可复制的领导力共19页

• 如果发现错了，老板会 气冲冲的质问员工： “这是怎么回事？是我 让你这样做的吗？你怎 么做成这样？”
• 如果员工遇到问题，向 管理者请示，管理者会 问：“怎么什么事都需 要我来定？那我雇你做 什么？”
“悟道”
“抽象的，宏观的”
“聪明人”
VS
“逻辑”
“具体的，标准的”
“普通人”
“依赖个别能人的 实力，没有能人就 无法完成任务”
“注重标准化，只要
按照标准操作，一切 任务都可以完成”
管理能力由一个个工具组成，可以进行标准化，普通人通过训练可以掌握。
一切均生意 Everything Is Business
领导 管理
执行
管理者的三大角色
• 基层执行：使命必达
初级管理者以执行为重，无论遇到什么情况，都要保证最后的结果。
• 中层管理：面面俱到
传达指令、拆分目标、协调各部门的工作、考核阶段成果。
• 高层领导：营造氛围
做任何一件事对团队情绪会产生怎样的影响。
请在白纸上写出你的目标 什么是目标？
激励你、驱动你 使你不断努力
六项思考帽在不同场景的组合方式
• 探索机会Leabharlann Baidu
+
• 初步方案
+
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• 方案评估
+
+
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• 设计研发
+
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• 风险预防
+
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• 保持谨慎
+
• 研究改进
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• 做出选择
+
+
工具 4：三级火箭管理体系
• 第一级推动系统 • 强化员工为自己工作的观念。
• 15%的人相信才能看见 • 80%的人看见才能相信 • 5%的人看见了也不相信 • 管理者要做的就是帮助员工
创造力、想象力 创造性思考、头脑风暴、求异思维。
控制 调节
让会议主题明确
价值 肯定
对看似能具体化的选择 给与评价
情感 激情
互相提出意见
创新 突破
提出更新的方案
中立 客观
提出和主题相关的资讯
价值 肯定
以正面观点提出新方案
批判 否定
对不可能实现的选择提 出评估
对黑帽子提出的 缺点加以修正
价值 肯定
以正面观点提出新方案
（自己知道 他人不知道）
（自己不知道 他人不知道）
一个人能够通过扩大自己的公开象限， 增强自己在团队中的可信度。
• 管理者刚说完第一句， 员工就立刻去做，免得 被老板认为执行力不强。
• 如果员工一直专注工作， 没有及时给老板反馈， 老板又会说：“怎么回 事，有什么问题倒是跟 我说呀？怎么这么长时 间没有给我消息？”
• 指标：在一系列工作中可以测量的数据变量。 例如：出勤率、销售额、招聘人数、客户满意度
• 目标：是与最终结果比较的参照标准，因人而异的、全程参与的、可测量的、及时沟通反馈的、灵活的。 例如：出勤率100%、年销售额5000万、年利润率35%、客户满意度95%
人事部 制定 + 激励政策 + 使核心员工流失率 从2019年的27%降至2018年15%
忘了说—“知识的诅咒”
我们对某件事情非常了解，脑中存有 很多专业知识，就会转变表达方式， 以致说出来做出来的东西，别人听不 懂难以理解，而我们自己却觉得已经 说得很明确了。
公开象限
管理者希望团队“有则改之，无 则加勉”，自己要先做到“闻过 则喜，闻善则拜”。 每个员工都应做到“闻过则问” 别人在指出自己缺点时，问自己 是否确实存在这个问题。
动词
任务
指标
目标
工具 2：目标管理模型
工具 3：六顶思考帽
目标到执行，有很多决策，这是团队成员通常分为两类，一类人同意，一类人反对。两类人都没有绝对的对错，他们都是团队中 不可忽视的人，意见都有其价值。持同意意见的人比较乐观，持反对意见的人比较谨慎。但如果一直争执，团队工作就无法正常进行。
白帽子
• 理性型：团队一段时间内执行的具体的数据指标，一般由基层管理者制定，分发给各具体成员，用于指导成员日常工作。 例如“第三季度拓展金融行业的大客户数量为10家、成功地面向3所大专院校推广AR教育平台”
工具 1：团队目标设置的公式
&
• 动词+任务：实现目标的手段，即做什么才能达到目标。 例如：制定+人事流程、开发+线下渠道、招聘+专业人员、发布+新版本、投入+编辑器研发
过程型
方向型
理性型
让人 朝思暮想 做梦都想 时刻不忘 一想起来就热血沸腾！
团队目标的三大类型
• 方向型：团队奋斗的大方向，一般比较模糊，但能鼓舞人心，听起来很高大上。一般由高层直接制定。 例如“让AR改变世界”
• 过程型：团队近期可以达到的效果，一般具有一定逻辑性、结构性比较强。一般由中层管理者基于对战略方向型目标的正确拆 分来制定，承上启下，涉及产品研发的各环节的协调运作。 例如“研发…创造…使用场景让AR技术广泛应用于工业、金融、汽车、零售业”
看见，看见工作为他们带来 的改变，让他们相信他是为 自己在努力，最大限度地调 动他们的工作积极性。
• 第二级推动系统 • 用共同的目标管理
• 我们无法让大家拥有相同的价值 观，但可以让大家拥有共同的目 标。
• 尽可能让员工看到目标实现后带 来的变化，让他们心甘情愿地做 好自己的事情。
• 缺少了为目标工作的心态，员工 的参与意识、主人翁意识就会减 弱，而这势必影响工作的效果。
中立而客观 将精力集中于客观的数据和事实。
黄帽子
红帽子 蓝帽子
富有情感色彩 表达情绪、直觉、感受、预感等。
黑帽子
控制和调节 负责控制各种帽子的使用顺序，规划和管 理整个思考过程，并负责做出相应结论。
绿帽子
价值与肯定 从正面考虑问题，表达乐观、建设性 观点。
否定、怀疑、质疑 合乎逻辑的进行批判，尽情发表负面 意见，找出逻辑上的错误。
• 第三级推动系统 • 适度有效的授权
• 适度授予员工一些相应的 权利，如此一来，员工的 卖力程度和能力超乎想象。
• 即使经验不足，偶尔出现 不周到的地方，也不应求 全责备，前提是他必须保 持认真负责的态度，放心 把事情交给他去做。
工具 5：沟通视窗
沟通视窗，也称为乔哈里视窗，是一种关于沟通的技巧和 理论，也被称为“自我意识的发现—反馈模型”
恳求反馈
盲点象限
不好意思说
由于不好意思说，员工无法意识到自 己的工作缺陷，很多已经出现的问题 该纠正的没有及时纠正，下回就可能 出现更为严重的工作失误。
（自己知道 他人知道）
自
我
揭 示
隐私象限
知道）
（自己不知道
他人
潜能象限
DDS（又深又黑的秘密）
太多的DDS会让人精神压力，在人际 交往中，不要随意打听人家的DDS， 也不要制造太多的DDS。