得不到与其业绩、能力、态度相适应的妥善处理;集团在当地的公共关系、形象宣传和品牌经营等方面缺乏资源，实达形象和品牌得不到当地市场和政府的充分认同和支持。

从人力资源上看，在业务高速增长和不断扩张的过程中，实达集团总部又忽视对各项目的管理、监控和干部队伍建设等关键性问题。实达集团优秀的管理人员和业务骨干基本都集中在主营业务群中，这些人员是实达多年来培养出来的精英力量。在实达实施扩张战略的过程当中，为了保持现有主营业务的稳定发展，这批精英力量一时很难被调整和派出到新的业务领域。所以实达在向其他领域扩张的过程中就出现了新项目缺乏优秀经营管理团队的情况。

实达的变革战略

实达上市以来众多的投资项目当中，成功的只有PC以及与爱普生合资生产打印机等寥寥可数的几个项目。到1998年，实达的VCD项目亏损近1亿元。其数字

电器项目的切入不当、经营不善，给集团造成了巨额亏损，最终数字电器公司以清盘告终。旗下西方公司因参与走私，被处高额并带来大量的呆坏账，造成1.1亿元亏损，且形成大量暗亏。此外，实达曾提出“大实达”概念，拟将香港作为资本动作中心，但实达在香港的资本动作并不成功，又造成0.5亿元的亏损。大量亏损的形成使实达的集团首脑感到了生存的危险。 1998年8月，实达请来西方著名的管理咨询公司---麦肯锡咨询公司为其制定变革方案。8月，麦肯锡实达项目小组为实达开始了长达八周企业“诊断”，麦肯锡咨询诊断的结论是实达需要建立高绩效的市场营销及销售组织体系，并提出了两种方案:一种是“一步到位”方案，即在集团内部直接进行全局性大调整，这要求企业有较强的承受能力;另一种是渐进式的过渡性方案，即“局部试验”，成功之后再推进到一个公司继而整个集团，保持稳步前进。可以说集团绝大部分员工，都认为后一种方案比较好，但实达首脑极力主张“一步到位”，而且“做通了”大家的思想工作。

1998年10月15日，经第二届董事会第十五次会议决定:从10月16日起，集团开始全面进行管理重组，通过建立高绩效的市场营销和销售体系，突出营销在整个管理体系中的地位，并计划在10月31日前完成新旧体系的转换，从1999年1月1日起正式运行新体系。

实达变革战略的实施与执行

实达的变革分两个阶段进行。

第一阶段，考虑到麦肯锡对国内情况及对国内企业实际动作情况比较了解，实达首先请麦肯锡公司做了一个关于公司核心竞争力优劣的评估。麦肯锡主要通过对各产品线的市场细节、实达客户的需求及购买行为、实达各产品线的销售模式及客户群体、国内外优秀IT企业经营经验的分析来形成对实达现有营销和销售体系的评价，并得出了富有建设性和令人触动的结论。麦肯锡最终的汇报和评估令集团核心领导层十分满意，变革顺理成章地进入了下一个阶段。

第二阶段，主要任务是设计一个能够支付实达集团业务快速发展、赢利快速增长的市场营销和销售组织体系。新的设计体系最突出的是把营销和销售分开，并设计了与之相关的主要工程程序和业绩管理体系。集团高层在体系结构设计框架的指导下制定了从1998年9月26日到1999年1月1日的计划实施进度表，由黄奕豪高级副总裁牵头成立了“新组织机构业务流程工作小组”，集团信息中心负责制定1998年至1999年实达内部信息网建设方案，市场营销事业部和销售事业部关键岗位人员的到岗和相应岗位职能培训。实达这次战略重组的重心是改变已运行近十年的硬件产品组织架构和管理体系，引进反映20世纪90年代国际最新管理思想的管理体制。重点是把营销突出出来，以建立与跨国公司相一致的高绩效的市场营销体系。将原有的以权力分层、以职能分部的金字塔式的组织结构，改为尊重“程序”的、按业务流程划分部门的水平式组织结构，从而使企业的整个动作程序、管理方式以及企业文化发生根本变化。新的结构将原有的以产品为中心的组织架构和运作程序改为以市场、客户为中心的高绩效的市场营销体系;把层级管理的企业组织改变为矩阵型管理的企业组织，把以权力为中心转变为以程序为中心，由单一的领导转为多重的参与，实现由直线管理到程序管理的转变;突破以产品为导向的企业运作模式，形成以市场客户为导向的企业运作模式，建立起与国际跨国公司相一致的现代公司架构。

新的体系结构采用事业部制，对集团的硬件产业进行了整合，将现有的所有硬件产品公司组成硬件产业部，负责集团硬件产品的研发、制造和营运;组建市场营销事业部，负责产品战略和硬件产业的计划;建立销售事业部，实施、推进和实现公司产品战略，管理全国的分公司。

重组首先是从实达最强的环节--销售体系开始的，尤其突出的是把营销和销售分开。在集团层面上设立市场营销事业部，这是集团第一次单独成立专门的营销机构。新的市场营销事业部不再是过去仅仅负责市场广告宣传的部门，该组织将在三