再说说 Google 这些公司的独特考核制度

再说说 Google 这些公司的独特考核制度，比 KPI 好在哪？

2014-03-28 15:58 | 知乎：Cat Chen | 已围观403次

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作者：Cat Chen，

我在百度的时候经历过KPI，在豌豆荚的时候经历过（从Google 二手来的）OKR，现在在Facebook 做的是非常宽松的OKR。

KPI 理论上是必须严格按照SMART 原则（SMART 原则：S=Specific 明确性、M=Measurable 可衡量性、A=Attainable 可达成性、R=Relevant 相关性、

T=Time-bound 时限性）标准制订的，是否达到甚至达到比例多少（小于100% 还是大于100%）都是要能测量的。但这就导致一个问题，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量因此无法制订目标，这时候就陷入了先有鸡还是先有蛋的问题了。比较保守的做法就是这项KPI 先不写，或者写一个很低的目标值，反正季度末再改KPI 的事情在百度又不算罕见。百度有些团队常常到季度末才完成KPI 制订的工作，那时候什么能完成什么不能完成都基本上确定了，当然能够让KPI 都处于基本达成状态。

KPI 还有一个更严重的问题，那就是为了完成可测量的目标，有可能实际执行手段与该目标要达到的不可测量愿景正好相反。举个例子来说，我们希望用户更喜欢使用我们的产品，因为喜欢无法测量，所以把PV 写进了KPI 里面。（我在百度时确实大家都还不懂NPS 或DAU 这样的先进理念，只会用PV 来测量一切。）但在实际执行过程中，我们可以把用户原本在一个页面上就能完成的事情分到几个页面上来完成，结果PV 达到了KPI 指定的目标，但用户其实更讨厌我们的产品了。

大家如此应付KPI 是因为KPI 跟绩效考核挂钩。如果KPI 达不到那就会影响奖金，所以就算违背公司利益违背用户利益，也要把自己的KPI 完成了，把部门的KPI 完成了。

OKR 解决了KPI 的种种缺陷。首先它和绩效考核分离，把绩效考核交给peer review（同级评审，相当于中国公司的360 度评价）来做。然后它强调Key Result （关键结果）必须服从Objective（目标），所以如果你在Objective 上写了要让用户喜欢我们的产品，但你实际执行Key Result 的手段违反了这一点的话，谁都能看得出来，自然你做了也只有坏处没有好处。既然Key Result 只是用来服务于Objective 的，那就没必要像KPI 那样一早制订好然后强制执行了。你可以在做的过程中随意更改Key Result，只要它们还是服务于原本的Objective 就行。

Facebook 没有强制要求全公司上下执行OKR，但在工具上是支持制订OKR 的，在实际执行时其思想也是目标驱动的，只是大多数团队都不使用专用OKR 工具来管理目标，而是随便找个Wiki 之类的列举目标和以不是那么严谨的方式来跟踪目标。所以我把Facebook 的情况称之为非常宽松的OKR。Facebook 同

样把绩效考核的事情交给peer review 来做。

我不得不说要学习西方管理思想，还是要找一家美国公司在美国总部工作才能弄明白。在中国你只能看到对执行方法的模仿（无论是KPI 还是OKR），但了解不到背后的思想是什么。简单来说，无论一家公司在中国执行KPI 还是OKR，都只是执行了这套方法里面的Key Result，至于Objective 则只剩下公司创始团队的几个高管记得（因为他们从外企出来或有留学背景），大量本土招聘和成长的中层经理都没见过那个Objective 所以只能继续模仿Key Result。最后就是大家所看到的中国公司的样子。（然后就有人说，你看这不是KPI 或者OKR 的问题，而是文化的问题。）

因为在Facebook 遇到过一位坚持用OKR 引导我制订季度计划的经理，所以我可以说说我看到的OKR 作用。其实OKR 最重要的作用就是帮助你保持专注，保持专注又能帮助你产生影响力（当然有人没专注都能有影响力，或者专注了都没有影响力）。总的来说，无论是Facebook 还是Google，绩效考核的核心都是影响力，而测量的手段都是peer review。（当然peer review 在中国比较废，因为中国人只说好话，就算明知道对方看不到。这又是文化问题了。）其实在没有OKR 的情况下，这套绩效考核机制还是完全能操作的，但参与者就可以因为缺乏引导而没办法实现他们能实现的最大影响力。

OKR 就是让你在每个季度开始之前想一想，有哪些事情从impact 的角度来说是值得做的，有哪些事情是你想做的，然后取个交集再列举若干有一定概率（通常建议是2/3）能达成目标的手段。除了产生影响力，OKR 还能用来引导你保持专注在别的事情上，例如说晋升。（晋升不是和影响力挂钩吗？不完全是，不过大方向是如此。）总的来说，为了避免你做着做着就迷失了，公司引导你为自己和自己的团队制订OKR 还是挺有好处的。

如果要说OKR 和KPI 的区别，区别就在于KPI 只能让驴使劲走，而OKR 用于保证驴头朝正确的方向。

还你一个完整的OKR

作者：绩效管理专家上海行隆咨询

这阵子大家一直在讨论Google的绩效考核方法OKR，我们发现很多文章和说法存在错误和误导，现将其来龙去脉，操作步骤，操作技巧阐述如下，供大家参考。

OKR全称是Objectives and Key Results即目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法:1999年Intel公司发明了这种方法,后来被John Doerr推广到Intel和Oracle Google,LinkedIn等逐步流传起来，现在广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。

在此一定要啰嗦几句咯：中国人喜欢根据字面意思理解，而且对英文的字面意思的理解有不够深入和透彻容易陷入死胡同，Objectives是目标，Key Results是关键结果，这玩意儿咋整呀，越想搞得自己越迷糊。其实Objectives是目标是没错的，Key Results是关键结果也没错，只是这里说的关键结果和我们理解的关键结果不同，HRs是指为了实现目标我们必须做的事情，那么有人问为什么没有用task呢，KRs是产出导向（Outcome based）而不是做事导向的（Task based）。所谓产出导向就是关注做事情的成果，而不是仅仅关注事情做了没有。如果你能这么想，你就越想越觉得来

外选词的精准咯，不然你心里一直有个结，会一直骂老外的，不是说不能骂，主要是影响学习效果。

企业的生死都决定于其目标,目标与关键成果法是在硅谷企业普遍采用的一种管理方法。OKR要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标，而且要明确完成目标的具体行动。专注绩效管理１２年的专业咨询公司上海行隆咨询有句名