企业战略管理复习重点
企业战略管理复习重点
第一章概述（重点）1、战略管理与职能管理的区别与联系（了解)战略管理：是指管理理论中最高层次的管理,它不仅要以管理基础和职能管理为基础，还融合了政治学、法学、社会学、经济学等方面的知识。
职能管理:是指将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高一个组织中职能效率。
主要包括生产(运营)管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研发与开发管理等。
职能管理是将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高组织职能部门的效率。
它主要包括生产管理、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研究与开发管理、贸易管理等。
职能管理是从企业局部的角度来考虑问题的，如何将企业的各个职能部分协调一致，需要企业战略管理发挥作用，战略管理的整合性是其区别与职能管理的最重要一点,它从企业整体的、全局的角度,综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，使企业的管理工作达到管理的整体最优水平。
2、战略管理的目的（识记）战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展3、战略的5P概念（识记、理解并应用)明茨伯格提出企业战略是由五种规范的定义阐述的,即计划(Plan）、计谋(Ploy）、模式（Pattern）、定位（Position)和观念（Perspective),这构成了企业战略的“5P”.战略是一种计划：它是一种有意识的有预计的心动程序,是一种处理某种局势的方针.根据这个定义，战略具有两个基本特征:（1)战略是在企业发生经营活动之前制定的；(2)战略是有意识、有目的地开发和制定的计划。
战略是一种计谋：指在特定的环境下，企业将战略作为威胁和战胜竞争对手的一种具体手段。
战略是一种模式:是为了实现战略目标而进行的重要决策、采取的途径和行动以及对企业主要资源有效配置的一种模式。
战略是一种定位：是一个企业在自身环境中所处的位置或在市场中的位置.战略是一种观念：即所有战略都是一种抽象的概念，是人们思维的创造物，是一种精神产物。
战略管理考试重点、复习重点
一、名词解释：1.战略：战略是企业着眼于未来，根据其外部环境的变化和内部资源条件，为获得持久竞争优势以求得企业生存和长远发展而进行的总体性谋划。
2.成本领先：成本领先是企业努力发现和挖掘所有的资源优势，特别强调生产规模和出售一种标准化的产品，在行业内保持整体成本领先地位。
3.市场渗透：市场渗透是指企业通过更大的市场营销努力，提高其产品或服务在选定目标市场上的份额。
4.范围经济：范围经济是指企业同时经营多项业务的成本会低于单独经营同样数量的单一业务的成本，其效应主要来自对企业多项业务可以共享的剩余资源的利用。
5.规模经济：规模经济是指生产单位产品的成本随生产规模的增加而降低。
6.核心能力：核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。
7.竞争优势：竞争优势是指企业通过活动领域和资源配置模式的确定，在市场上形成的优于其他竞争对手的竞争地位，其核心就是企业运用自己的竞争地位，以相对于竞争对手更高的价值实现战略目标。
8.转换成本：转换成本是指购买者将购买一个供应商的产品转到购买另一个供应商的产品所支付的一次性成本。
9.进入壁垒：进入壁垒是指相对于已有企业而言新进入者的弱势。
10.使命：使命是指企业在社会经济生活中所担当的角色和责任，就是应满足顾客何种需要和从事何种业务，以及企业的根本任务或本企业区别于其他企业而存在的理由。
二、章节重点1.第一章1)战略的三个层次是什么？每个层次的范围和研究重点是什么？公司战略：又叫企业总体战略, 决定企业应该择哪类经营业务,进入哪些领域。
竞争战略：又叫基本战略、一般战略、事业部战略或SBU战略。
它决定企业如何在所选定的领域内与对手展开有效的竞争。
职能战略,包括:研发战略、财务战略、营销战略、生产战略、人力资源战略等。
它研究企业的职能部门如何更好地为各级战略服务，以及提高组织效率的问题。
2)掌握战略管理的三种基本理论，其主要区别是什么和主要观点？经典战略理论，核心思想：企业战略的基点是适应环境。
企业战略复习知识点整理
《企业战略管理》复习大纲第一章企业战略概述1、企业战略的定义、特征、萌茨博格的战略5个层次、企业战略的层次（或类型）定义：企业战略是企业根据企业外部环境及企业内部资源和能力状况，为求得企业生存和长期稳定的发展，为不断地获得新的竞争优势，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划。
特征：全局性、长远性、风险性、竞争性与合作性、纲领性、现实性、创新性、稳定性与动态性萌茨博格的战略5个层次：计划、模式、计策、定位、概念企业战略的层次（或类型）：公司战略、业务战略、职能战略2、企业战略管理定义、过程定义：企业战略管理是企业战略的分析，制定、评价与选择，实施与控制，使企业能够达到战略目标的动态管理过程。
过程：战略环境分析阶段、战略选择及评价阶段、战略实施与控制阶段第二章企业愿景、使命与核心价值观、企业文化企业战略目标1、企业愿景特征①清晰②持久③独特④服务精神2、企业使命的概念及企业使命的作用、企业使命的描述概念：企业的使命是指出企业存在的目的或理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确定与战略的制定提供依据。
作用：1）导向作用：为企业的发展指明方向2）协调作用：协调相关方3）界定作用：经营领域；界定企业形象；是企业战略行动基础描述：它比企业的愿景更具体地说明了企业的性质和发展方向。
它回答这样的问题：我们到底是什么样的企业？我们想成为什么样的企业？谁是我们的客户？我们应该经营什么？3、企业文化的构成、作用、企业文化与企业战略实施的关系构成：作用：①激励功能②稳定功能③导向功能④凝聚功能⑤约束功能⑥品牌功能关系：(1) 企业文化是企业战略规划和实施的基石。
(2) 企业文化为企业战略提供成功的动力。
(3) 企业文化是战略实施的关键。
(4) 企业文化与企业战略必须相互适应和相互协调。
第三章企业外部环境分析1.外部环境特征复杂性：外部环境影响因素多且交织在一起；同是也说明没有两个企业有相同的外部环境变化性：外部环境永远出于变化之中2.企业宏观环境——pestP:政治和法律环境：是指那些制约和影响企业的政治要素和法律系统以及其运行状态。
企业战略管理复习要点概要
1. 竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战略或者 SBU 战略，它是在企业总体战略的制约下,指导和管理具体战略经营单位的计划和行动.竞争战略就是一个企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守行为。
流行的战略是降价，既打到对方，也损害自己,形成负效应,进入恶性循环.正确的竞争战略为:1、总成本领先战略 (Overall cost leadership 2、差异化战略又称别具一格战略 (differentiation 3、集中化战略又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略(focus 第一种战略就是最大努力降低成本，通过低成本降低商品价格,维持竞争优势.要做到成本领先,就必须在管理方面对成本严格控制,尽可能将降低费用的指标落实在人头上，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的利润。
在与竞争对手进行竞争时,由于你的成本低，对手已没有利润可图时，你还可以获得利润。
你就主动,你就是胜利者。
第二种战略是公司提供的产品或服务别具一格，或功能多,或款式新，或更加美观。
如果别具一格战略可以实现，它就成为在行业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位, 利用客户对品牌的忠诚而处于竞争优势。
最后一种战略是主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。
其前提是:公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务,从而超过在更广阔范围内竞争对手，可知该战略具有赢得超过行业平均水平收益的潜力。
企业使命是指企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任。
是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想,为企业目标的确立与战略的制定提供依据.竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战略或者 SBU 战略, 它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。
①形式竞争第一种竞争是产品形式竞争，这是最狭义的一种竞争，它反映了企业竞争主要是产品品牌竞争的观点。
企业战略管理考试重点
1.战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
2.战略：是一种计划、计谋、模式、定位、观念。
①计划型战略：是一种有意识的有预计的行动程序，是一种处理某种局势的方针。
强调企业高层管理人员要有意识地进行领导，凡是谋划在先，行事在后。
②模式型战略：战略是企业为了实现战略目标而进行的重要决策，采取的途径和行动以及对企业主要资源有效配置的一种模式。
强调战略重在采取行动，是一系列行动的表现，战略也可自发性地产生。
3.战略层次：⑴公司战略：是企业总体的、最高层次的战略；⑵经营（事业部）战略：有时也称竞争战略，处于战略结构中第二层次。
⑶职能战略4.战略要素：⑴经营范围⑵资源配置⑶竞争优势⑷协同作用。
5.战略特征：全局性与复杂性——全局性：⑴自身⑵外部①全球政治、经济、社会文化、技术；②所在国的政治、经济、社会文化、技术；③所在行业环境和发展趋势。
复杂性：⑴制定：非程序执行；⑵执行6.外部环境的分类：⑴宏观的外部环境：政治法律、经济、社会文化、技术；⑵微观的外部环境：购买者、供应商、替代品、现存/潜在的竞争者。
7.企业外部环境特点：⑴企业外部环境的唯一性。
虽然每个企业在其经营活动中都处于同外部环境的动态作用之中，但是，每个企业都面对着自己唯一的外部条件。
⑵外部环境的变化性。
任何企业都不会处于同一个永恒不变的外部环境之中，企业的外部环境总是处于不断变化的状态之中。
8.宏观环境分析（PEST分析）（一）政治一法律因素：1、区域经济发展战略2、行业政策3、税收政策4、政府的双重身份5、法律法规（二）经济因素：1、经济总体状况2、利率水平3、汇率4、可支配收入5、未来消费需求趋势（三）技术因素：技术的变革在为企业提供机遇的同时，也对它形成了威胁。
（四）社会文化：1、文化习俗2、价值观3、人口统计特征9.替代产品：是指那些与本行业的产品有同样功能的其它产品。
企业战略管理复习重点
第一章1。
战略管理是整合性管理理论,是企业最高层次的管理理论。
（判断)2。
战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能（管理者能力的分布）美国学者罗伯特*卡茨将企业管理工作对管理者能力的要求划分成三个方面：技术能力（战术能力），人际关系能力（社会能力）和思维能力(战略能力)底层管理者：技术能力和人际能力中层管理者：人际关系和思维能力高层管理者：他们最重要的活动是制定战略和推进战略管理，因此，他们最需要的是概念技能或战略能力，这是保证他们工作有效性最重要的因素。
3。
战略管理的特点（背诵）（1）战略管理具有全局性（2)战略管理的主体是企业的高层管理人员（3)战略管理涉及企业大量资源的配置问题(4）战略管理从时间上来说具有长远性（5）战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配协调，即寻求战略匹配性。
（6）战略管理也是以企业的资源和能力为基础的，并对二者进行战略延伸（7）战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素4.战略层次分为三个:（1）公司战略:主要内容（业务涉及范畴及组合情况，中心业务，资源在各业务间的分配）公司战略的基本类型（划分公司战略的标准很多,从财务角度出发,通常可分为以下四种：维持战略,发展战略，榨取战略，退出战略）公司战略是企业总体的、最高层次的战略。
公司战略的侧重点①确定经营范围②如何分配资源③中心业务（2)经营(事业部）战略（也称竞争战略）：涉及的是业务单位选择的竞争方式（3)职能战略:职能战略也可称为职能支持战略,是对组织中的各主要职能部门制定的发展方向和计划.通常包括这样六个职能领域（尤其是企业)：市场营销、财务、生产、研究与开发、人力资源以及组织设计.职能战略是各职能部门选择经营方向以配合公司层和事业部层的战略实现5企业中的战略层次（1）公司战略、经营战略以及职能战略构成了一个企业的战略层次，它们之间相互作用，紧密联系。
如果企业要想获得成功，必须将三者有机地结合起来。
企业战略管理(第2版 蓝海林)复习重点
企业战略管理（第三版）一、战略及企业战略定义和类型1、企业战略定义：企业战略是企业在动态适应和利用环境变化的过程中，为建立、保持和发挥竞争优势而采取的一系列长期、整体和重大的决策或者行动，这些决策或者行动之间具有一定的一致性和连续性。
2、企业经营环境的主要特点：（1）动态性。
企业经营环境变化的速度、幅度和广度。
企业之间竞争互动的速度、幅度和范围。
速度和创新在大多数程度上影响企业竞争优势的构建，保持和强化。
（2）不确定性。
环境变化的方向、趋势、速度与难以预料和把握的程度。
（3）复杂性。
企业所处环境中影响企业行为的维度和要素的数目多，而且要素之间关系复杂。
（4）模糊性。
环境中影响企业行为的因素不能被准确认定或者环境中影响企业行为的具体机制和路径不能被清楚地了解。
3、企业战略的类型：从实施战略主体的角度，可划分为：①公司层战略，是拥有多个子公司的母公司战略；②经营层战略，是单一行业/产品/市场企业，或者集团公司属下的子公司所采用的战略；③职能层战略，主要是企业内部各个非实体组织，包括职能部门或者生产单位的战略。
从战略实施的时间长短来看，可划分为：①短期战略，一般是指时间跨度在一年以内的战略；②中期战略，指时间跨度在一年以上，五年以内的战略；③长期战略，指时间跨度在五年以上，十年之内的战略。
从企业战略功能的角度来看，可划分为：①增长型战略，包括一体化战略、多元化战略、强化战略；②稳定型战略，包括无变化战略、利润维持战略、暂停战略、谨慎实施战略；③收缩型战略，包括转型或重组战略、剥离战略、清算战略；④组合型战略，即在集团内部的各个子公司综合使用上述各种战略。
4、企业战略管理层次（1）公司层战略行业多元化和市场多元化企业的总部所制定的战略，其主要目的是的投资收益率和净资产收益率最大化。
公司层战略的核心内容就是多行业与多市场组合的经营和管理。
（2）业务层战略主要是通过产品和服务的经营和竞争实现市场占有率和利润的最大化，其核心内容包括目标市场和顾客的选择、经营定位与方式的选择，以及根据上述选择，构建与之匹配的价值创造活动的组合管理模式。
山东省考研工商管理复习企业战略管理重点知识点总结
山东省考研工商管理复习企业战略管理重点知识点总结企业战略管理是指企业面对外部环境的变化和内部资源的限制，通过明确目标、确定发展方向以及合理配置资源，实现长期竞争优势和持续增长的管理过程。
在山东省考研工商管理考试中，企业战略管理是重要的考点之一。
下面，本文将总结一些企业战略管理的重点知识点。
一、战略管理的定义与概念在进行企业战略管理的学习前，我们首先需要了解战略管理的定义与概念。
战略管理是通过对环境的分析和判断，确定组织的长期目标，并通过资源的配置和组织的变革来实现这些目标的过程。
战略管理的关键是明确组织的竞争优势和长远发展方向，以及如何与环境变化相匹配。
在战略管理中，重要的概念包括战略目标、战略定位、核心竞争力等。
二、环境分析与竞争战略环境分析是企业战略管理的第一步，它包括内外环境的分析。
内部环境分析主要包括组织的资源、能力和文化等方面的分析，外部环境分析则包括宏观环境和行业环境两个层面。
在了解企业所处的环境后，企业需要制定相应的竞争战略。
竞争战略可以分为成本领先战略、差异化战略和专注战略三种类型，企业需要根据自身的资源和环境特点选择适合的竞争战略。
三、业务战略与市场营销业务战略是企业在产品或服务领域做出的关键决策，包括产品定位、市场选择、渠道管理等方面。
市场营销是实施业务战略的手段之一，它涉及到市场调研、产品定价、促销策略等。
在制定业务战略和市场营销策略时，企业需要结合自身的竞争优势和市场需求进行分析和决策，以达到市场份额的提升和销售增长的目标。
四、创新与技术管理创新是企业战略管理中的重要组成部分，它包括技术创新、产品创新、管理创新等方面。
企业需要通过创新不断提升自身的竞争力和市场份额。
技术管理是企业进行创新的重要手段，它包括技术开发、技术引进和技术转移等方面。
企业需要制定相应的技术管理策略，以保持在行业中的竞争优势。
五、战略实施与绩效评估战略实施是企业战略管理的最后一步，它包括策略执行和组织变革两个方面。
企业战略管理笔记重点
1、企业愿景：是指企业长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务,它明确界定了企业在未来社会范围里是什么样子,其“样子”的描述主要从企业对社会的影响力和贡献力、在市场或行业中的排位、与企业关联群体之间的经济关系来表述;2、战略管理：企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策进行实施,在实施过程中进行控制的一个动态管理过程;3、企业核心能力的概念：核心能力是指一个企业所拥有的、同行业其他企业一时不具备或不那么突出的独特能力,是企业发展过程中逐步形成的,使之超越同类企业在竞争中取得可持续生存与发展的具有独特性的能力；他是一个企业所以成为这个企业而不是另一个企业的显着标志;4、差异化战略：是指在一定的行业范围内,企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格,使企业建立起独特的竞争优势;5、企业使命：企业使命是指企业在社会经济发展中应当承担的角色和责任,是指企业的根本性质和存在的理由,说明企业的经营领域、经营思想,为企业目标的确立与战略的制定提供依据;6、低成本战略：低成本战略也称为成本领先战略,是指企业通过有效途径降低成本,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是在同行业中最低的成本,从而获取竞争优势的一种战略;7、竞合战略：是指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势或战略价值的战略;8、经营宗旨：是从根本上定义企业所从事的事业,是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应作出贡献的陈述;9、总体战略：又称公司层战略,是公司最高战略层对企业确定的长期目标和发展方向;10、防御战略：保持或维持企业现有的,有这种战略目标的企业会选择开发的防御战略1、一般环境包括哪些一般环境是对同一区域所有企业都发生作用的公共环境因素;包括政治、经济、技术、社会文化、自然等五类2、对竞争者的分析包括哪些主要竞争者指对企业现有市场构成直接威胁或对目标市场挑战的竞争者;分析竞争者目标、假设主要竞争者、主要竞争者目前战略及潜在能力等;一、主要竞争者目标分析：通过分析了解竞争者发展方向和行为动态,以便及早采取应对措施;分析内容：1、对手的财务目标及内部权衡要求：它涉及对手的发展速度、竞争强度、业务构成变化：2、对待风险的态度及风险与目标权衡标准：涉及企业战略类型及实现方式选择：3、企业经营哲学与行为准则、信条及影响力;也涉及企业战略类型及实现方式选择：4、对手组织结构及决策结构;组织结构影响业务组合、领导方式、资源配置,而决策结构代表内部权力构成,影响战略选择：5、对手控制、激励制度及有效性;影响战略实施及成功可能性：6、最高领导者风格及变更的可能;领导风格决定对环境认知及战略选择,领导更替将改变战略或实现方式：7、对手管理层对企业目标的认同度;二、主要竞争者假设分析1、竞争者自我假设：是竞争者对自我的认识,即自我优劣势的判断;2、对所在产业及产业内其它企业的假设：包括产业构成、产业竞争强度、主要产业威胁、产业发展前景、产业潜在获利能力等认识和判断;是竞争者对产业环境的认识和判断;三、主要竞争者目前战略的分析目前战略的实施效果：目前战略成功实施可能造成对目前竞争地位的改变：改变目前战略的可能性：旨在了解竞争者当前在做什么及如何做;四、主要竞争者潜在能力分析：1、竞争者核心潜力：表现为某些独特专长,如研发能力、成果商品化能力、市场开发能力、市场及品牌力等;一般可用产品或服务竞争力反映,当外显能力差异不大时,持续创新力、商品化力、商誉及市场形象就是关键;2、对手竞争能力：来源于核心潜力,表现为市场开发、占有、覆盖率;3、对手反应能力：对环境的警觉性及反应行动能力;4、对手的应变能力：对环境变化认知和及时行动能力：内部组织的弹性及低成本应变能力：5、对手的耐久力：对恶劣环境的持久力及反应行动;3、企业营销能力分析的内容一个企业营销能力的强弱往往体现在其产品竞争能力、销售活动能力、新产品开发能力和市场决策能力上;1、产品竞争能力分析产品竞争能力分析是对企业当前销售的各种产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性和结构性等方面进行分析;分析结果将为改进产品组合和开发新产品指明方向;包括：1产品市场地位分析指标：市场占有率、市场覆盖率2产品收益性分析主要进行量本利的分析3产品成长性分析指标：销售增长率、市场扩大率4产品竞争性分析分析相对于竞争产品,本企业产品具有的优势5产品结构性分析分析产品的深度结构和宽度结构2、销售活动能力分析销售活动能力分析是在产品竞争能力分析的基础上,以重点发展产品和销路不畅的产品为对象,对其销售组织、销售绩效、销售渠道、促销活动等方面进行分析,以判断企业销售活动能力、存在的问题、问题成因,进而为制定战略提供依据;1销售组织分析销售组织结构、销售人员素质、销售管理2销售绩效分析包括：销售计划完成率、销售增长率、销售毛利率、销售费用率、货款回收率3销售渠道分析销售渠道结构、中间商评价、销售渠道管理3、新产品开发能力分析包括:开发计划、开发过程、开发效果4、市场决策能力分析包括：经营计划、决策过程、信息系统4、防御战略包括哪些内容1、收获战略抽资转向战略：是指减少公司在某一特定领域内的投资;这个特定领域可以是一个战略经营单位、产品线或是特定的产品或牌号;2、调整战略：调整战略的目的是企图扭转公司财务状况欠佳的局面,提高运营效率,使公司渡过危机,希望情况将发生变化,那时再采取新的战略;3、放弃战略：当收获战略或调整战略失效时,通常采用放弃战略;所谓放弃战略,是指卖掉公司的一个主要部门,它可能是一个战略经营单位,一条生产线,或一个事业部;4、清算战略：指企业受到全面威胁、濒于破产时,通过将企业的资产转让、出卖或者停止全部经营业务结束企业的生命;5、战略管理的特点定义：企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策进行实施,在实施过程中进行控制的一个动态管理过程;特点：1.战略管理具有全局性2战略管理的主体是企业高层管理人员3战略管理涉及企业大量资源的配置问题4战略管理具有长远性5战略管理需要考虑企业外部环境中的许多因素;6、企业财务能力分析评价体系有哪些指标财务能力分析：分析企业财务状况广泛使用的方法是财务比率分析;其分析评价体系主要由五大类指标构成,即收益性、安全性、流动性、成长性和生产性指标;1收益性指标主要有:资产报酬率、所有者权益报酬率、每股利润、市盈率、销售利税率、销售毛利率、销售净利率、成本费用利润率;分析目的在于观察企业一定时期的收益及获利能力;2安全性指标主要有：流动比率、速动比率、资产负债率、所有者权益比率、利息保障倍数安全性是指企业经营的安全程度,也即资金调度的安全性;分析的目的在于观察企业在一定时期内的偿债能力;3流动性指标主要有：存货周转率、应收帐款周转率、流动资产周转率、固定资产周转率、总资产周转率;分析的目的在于考察企业在一定时期内的资金周转情况,是对企业资金活动的效率分析;4生产性指标主要有：人均销售收入、人均净利润、人均资产总额、人均工资分析的目的在于判断企业在一定时期内的生产经营能力,生产经营水平和生产成果的分配; 5成长性指标主要有：销售收入增长率、税前利润增长率、固定资产增长率、人员增长率、产品成本降低率;分析的目的在于考察企业在一定时期内经营能力的发展变化趋势;7、企业核心能力判断标准及分析内容1企业核心能力的概念概念:核心能力是指一个企业所拥有的、同行业其他企业一时不具备或不那么突出的独特能力,是企业发展过程中逐步形成的,使之超越同类企业在竞争中取得可持续生存与发展的具有独特性的能力；他是一个企业所以成为这个企业而不是另一个企业的显着标志;特征1、能够为用户带来巨大的价值2、能够支撑多种核心产品3、竞争者难以复制或模仿核心能力的判断标准1、有价值的能力：具备为顾客创造顾客所重视的价值2、独特的能力：指竞争对手极少能拥有3、难以模仿的能力:历史性、模糊性、复杂性4、不可替代的能力,指对手不具有战略对等资源的能力企业核心能力分析的内容1、主营业务分析：分析企业是否有明确的主营业务,企业优势是否体现在主营业务上,主营业务是否有稳定的市场前景,主营业务在行业中的地位;2、核心产品分析核心产品是核心能力与最终产品之间的有形联结,是决定最终产品价值的关键部件,如本田公司的发动机,英特尔的微处理器核心产品的分析包括：是否有明确的核心产品,核心产品的销售现状,核心产品的竞争地位,产品的差异性、延展性等3、核心技术分析主要分析支持企业主营业务和核心产品的核心技术和专长是什么,管理人员是否对此达成共识,核心技术专长的价值性、独特性,核心技术是否得到充分发挥,为企业带来哪些竞争优势8、SWOT分析提出哪几种选择战略扭转型战略、增长型战略、防御型战略、多元化战略一体化战略9、决定企业使命的因素内部要求者：1股东 2雇员外部要求者：1顾客2供应商3竞争者4政府 5社区6普通公众10、企业宗旨的陈述包括哪些内容1企业宗旨的含义：企业宗旨从根本上定义企业所从事的事业,是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应作出贡献的陈述;2尽管企业的宗旨陈述千差万别,但它要回答---两个基本问题,一是我们这个企业是干什么的和按什么原则干的；二是我们这个企业应该树立什么样的社会现象以区别于同类企业;,3企业的宗旨陈述应该包括以下基本内容：第一,企业形成和存在的基本目的;第二,为实现根本目的应从事经营活动的范围;第三,企业在经营活动中的基本行为规则和原则;4企业宗旨的陈述一般认为,展开的企业宗旨,应陈述下面10个方面的内容1、顾客—谁是企业的作用顾客2、产品或服务—企业的主要产品或服务是什么3、市场—企业主要在哪个地区或行业展开竞争4、技术—企业的主导技术是什么5、对企业发展和盈利的关注—对企业经济目标的态度6、哲学—企业的价值观念、基本信仰和愿望是什么7、自我意识—企业的长处和竞争优势是什么8、对公众影响的关注—企业期望给公众塑造怎样的形象9、利益协调—是否反映了顾客、股东、职工、供应商、销售商的利益10、激励程度—怎样激励企业员工11、产业进入障碍的因素：1规模经济作用制造规模、价值链长度、技术、管理水平适应等：2独特产品差异;使用户忠诚、形成独特吸引力：3对资本量要求;4较高的转移成本：指购买者转换供应商的成本,转换成本高,新加入者付出的成本、服务费用也高;5销售渠道;正常销售渠道为原有企业服务,新进入者必须给这些渠道更多的优惠,这会减少新加入者的利润6规模经济外的成本优势,如专有技术、工艺、原料、政府补贴;7政府政策支持,产业政策扶持、产业结构调整、产业组织要求：12、1供应商的威胁手段：一是提高供应价格,二是降低供应产品或服务的质量,从而使下游行业利润下降;2 以下情况,供应商有较强的讨价还价能力１、供应商的集中程度高于本行业的集中程度;2、供应商的产品可替代程度低;3、本行业对于供应商的重要性低;4、供应品对于本行业的重要程度高;5、供应品的特色强和购买者的转变费用高;6、供应商前向一体化的可能性大;7、本行业的企业后向一体化的可能性小;13、新兴行业的战略重点：新产业中的企业战略成功的关键在于企业的抗风险能力、创新能力、形成供应及销售渠道的能力;故战略重点应考虑：１、集中资源;２、尽快促进行业结构的形成;３、不断创造独特的供、销渠道和规则;４、改变行业进入障碍;５、决定恰当的进入时间;14、成熟产业中的企业竞争战略1成熟产业中的企业竞争战略选择1产品结构的调整;2正确定价3选择适当的顾客4购买廉价资产5开发国际市场2成熟产业中企业应注意的问题1对企业自身的形象和产业状况存在错误的假设2防止盲目投资3为了短期利益而轻易地放弃市场份额4对产业实际中的变化做出不合理的反应5不去适应竞争者进攻性的价格和市场行为,不改进和进取性地推销现有产品;15、衰退产业中的企业竞争战略1衰退产业中的企业竞争战略选择1领先战略2坚壁战略3收获战略4快速放弃战略2选择衰退战略的条件要考虑两个因素：一是衰退产业的结构,如需求或剩余需求的特征,退出障碍,竞争格局等,二是企业自身所具有的相对竞争实力;根据矩阵,把公司的经营单位分为三类1发展类：处于A、B、C位置的经营单位,要采取发展战略,要多投资以促进其快速发展2选择性投资类：处于D、E、F位置的经营单位,公司的投资要有选择性,选择条件较好的单位进行投资,对余者采取收获或放弃战略3收获或放弃类：处于G、H、I位置的经营单位,应采取不发展战略,对一部分有利润的经营单位,采取收获战略,对不赢利又占用资金的单位采取放弃战略16、生命周期法1生命周期法由亚瑟-利特尔咨询公司提出,该方法以行业成熟度和战略竞争单位两个参数来确定公司中各个经营单位所处的位置;2生命周期法认为,任何行业根据所表现的特征,可以划分成四个阶段：孕育阶段、发展阶段、成熟阶段、衰退阶段;在划分行业成熟度时,一般考虑以下因素：增长率、增长潜力、产品线范围、竞争者数目、市场占有率分布状况及稳定性、顾客稳定性、进入行业的难易程度、技术等;3战略地位分析：在生命周期分析的基础上还可进行战略业务单位和公司层战略地位分析; 4战略业务单位分析：指导思想是能现在和未来为公司提供现金是业务单位存在的唯一价值;所以根据“产业成熟段”航“战略业务单位竞争地位”来确定各业务单位应采取的战略;如下表所示：17、波士顿矩阵的行业吸引力。
企业战略管理复习资料
《企业战略管理》复习资料一名词解释1。
战略：是指对重大、带有全局性的或决定全局的问题的谋划和策略.2.企业战略：企业以未来为基点，在分析外部环境和内部条件的现状及其变化趋势的基础上，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局性重大筹划和谋略.3. 企业素质是指一定的社会条件下，企业内部总体机能所具有的生存和应变能力.不是单纯各部份素质的总和，而是企业内部各经营要素构成的各部分素质有机结合的总体所具有的经营能力。
4。
价值链是企业所从事的各种活动（如设计、生产、营销、发运以及支持性活动等)的集合体。
一个价值链显示了对于消费者来说产品(生产）的整体价值，价值链把总价值展开它是由价值活动和差额两部分组成。
5.核心竞争力：是指居于核心地位并能使企业超越竞争对手并获得较大利润的要素作用力，具体来说就是组织的集体学习能力和集体知识，尤其是如何协调各种生产技术以及如何将多种技术、市场资源和开发活动相结合的能力和知识,它体现了企业资源配置的方向；6。
企业使命：阐明了企业的基本性质和存在理由，说明其宗旨、经营哲学、信念、原则等,使命揭示了自身的长期发展愿景，为企业战略目标的确定提供依据.7. 战略态势：就是在目前的战略起点上,决定企业的各战略业务单位(Strategic Business Unit）在战略规划期限内的资源分配、业务拓展的发展方向。
8。
稳定型战略是在企业内、外部环境的约束下，企业准备在战略规划期,使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。
9。
密集增长战略是指企业在原有生产范围内,充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。
一体化增长战略是研究企业如何确定其经营范围,主要解决与企业当前活动有关的竞争性、上下游生产活动的问题。
紧缩战略。
它是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩或撤退、且偏离战略起点较大的一种战略.是一种消极的发展战略，其目的是“以退为进”，是“退一步，进两步”的缓兵之计。
企业战略管理复习题答案
企业战略管理复习题答案一、单项选择题1. 企业战略管理的核心是（）。
A. 市场分析B. 竞争分析C. 资源配置D. 战略制定与实施答案：D2. 企业战略管理的起点是（）。
A. 外部环境分析B. 内部环境分析C. 战略制定D. 战略实施答案：A3. 企业战略管理的目的是（）。
A. 提高企业利润B. 提高企业竞争力C. 增加市场份额D. 以上都是答案：D二、多项选择题1. 企业战略管理的主要任务包括（）。
A. 确定企业使命B. 制定战略目标C. 选择战略方案D. 评估战略效果答案：ABCD2. 企业战略管理的过程包括（）。
A. 战略分析B. 战略制定C. 战略实施D. 战略控制答案：ABCD三、判断题1. 企业战略管理是企业高层管理者的职责，与中层和基层管理者无关。
（）答案：错误2. 企业战略管理是一个动态的过程，需要不断地进行调整和修正。
（）答案：正确四、简答题1. 简述企业战略管理的特点。
答案：企业战略管理具有全局性、长远性、动态性和系统性的特点。
它要求从企业整体出发，考虑企业的长远发展，并且随着外部环境和内部条件的变化而不断调整和修正。
2. 企业战略管理的主要步骤是什么？答案：企业战略管理的主要步骤包括：战略分析、战略制定、战略实施和战略控制。
首先，通过战略分析确定企业的内外部环境和资源能力；其次，根据分析结果制定战略目标和战略方案；然后，通过战略实施将战略方案转化为具体的行动计划；最后，通过战略控制评估战略实施的效果，并进行必要的调整。
五、案例分析题某企业在进行战略管理时，首先进行了外部环境分析，确定了市场趋势和竞争对手的情况。
接着，企业进行了内部环境分析，评估了自身的资源和能力。
在分析的基础上，企业制定了明确的战略目标，并选择了相应的战略方案。
最后，企业实施了战略方案，并建立了战略控制机制，以确保战略目标的实现。
问题：该企业在战略管理过程中遵循了哪些步骤？答案：该企业在战略管理过程中遵循了战略分析、战略制定、战略实施和战略控制等步骤。
企业战略管理期末复习重点
企业战略管理汇总一、名词解释1、行业集中度：它是某行业的相关市场内前N家最大的企业所占市场份额的总和，是对整个结构集中程度的测量指标。
2、企业内部环境：是指企业可以控制和利用的各种因素的综合。
3、内部战略要素：是指能够反映企业的基本能力和基本条件,影响企业战略方向的内部因素。
4、多元化战略：是指一个企业同时在两个以上的行业从事经营活动,同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品和服务的战略。
5、企业使命：是对企业根本性质、存在理由和存在价值的一种规定，它说明了本企业经营的哲学理念、宗旨和信念与一般的企业不同。
6企业愿景：是指被企业成员普遍接受和认同的组织的长远景象和目标，是人们共同描绘的一幅美好图画。
7、企业战略目标：是企业在一个战略时段内预期要达到的理想成果。
8、时间序列分析法：是把过去和未来的某一目标值都看成是一个时间函数，这一序列是由互相配对的两个数列构成的，一个是反映时间顺序变化的数列，另一个是反映各个时间目标值变化的数列。
9、决策矩阵法：是以矩阵为基础，分别计算出各备择方案在不同条件下可能的结果，然后按客观概率的大小，计算出各备择方案的期望值，进行比较。
从中选择优化的战略目标。
10、模拟模型法：就是模仿某一客观现象建立一个抽象的模型，并对模型进行分析实验，以观察并掌握客观现象运动、变化的规律，从而找出复杂问题的解决方案。
11、战略业务单元:是指公司中一个相对独立的，并拥有自己的总体管理阶层的经营实体和利润中心。
12、朝阳产业：是指新兴产业,具有强大生命力，市场前景广阔，代表未来发展的趋势，一定条件下可演变为主导产业甚至支柱产业，但是风险性依然存在。
13、夕阳产业：是对趋向衰落的传统工业部门的一种形象称呼,指产品销售总量在持续时间内绝对下降，或增长出现有规则地减速的产业，其基本特征是需求增长缓慢或停滞，产业收益率低于各产业的平均值，呈下降趋势。
14、一体化战略：又称一体化增长战略，是指企业利用社会化生产链中的直接关系来扩大经营范围和经营规模，在供产、产销方面实行纵向或横向联合的战略。
企业战略管理考试重点复习资料
一.A公司战略管理又称公司战略，是企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。
类型：发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略。
对于各样可选发展战略或可选发展方向而言,每一个都有不同的开发方案,这些方案可以分为三类：内部开发、购并以及联合开发或联盟1、稳定发展战略是在企业的内外环境约束下，企业在战略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平上的战略。
属于内涵型经营战略。
按照这种战略，企业目前的经营方向、业务领域、市场规模、竞争地位及生产规模都大致不变，保持持续地向同类顾客提供同样的产品和服务,维持市场份额。
类型：无变化战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎实施战略。
与稳定的外部环境、企业资源状况相适应。
优点：管理难度较小，效益有保证，风险较小.一旦外部环境好转,企业自身实力增强时,稳定战略就不再适用，企业应积极转为发展型战略。
稳定战略真正的、最大的风险：长期实行稳定战略往往容易使企业减弱风险意识，甚至形成惧怕风险、回避风险的企业文化,这就会大大降低企业对环境的敏感性和适应性，严重影响了企业的发展。
2、防御战略:目的是保持现有的市场份额，加强现有的市场地位，保护公司所拥有的一切竞争优势.3、发展战略：企业最重要的战略。
一般分为企业购并战略、企业重组战略、战略联盟战略、企业一体化战略。
4、放弃战略：是紧缩战略的一种，在转向战略无效时（在前一战略无效时),可采取放弃战略。
放弃战略是将企业的一个或几个主要部门转让、出卖或停止经营。
紧缩战略的特点:帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，顺利度过难关;能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失；能帮助企业更好地实行资产最优组合，否则当企业面临一个新的机遇时，会因资源缺乏而错失良机；实行撤退战略的尺度难以把握,如果使用不当,会扼杀具有发展前途的业务和市场，影响企业利益和发展。
,外实施撤退战略会不同程度的裁员和减薪，从而引起员工情绪低落。
战略管理复习重点
战略管理复习资料1、战略管理:企业依据自身的使命、内外部环境和条件，对整个企业的基本任务、长期的发展目标及推动这些任务和目标实现的基本方法进行决策和谋划，并有效地运用企业资源将其付诸实施，以及对实施结果进行评价的动态管理过程。
2、战略制定:战略制定是指确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定供选择战略，以及选择特定的实施战略。
是战略计划的形成过程。
3、战略实施:企业制定出目标和战略以后，必须将战略的构想转化成战略的行动。
4、战略评价:是了解战略管理阶段的信息的主要方法5、企业愿景：指企业的长期愿望及未来状况，的蓝图，体现组织永恒的追求。
6、任务陈述：区别一个企业与其他类似企业的持久性的目的陈述7、长期目标：企业设定的在未来超过一年的较长时期为完成其基本任务要得到的具体结果。
8、企业战略：广义：涉及愿景、任务、长期目标和实现长期目标的方法。
狭义：仅指实现长期目标和获取竞争优势的基本方法。
9、年度目标：企业在实现长期目标的过程中必须达到的阶段性的里程碑10、政策：是实现年度目标的方法11、外部环境：指存在于企业外部的，与企业生产经营活动相关的，企业不能完全控制的客观因素。
12、外部分析（环境审视）：对存在于企业外部的各种变量进行分析从中确认能使企业在未来发展过程中受益的机会和企业应当回避的威胁。
13、外部机会：在经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、政府、技术和竞争等方面可以使公司在未来受益的发展趋势和事件14、外部威胁：在经济、社会、文化、人口、环境、政治、法律、政府、技术和竞争等方法可以使公司在未来受害的发展趋势和事件15、竞争优势：竞争优势是一个企业在某些方面比其他的企业更能带来利润或效益的优势16、产业组织理论：它是企业外部分析中，分析产业组织结构的理论基础，就实现竞争优势而言，外部因素比企业内部因素更加重要。
产业组织理论认为，企业选择进入的产业比企业管理者在市场营销、财务等方面做出的内部经营决策对企业绩效的影响更大；该理论还认为，企业绩效更多的是基于产业性质，如经济规模、市场进入壁垒，竞争程度等，而不是企业内部的资源、能力等。
企业战略管理复习
第一章战略管理导论1.1.经营环境、竞争优势与企业战略•企业战略就是企业在适应和主动利用环境变化的过程中,为建立和发挥竞争优势而做出的一系列重大/长期和根本性的决策和行动;•企业战略决策或者行动的有效性首先取决于企业战略选择是否与其所处的外部环境,尤其是所在国家的经营环境相适应.1.1.1.企业的经营环境•技术进步•经济全球化•中国经济转型✧环境的动态性✧制度多重性✧市场分割性1.1.2.竞争优势与企业战略●企业经营的目的是为了获取战略竞争力、可持续的竞争优势和超额利润；●竞争优势的建立、保持和发挥成为战略的核心；●竞争优势不是天生的,其建立、保持和发挥需要企业的承诺、决策和行动;●有效的战略管理的关键就是要做到承诺坚定、决策科学、行动迅速而创新;1.1.3.环境动态化对竞争优势的影响竞争环境的动态化Dynamic competition 竞争互动的动态化Dynamic interaction竞争动力的变化Competitive dynamics环境动态化与竞争优势的可保持性•竞争优势可保持性的降低将改变整个竞争战略与竞争战略管理的性质战略管理的模式问题•竞争优势可保持性的降低迫使我们寻找新的竞争战略思维同质化问题•竞争优势可保持性的降低使我们面对着新的游戏规则竞争中的博弈问题.1.2.企业战略的特点1.2.1.企业战略的性质•企业战略决策既有事前的主动决策,也包括事中的反应性决策;•企业战略决策主要是理性的,也不应该排除非理性因素的作用;•企业战略决策不仅包括企业的长期\整体\重大决策,也包括那些基于对抗和博弈的决策;1.2.2.企业战略的定义•战略是一种计划a plan 计划学派——通过理性分析形成方案并择优,提供未来发展方向、指导和途径；•战略是一种行为模式a pattern学习学派——企业原有行为模型,如文化、价值观、承诺,很大程度上决定了未来战略的选择和实施;•战略是一种定位a position定位学派——通过行业分析进行定位,并制定措施实现定位;•战略是一种期望a prospective 企业家学派——通过内部环境分析,从高管的精神图出发,为企业提出的根本宗旨；•战略是一种对策 a plot 权力学派——战略具有针对性、互动性和策略性,例如多点竞争中的诱敌深入、声东击西、围魏救赵等一系列策略手腕；1.3.企业战略决策的思维模式1.3.1两种基本战略思维模式行业组织模型资源基础模型1.4.企业战略管理的性质和特点1.4.1.企业战略管理过程模型动态竞争条件下的企业战略及其实现1.4.2.企业战略管理的层次模型1.5.企业战略管理者•由企业内部和外部能对企业战略制定、实施、评价和控制产生重大影响的团体和个人所构成;•董事会•高层管理者•中层管理者•专业团队•高层管理者在战略管理中的作用大于董事将有利于企业更有效实施企业战略管理;1.6.企业的相关利益者第二章外部环境分析2.1.外部环境的构成及其相互关系2.2.一般环境分析•政治法律因素•社会文化因素•经济因素•人口社会学因素•技术因素•全球化因素2.2.1一般环境分析的主要步骤和方法•确认主要因素•确认关键因素•判断关键因素的变化趋势•判断关键因素变化趋势的影响2.2.2一般环境细分要素2.3.市场与行业环境分析重视市场环境分析的主要目的:•必须确认目标市场、市场定位和经营方式是否发生变化,确定战略的市场导向,以避免同质化竞争；•随着行业边界的模糊,需重新定义市场和行业,以增强行业和竞争环境分析的针对性;2.3.1.市场环境分析2.3.2.行业竞争结构分析现有竞争对手之间竞争的激烈程度进入障碍和退出障碍对行业利润率的影响2.4.竞争环境分析2.4.1.战略群分析•根据目标市场\商业模式\市场定位及其竞争对手互动的情况,同一行业内部的竞争者可以划分成为若干战略群;•同一战略群内的竞争更直接和激烈;其次是相近的战略群之间的竞争;•战略群的形成和竞争是行业竞争结构稳定和竞争行为成熟的表现;战略群的存在和互动有利于保护本行业竞争力;2.4.2.竞争对手分析竞争对手分析的本质•竞争者分析是手段,不是目的;•数据不能够代替判断和直觉;•分析只是指明,而不是给你答案;•分析的主要目的是预测对手的反应:可能性/速度/有效性/持续性;2.4.3.关键成功因素分析第三章内部环境分析3.1.内部环境分析的目的与过程目的：3.1.2.内部环境分析的过程识别核心竞争力与企业战略竞争力的形成3.1.3.内部环境分析的难点•复杂性：与形成企业内部环境相关的因素和对环境的理解有关•不确定性：与总体及行业环境的特征、竞争者行为以及顾客的偏好相关,内外部环境分析是多次循环的,因为核心专长分析取决于目标市场、竞争定位或商业模式与资源、能力的匹配•利益冲突性：发生在制定管理决策以及受决策影响的人们之间3.2.企业历史与现行战略分析进行企业历史与现行战略分析的原因：•了解企业的由来、各种资源和能力的形成及配置的变迁、重大历史事件和转折点、以及高层管理者价值观的特点及成因等,有助于提高内部环境分析的有效性;•企业历史和现状对未来战略选择具有决定性影响;•了解现行战略有助于更好地进行战略分析、制定和执行;3.3.资源分析•企业的资源是企业可以获取的与企业价值创造活动有关的各种输入,包括资金、人员、设备、设施、技术、组织、知识、信息以及品牌等;企业资源分析涉及到企业内部几乎所有的经营和管理领域;重点包括：资源的数量和质量；资源的分布；资源的稀缺性；资源获取的难度；资源的可转移性;3.4.能力分析企业能力是指企业所拥有的利用和整合企业资源的知识和技能,即分配资源的效率;3.5.核心专长核心专长/核心竞争力Core Competence =独特能力+匹配具体含义：1、独特的竞争优势,决定了价值性、稀缺性；2、可持续的竞争优势,来源于竞争优势的模仿成本和不可替代性；3、与特定目标市场、市场定位和商业模式相匹配3.5.1.独特的竞争优势竞争优势的独特性和稀缺性•发现了独特的顾客诉求,选择了独特的目标市场,创造了匹配的价值活动组合商业模式•拥有或者能够整合有效运行上述独特商业模式所需要的资源和能力•这种能力仅被极少数当前或潜在竞争者所拥有竞争优势的价值创造能力•帮助企业规避外部环境威胁或利用机会为顾客创造价值3.5.2.可持续的竞争优势难以替代的•不具备战略对等的资源•反例：新技术对原有技术的替代、新材料对原有材料的替代、新渠道对原有渠道的替代、新设备对原有设备的替代竞争优势的学习和模仿成本•特殊的历史条件：在特殊环境下以渐进增长方式发展的核心能力,其建立要求重复当时的历史条件,很难模仿;例如当动画片还是新生事物时, Disney创造了米老鼠形象;•因果关系的模糊性：竞争对手无法测知企业如何运用其综合能力作为竞争优势的方式,例如组织性资源;•社会复杂性：当企业能力是复杂的社会现象的结果时,如经理之间、供应商及客户间的人际关系、信任和友谊;3.6.建立核心专长与战略性外购运用战略外包的依据3.7.SWOT模型分析SWOT分析模型对SWOT模型的评价●SWOT为企业评价战略能力提供了简明的分析工具,但最大缺点是“方向单一”；●反映外部环境机会与威胁由多个关键指标综合而成,而指标优劣的方向可能不一致,如产业发展潜力与稳定性；●反映内部环境优势与劣势也由多个指标综合而成,如市场份额与企业财务实力投资回报可能不一致;●不能判断外部环境的机会/威胁,内部环境的优势/劣势分别由哪些因素决定;第四章企业的意图、宗旨和目标4.1.企业的愿景企业愿景是指企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述;由企业核心理念核心价值观、核心目的和对未来的展望未来10～30年的远大目标和对目标的生动描述构成;编制、公布企业愿景的作用：•促进与企业内外利益团体的一般性沟通;•赢得企业内外利益团体的认同和理解;•寻求企业内外利益团体的监督和约束;4.2.宗旨陈述mission statement•宗旨陈述——企业长期承诺10至几十年和价值驱动型战略的更正式、专业、全面、具体的表达和传播方式；一个使企业区别于其他同类企业的关于使命的陈述；对企业存在理由的表述;•宗旨陈述包括战略意图需要经过董事会认真讨论和正式批准,具有高度的权威性;•对内是高管制定其他层次战略的根本要求；对外是企业与各相关利益者沟通的最基础、可靠的文本;•表达形式：既能够体现行业特点,又能够体现个性;既全面又突出重点；既取舍清晰又留有余地;编制、公布宗旨陈述的作用：•针对外部相关利益者,希望用更正式的方式赢得其认同、理解、支持、监督和约束;•针对企业内部成员尤其战略管理者, 促进内部形成共识；提供有效使用和分配资源的依据;创造一致的节奏和良好环境;提供制定目标和战略的依据；为成员理解、监督企业战略决策提供依据;宗旨陈述的主要内容：4.3.企业的目标objectives•企业目标——企业在实施战略意图与宗旨过程中希望达到的阶段性结果;•目标是意图、宗旨与企业战略之间的连接栓,宏观目标是意图、宗旨的一部分；而具体目标使意图、宗旨转化为战略决策和行动;•即使不需要修改意图和宗旨,总需要修订自己的目标;那么制定目标就成为战略制定的起点;4.4.影响意图\宗旨\目标制定有效性的因素第五章经营级/竞争战略5.1.经营级/竞争战略的性质和特点经营级战略business-level strategy——业务层或竞争战略,为了在特定行业或市场经营中发挥现有竞争优势,为顾客创造最大价值,并建立新的竞争优势,所采取的一系列重大竞争性决策和行动需考虑特定行业或市场中的竞争对手,以平衡地实现利润与市场占有率最大化,最终使企业持续获得高于行业平均水平的收益;经营级战略的适用范围公司级战略与经营级战略的区别：关键看进入的产品/行业,或市场/地区差异是否巨大,是否需要实施不同的战略;5.2.基本定位战略定位——企业在行业竞争格局上的一种相对位置静态；以及为获得、保持该位置而建立、发挥竞争优势的过程动态;●目标市场选择●顾客诉求选择●价值创造活动组合或商业模式选择5.2.1成本领先战略成本领先战略的价值创造活动成本领先优势的可持续性在不利的竞争环境下,有效的成本领先者仍可以保持利润;•由于具有成本规模优势,对手需花费大量时间才能获得“学习曲线”效应,可以吓退潜在进入者；•令价格降低到竞争对手难以承受的地步,使其退出市场,顾客别无选择之下讨价还价权力也丧失了；•首先对替代品进行投资、购买替代品的专利技术或降低价格以保持有利地位,使自身相比替代品更具竞争力；•低成本地位使其更好地消化原材料上升的成本,还可以通过大宗采购进一步降低成本；•竞争者避免同成本领先者进行价格战,这样对整个行业都有利;成本领先战略的主要风险•动态的技术变化可能会取代成本领先地位•竞争对手通过模仿价值链来学会降低成本•过于关注低成本会使公司忽视顾客偏好的变化5.2.2差异取胜定位战略差异化战略的价值创造活动差异化优势的可持续性在不利的竞争环境下,有效的差异化仍可以保持利润;•由于新产品必须超过现有产品,以克服差异化产品的壁垒,或者性能相同但价格更低,能够阻挡潜在的进入者；•产品和服务的独特性可以降低顾客对涨价的敏感性；•顾客对品牌的忠诚会减少其对新产品的尝试和品牌转换,相对替代品占据更有利地位；•高额利润能够使企业消化原材料上涨的成本,或利用顾客对品牌的忠诚,将原材料上涨成本转嫁到消费者身上,从而降低供应商讨价还价的权力；•在很大程度上,品牌忠诚可以克服价格竞争;差异化战略的主要风险•顾客觉得为产品“独特性”付出的成本过高,不值得•竞争对手通过模仿价值链,学习如何创造差异,或以更低价格提供差异化产品/服务•顾客认为企业所创造的差异不重要或不再重要•在销售规模扩大方面存在困难5.2.3集中化战略集中化战略的主要风险•竞争对手可能集中在更狭窄的细分市场上,使原来的集中不再集中•大企业可能会把目标转向有吸引力的利基市场•利基市场中的顾客需求可能与一般顾客需求趋同,削弱集中化战略优势5.2.4波特关于整合战略的看法一个有用的工具：战略钟分析模型对波特通用定位战略的思考•对目标市场的描述过于简单:广泛与狭窄,从而导致人们忽视了顾客需求和经营方式的多样性;•由于忽视了顾客需求的多样性,认为企业竞争优势主要来源于高差异与低成本,忽视了两种优势可以产生多种不同的组合；•在客观上容易导致全行业的企业都采用两个通用战略去建立、争夺两个极端位置,从而陷入同质化竞争；•主要从静态角度说明企业赢利的来源,但忽视了行业与竞争战略的动态演化;•如果两个或多个企业围绕着某个位置而发生一系列的竞争互动,那么应该采用什么样的竞争战略5.3.独特性定位战略选择独特的顾客诉求•在现有产品的顾客中是否存在不满意的顾客,或者说现有顾客中是否存在尚未满足的独特诉求例如：纸香皂、婴儿的自动摇篮装置;•这一组具有独特需要或者诉求的顾客是否稳定、可测的•这个潜在的目标市场是否是可以接触和把握•有独特诉求的顾客数量是否足够大,或者相对于自己的企业来说,对现有产品或服务不满的顾客是否足够多设计独特的产品或服务有效实施独特性战略的关键：企业能够在产品或服务的设计上打破低成本和高差异之间的对立和取舍,从低成本和高差异两个方面重构产品或服务的价值曲线,既满足顾客的独特诉求,又能够保证实现企业的盈利目标;如果企业所选择的目标市场具有独特性,那么其产品诉求就会表明：这些顾客既不是极端的成本领先战略的目标顾客,也不是极端的差异取胜战略的目标顾客,而是介于两个目标顾客群体的中间,并且具体的分布也不一致;建立独特的价值创造体系为了实现独特的产品或服务设计,企业需要对整个价值创造体系价值链进行调整,使它能够支持企业在价值链的恰当环节上,以低成本的价值和差异化的方式满足顾客诉求,并实现价值创造的最大化;保持取舍和持续创新•独特性定位战略的价值创造能力来源于：1发现、满足和保持独特的目标市场,以满足顾客诉求代替低成本和高差异之间的简单取舍；2针对独特的目标市场、独特的产品与服务设计、独特的价值创造体系、资源整合和管理模式匹配之间所形成的核心竞争力;战略的本质不在于选择“取”什么,更在于选择“舍”什么;•持续创新的必要性来源于：1产品和服务的设计需要动态地改进和完善；2价值创造活动组合的整合需要长期磨合；3资源整合方式和管理模式需要反复调整；4目标市场、产品和服务设计、价值创造活动体系、资源整合模式和管理模式之间的匹配也需要企业持续的努力;红海战略与蓝海战略的比较蓝海战略的四步动作框架5.4.动态竞争战略⏹广义的动态竞争包括三个层次的含义：◆动态竞争Dynamic competition是指企业在越来越动态的经营环境下竞争;经营环境的动态化正在越来越明显地从外部威胁着企业竞争优势的可保持性;◆竞争互动的动态化Dynamic Competitive Interaction是指企业之间多点和快速互动趋势越来越明显,竞争对手之间的博弈、学习、模仿和创新已经导致企业竞争优势的发挥和保持受到了威胁；◆竞争动力学Competitive Dynamics是指创新和速度已取代规模成为竞争优势的主要来源;⏹狭义的动态竞争可以参见Hiit、Ireland和Hoskisson美的定义：“在特定行业内,某个某些企业采取的一系列竞争行动,引起竞争对手的一系列反应,这些反应又会影响到原先行动的企业,这是一种竞争互动的过程”;动态竞争的特点●几个竞争对手对位置的争夺,高强度、高速度；●一拳击打倒对手的可能性很低；●竞争优势的可保持性降低,都是暂时的；●重复采用“以己之长,击敌之短”的战略难于见效；●学习、模仿和创新的能力成为保持核心专长的主要手段●竞争的互动越来越重要,且明显加快；●先动的优势越来越明显,但也是暂时的,更主要的是预测对手反应,改变需求或竞争规则的能力；●速度成为制胜的关键;5.4.1.竞争优势的来源与行业竞争战略演化有效性与效率：围绕差异与成本的竞争战略技术与时间：围绕先动与创新的竞争战略独占市场：围绕障碍的立与破的竞争战略寡头垄断实力：围绕行业与市场控制的竞争战略围绕成本-差异的动态竞争围绕先动与创新的动态竞争围绕建立障碍与突破障碍进行的动态竞争围绕着实力的动态竞争竞争互动与企业战略选择之间的动态演化5.4.2.互动中进攻与反击的战略选择明确竞争互动的动因选择竞争对手企业间竞争反抗的模型:进攻和反击的可能性分析先动与跟进者的优势与劣势、规模、质量预测竞争对手的反应了解竞争互动中关键成功因素●质量仍然是企业能够参与竞争互动的基本条件;●规模在动态竞争中具有相互矛盾的作用;●速度在动态竞争中具有越来越重要的作用;●创新在竞争优势难以保持的情况下成为企业竞争优势的主要来源; 动态竞争的结果竞争结果——判断优势可保持性•竞争优势的性质•竞争对手是否模仿•竞争对手跟进的速度•所在行业的动态程度新兴阶段：目标顾客：理性的高收入者/高层管理者诉求理由：明显竞争优势整个产品：突出技术优势合作伙伴：咨询公司/整合者分销渠道：直接销售定价：按顾客感受定价竞争重点：产品类型之间的竞争定位：技术领导增长阶段目标顾客：实用主义者和部门管理者诉求理由：强调填补了空白或者工艺流程整个产品：集中利基市场或产品合作伙伴：培育合作伙伴分销渠道：从直接转向间接销售定价：按顾客价值定价,强调成本降低竞争重点：逐个市场争夺定位：利基市场的领导者下一个目标顾客：连接利基市场成熟阶段目标顾客：实用主义的技术人员诉求理由：可以建立全新的管理系统整个产品：建立系列产品合作伙伴：上下游整合分销渠道：向大规模和低接触转变定价：基于竞争的定价竞争重点：公司对公司定位：市场分享的领导者下一个目标顾客：新平台、新渠道、新区域成熟阶段后：目标顾客：最终使用者诉求理由：高价值无风险整个产品：性能、服务和低成本合作伙伴：按照合同购买分销渠道：低成本、高接触定价：以竞争为基础稳定毛利竞争重点：产品对产品定位：最具帮助最终使用者的经验下一个目标顾客：细小的利基NICHE第六章公司级战略6.1.公司级战略的性质和特点公司级战略——多元化企业的总部为建立和发挥多行业组合优势而采取的一系列决策和行动;主要目的是实现行业组合效益的最大化,即多个行业性子公司组合管理的经济效益要大于它们作为独立企业经济效益的简单相加1+1>2;6.1.1.多元化与公司总部的出现•多元化与事业部制的出现•事业部制与多元化的高潮•多元化失控与组合管理•回归主业与企业重组公司级战略主体的特征•行业/市场多元化经营•产权连接的组织；•一般具有母子公司的结构；•具有集团的认同感和整体意识；•主要从事实业或者产业经营•具有双重委托-代理关系：股东-总部；总部-子公司6.1.2.公司总部的价值创造方式•“投资中心”职能的总部价值创造方式•“资产管理中心”职能的总部价值创造方式•“组合管理中心”职能的总部价值创造方式公司总部作用:创造与摧毁价值多元化企业总部创造价值的方式公司总部创造净价值的前提6.1.3.公司级战略管理的基本模式一间多元化经营的企业至少拥有三个级别的战略：•公司级战略集团总部的战略：总部如何使整个公司作为一个整体来创造价值,以实现行业组合投资效益的最大化;•经营级战略行业经营单位的竞争战略：各行业性经营单位如何通过低成本/高差异/集中化/整合,在各自领域实现利润和市场占有率最大化;•职能级战略职能部门的战略：怎样提高一个职能部门工作的有效性与效率;所以,公司级战略本质上是一种多元化组合投资和组合管理的战略行业组合战略•组合的构成：决定进入或者退出什么行业才能达到行业组合潜在效益的最大化；•资源整合方式：选择利用和发挥组合效益的领域和方式；•组合调整方式：决定采取什么方式实现行业进入和退出；•资源配置方式：决定资源在行业组合内部和外部的配置;组合管理模式•高管的精神图•组织结构•集分权关系•激励机制•控制机制组合优势或者哺育优势多元化企业总部在决定行业组合战略决策的时候,按市场基础观,主要基于外部发展机会的大小；按资源基础观,主要基于企业内部的资源尤其组织性资源;综合两种观点,行业组合战略与组合管理模式的匹配构成了多元化企业总部竞争优势的主要来源,而建立、发挥和保持组合优势或者被称为哺育优势就成为公司级战略的决策重点;公司级战略思维模式6.2.行业组合战略。
企业战略管理复习资料
企业战略管理复习资料第一章战略管理概论一、名词解释1．技术能力，是指一个人运用一定的技术来完成某项组织任务的能力，包括方法、程序和技术. 2．人际关系能力，是指一个人与他人共事、共同完成工作任务的能力，包括领导、激励、排解纠纷和培植协作精神等。
3．思维能力，是指将企业看成一个整体,洞察企业与外部环境之间的关系，以及理解整个企业的各个部分应如何朴素依靠来生产产品或提供服务的能力。
4．战略管理，是指企业确定使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
5．战略延伸，是指企业充分利用本身的资源和能力,主动地去创造竞争优势,或创造出新的发展机会. 6．战略分析，是指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来发展的趋势,以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响方向。
7．企业战略目标，是指企业在遵循自己的社会责任和使命时所要达到的长期特定地位，或者说，企业经营活动在一定时期所要得到的结果.8．战略管理系统，是指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度、规章等的总称.二、简答题1．简述战略管理的性质。
答：（1）战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。
（2）战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技术.（3）战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。
2．简述战略管理的特点。
答：（1）战略管理具有全局性。
(2）战略管理的主体是企业的高层管理人员。
（3）战略管理涉及企业大量资源的配置问题.（4）战略管理从时间上来说具有长远性。
（5)战略管理实质上是使企业的资源和经营活动与其外部环境匹配协调，即寻求战略匹配性.（6）战略管理也是以企业的资源和能力为基础，并对二者进行战略延伸，创造企业发展的机会或更充分地利用机会。
（7)战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。
企业战略管理本科复习重点
企业战略管理复习第一章一、战略管理⒈含义：企业确定其使命，并根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
⒉特点：①全局性、②纲领性、③竞争性、④创新性、⑤长远性、⑥风险性。
⒊作用：①战略管理是决定企业经营成败的关键。
②战略管理是编制经验计划和制定经营政策的主要依据。
③战略管理能够提高企业各项管理工作的效率。
④战略管理有利于企业建立起与社会共同发展的和谐关系。
⒋过程：确定企业使命→战略分析→战略选择及评价→战略实施及控制。
战略管理过程大致可分四个阶段，分别是战略分析阶段、战略制定阶段、战略实施阶段、战略控制阶段。
第二章一、企业使命，阐述了企业的任务是什么，这些任务因何而存在以及企业所能做出的独特贡献，它说明了企业的宗旨、哲学、信念、原则以及企业存在的原因。
二、企业远景，是在汇集全体员工的共同心愿基础之上，对于企业未来的美好远景和蓝图的展望。
三、企业使命和远景的联系和区别。
（重点）⒈区别：①企业使命回答“我们是什么”而企业远景回答“我们应该成为什么”。
②企业使命说明的是企业的根本性质和存在的理由，而企业远景说明的是在这种使命下企业如何才能做得最好，即企业应当向什么方向努力才能实现企业的使命。
③企业使命是比较长期和抽象的，而企业远景与战略期限相一致，相对比较具体。
④企业使命决定了企业的远景，而企业远景有决定了企业战略，先有使命，才有远景，再有战略。
⒉联系：企业远景是以企业使命为基础的，企业远景同时又是企业战略的纲领性文件。
在企业实际操作中，确定企业使命时往往会把企业远景一起确定下来；而在确定企业远景时，又不可避免地首先阐明企业的使命。
四、企业使命和远景的作用：①明确企业的发展方向和目标。
②企业战略制定的前提。
③企业战略的行动基础。
五、企业战略目标１、含义：是企业战略的基本内容，它所标明的是企业在实现其使命，追求其远景的过程中要达到的长期结果，其时限通常为３－５年或更长。
《企业战略管理》期末复习资料
企业战略管理复习要点一、名词解释1。
企业战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
2.战略集团：是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业. 3。
核心能力：是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。
4.纵向一体化战略：指企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括向前一体化战略和向后一体化战略。
(向前一体化战略是指企业自行生产其生产链下游的产品,向产品的深加工和流通领域发展。
例如，纺织企业自己进行印染和服装加工。
向后一体化战略是指企业自行生产其生产链上的上游产品，例如，纺织企业拥有自己的热电厂,生产所需的电力和蒸汽。
）5。
低成本战略：是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本,从而获得竞争优势的一种战略.6。
差异化战略：是指企业向顾客提供的产品或服务差异化与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。
7.价值链:企业的价值链就是企业所从事的各种活动:设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。
一条价值链显示了对于消费者来说产品生产的整体价值，它由价值活动和边际利润两部分组成.8。
多元化战略：是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。
多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括:产品的多元化、市场的多元化,投资区域的多元化和资本的多元化.9.战略联盟：是竞合战略的主要表现形式，本质上是企业间通过合作共同创造新价值的竞争性合作联合体。
它具有边界模糊、关系松散、机动灵活和运作高效的基本特征。
10．BCG矩阵（波士顿矩阵）：又称市场增长率-相对市场份额矩阵，是将组织的每一个战略事业单位（SBU）标在一种二维的矩阵图上，从而显示出哪个SBU能提供高额的潜在利益，以及哪个SBU是组织资源的漏斗，区分出问题型业务、明星型业务、现金牛业务、和瘦狗型业务这4种业务组合.二、简答题1.战略管理的特点(1）战略管理具有全局性。
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第一章: 什么是战略管理基本概念战略竞争力：当一个公司成功地制定和执行了价值创造的战略时，它就可获得战略竞争力。
战略：设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。
竞争优势 (CA)：令战略竞争对手不能复制或因成本太高而无法模仿的战略。
超额利润：一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。
风险:指一项特定投资的盈亏的不确定性。
平均利润:指一项投资的盈利水平与投资者预期从其他相同风险的项目获得的利润相同的情况下产生的利润。
战略管理过程(SMP):指一家公司想要获取战略竞争力和超额利润而采用的一整套约定、决策和行动。
五力模型 (Michael Porter)五力模型包括：供应商、顾客 、行业内现有竞争者、替代产品、潜在进入者。
·强化了经济理论的重要性战略输入战略行动战略输出·以前在战略领域缺乏分析工具·在一个行业中确定竞争的性质/水平和盈利潜力·这表明一个行业的盈利能力是这5个势力之间的相互作用。
愿景·是对企业期望成为什么样子的描绘。
·企业最终想实现什么·和其他人员一道合作形成有效的愿景是企业领导的责任。
·使命的基础使命·指明了一家企业意图参与竞争的一个或多个业务以及所要服务的顾客。
·比其愿景更加具体。
利益相关者（三类）外部环境(三个主要层次):总体环境、行业环境、竞争环境。
总体环境（general environment) 38页包括那些在广阔的社会环境中影响一个行业和业内企业的各种因素。
●六个方面：人口、经济、政治/法律、社会文化、技术和全球化。
●对总体环境的分析：应着眼于未来（企业不能直接控制）行业环境（industry environment) 46页●是一系列能够直接影响企业及其竞争行为和反应的因素。
●行业环境直接影响企业的：战略竞争力和超额利润●主要受五力模型影响：新进入者威胁、供方力量、买方力量、替代品及当前竞争对手之间竞争的激烈程度。
这5种因素决定一个行业未来的盈利能力。
●分析行业环境：重点在于了解影响企业在行业内盈利能力的条件和要素；竞争环境●企业收集并解读相关竞争对手信息的过程称为竞争对手分析（competitor analysis)。
企业对竞争对手的了解是对总体环境和行业环境的必要补充。
●竞争态势会影响一个企业为创造超额利润所付出的努力。
●分析竞争环境★企业只有把三种环境分析的结果有效地结合起来，才能提升其经营业绩。
关于竞争的五力模型（行业环境）46页1、新进入者威胁：47页●的收入和回报下降。
●企业进入新行业的可能性由两个因素决定：进入壁垒和行业内现有企业报复行为的预期。
（进入壁垒：48页7种；预期的报复：49页）2、供方议价能力：50页供应商可能通过提高价格或降低产品质量来战胜行业内的竞争者。
以下几种情况使供应商更具有议价能力：1、供应掌握在少数几个大公司手中；2、供应商的产品没有很好的替代品；3、对整个供应行业而言，这个行业中的企业不是他们的重要客户；4、供应商的产品对买方而言非常关键；5、供应商产品已经给行业制造了很高的转换成本；6、供应商进行前向整合等3、买方议价能力：为了降低成本，买方通常会讨价还价，要求更高的质量、更好的服务以及更低的价格。
以下情况买方拥有更强的议价能力：1、购买量占行业产出很大比例；2、购买产品产生的销售收入占卖方年收入的大部分；3、不用很大代价就可以转换到其他产品；4、行业产品差别不大或标准化，且存在可信的买方后向整合进入卖方行业的可能性。
4、替代品的威胁●替代品指那些来自特定行业以外的产品或服务，而且这些产品或服务与现有行业提供的类似或者功能相同。
●在顾客认为有价值的方面（价格、质量、售后服务、地点选择等）进行差异化，可以降低替代品的吸引力。
5、现有竞争对手之间竞争的激烈程度51页●行业内的企业是相互制约的。
如果企业受到竞争者的挑战，或者发现了一个显著的改善其市场地位的机会，对手间的竞争行动就会加剧。
●同一行业中的企业在资源和能力方面各有不同，并努力使自己与竞争者不同从而获得竞争优势。
通常表现在价格、售后服务和创新等方面。
●影响企业间竞争强度的最主要因素包括：1.大量或均衡的竞争对手、2.行业增长缓慢、3.高额固定成本或库存成本、4.缺少差异化或转换成本低、5.高额战略利益、6.推出壁垒高等战略群组（指某一行业内强调相似战略维度并采用相似战略的一组企业。
）含义：●由于同一战略群组内的企业向相似的顾客群销售相似的产品，它们之间的竞争会非常激烈。
竞争越激烈，每个企业的利润受到的威胁就越大。
●行业五种竞争力量的强度在不同的战略群组中各不相同。
●战略群组之间强调的战略维度和采取的战略越接近，它们之间产生竞争的可能性就越大。
第三章: 内部组织：行动、资源和能力内部分析中能带来竞争优势和战略竞争能力的组成部分竞争优势(CA) 是由以下几种组合而成为基础：资源73页●创造开发企业的组织能力●分为有形资源和无形资源有形资源：是指那些可见的，能够量化的资产。
包括生产器械，制造设备，销售中心以及正式的报告系统等。
无形资源：是指那些深深植根于企业的历史之中，长期以来积累下来的资产。
包括知识，管理能力，信任，组织制度，科技能力，品牌以及服务获得的声誉等。
竞争优势成本 独特性竞争范围五种业务层战略● 是企业核心竞争力与竞争优势的来源，● 企业把资源进行合理的组合来实现特定的任务/组任务 核心竞争力● 指能够作为企业竞争优势来源的企业能力，凭借着其竞争优势，击败自己的竞争者的能力 ● 不仅能够使公司具有与众不同的竞争力，而且可以反映公司独特的个性第五章: 业务层战略战略: 战略对企业的成功越来越重要，它涉及企业在两个或两个以上的备选中进行决策。
选择取决于：1、外部环境；2、内部资源、能力及核心竞争力的本质和质量业务层战略: 指公司使用的通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利用,以获得某种竞争优势的一整套相互协调的使命和行动。
两种潜在的竞争优势：1、低成本；2、差异化。
两种竞争范围：1、宽范围；2、窄范围。
业务层战略的类型：1. 成本领先战略 (CL) 123页竞争优势: 与竞争对手相比成本更低并且有着更高的利润率 竞争范围: 宽范围●是通过采取一整套行动，与竞争对手相比，以最低的成本提供具有 某种特性的产品或者服务，这种特性是被消费者所接受的。
●标准化的产品●不断降低的价值链活动成本●内部物流和外部物流通常占据了企业生产产品或者提供服务的总成本的大部分。
●处于低成本的位置可以有效抵御竞争对手的进攻 ●强有力的买方可以迫使成本领先者降低价格 成本领先者能够 ●消化供应商的提价●迫使供应商降低价格不断提高效率以及产品成本降低的水平●很难重复●作为阻止竞争对手进入的重要的进入壁垒与五种力量的关系: 124页●与现有竞争对手的竞争: 竞争对手很难在价格上与其竞争●买方(顾客) 的议价能力●供应商的议价能力●潜在进入者●替代产品2. 差异化战略126页竞争优势: 与众不同竞争范围: 宽范围●使目标顾客感知产品的价值●定制产品–使自己在尽可能多的方面与竞争对手不同与五种力量的关系:●与现有竞争对手的竞争：如果产品的差异化对顾客有意义，那他们就容易成为该产品的忠实购买者。
●买方（顾客）的议价能力：差异化产品或服务的独特性会降低顾客对价格上涨的敏感度。
●供应商的议价能力：供应商向公司提供高质量的原材料，从而驱动公司的成本上升，额外成本最终将转嫁给消费者。
●潜在进入者:要想进入一个行业，通常需要大量的资源投入并且要有建立顾客忠诚度的耐心。
●替代产品：向忠诚消费者销售品牌商品或服务可以有效地抵御替代产品的威胁两种“聚焦”战略：129页通常，当企业想利用其核心竞争力以满足某一特定行业细分市场的需求而不考虑其他需求时，就可以采用聚焦战略.聚焦成本领先战略：竞争优势: 低成本竞争范围:狭窄的行业细分例如,宜家: 低价的完美设计和实用功能.聚焦差异化战略：竞争优势: 与众不同竞争范围:狭窄的行业细分例如：为顾客提供有着不同特征的定制产品。
聚焦战略的竞争风险●风险之一：竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上，从而使原来的集中的资源不再集中。
●风险之二：在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行聚焦战略的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得展开竞争。
●风险之三：狭窄的竞争性细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客的需求趋同。
整体成本领先∕差异化战略：133页目标：是高效的生产差异化的产品（有效地生产: 保持低成本的来源；差异化：独特价值的来源。
）●能够适应新技术和迅速变化的外部环境●同时专注于创造两种竞争优势（成本领先和差异化），增加了主要业务和辅助业务量。
●必须能够胜任许多主要和支持活动柔性的三个来源：134页1、柔性制造系统 (FMS)：FMS是一种计算机控制下的流程，可在人力干预最小的情况下生产出数量适中而又灵活多样的产品。
目标是消除传统生产工艺所固有的“产品多样化和低成本”之间的冲突。
2、信息网络：把生产厂商与供货商，分销商，顾客连在一起3、全面质量管理系统(TQM)：是一种“管理上的创新，企业通过提高雇员团队的能力，使用数据驱动和解决问题的方法，不断地改进每个工作流程，实现组织对客户的全面承诺。
”整体成本领先∕差异化战略的竞争风险虽然越来越受欢迎但也极具风险企业的成本结构没有低至可以为其产品制定有吸引力的价格，并且它的产品也没有足够的差异化，不能为目标顾客创造价值，因此不能成功实施成本领先战略或差异化战略(会“陷入两难境地”)第六章: 公司层战略多元化的目的: 在某一业务中能够获得的专业技术和知识多样化运用到另外一些涉及这些知识的业务中。
协同效应：如果一个公司能将已有的专业技术多样化运用到其他业务中，公司的总价值将比各个业务独立运营是的总价更大多元化的层次及类型收购的原因 收购中的问题增强市场力量克服进入障碍 新产品研发成本和迅速进入市场 降低新产品研发的风险增加企业多元化 避免本行业的过度竞争学习和发展 新的能力 整合的困难对收购对象评估不充分巨额或超正常水平负债难以形成 协同和合力过于多元化经理们过分 关注收购 公司过于庞大 收 购第七章: 收购与重组战略确定国际化的机遇寻求所需的资源和能力国际化战略使用核心竞争力进入国际市场的方式战略性竞争的成果存在的管理问题及其风险第八章: 国际化战略国际化战略：指让企业在本国市场以外销售产品或服务的战略。
企业实施国际化战略的原因：●国际市场存在新的潜在机会。
●国际多元化:通常一个公司在本国（尤其是经济发达体）市场上推出了一种新产品，其他国家对这种产品的需求随之产生，于是企业开始向国外运营，特别是出口。