21世纪最有效的管理模式
知识管理21世纪企业管理新模式
知识管理21世纪企业管理新模式随着知识经济的来临，基于知识的企业管理模式正在显现。
21世纪的企业管理必将是知识管理引领潮流。
正如管理学家彼得·德鲁克所言：“知识的生产率将成为一个国家产业、一个公司的竞争力的决定因素，没有任何国家、产业或公司在这方面有‘自然’的优势或劣势，惟一的优势是经济地利用公开可得的各种知识的能力。
”知识管理是保持企业持久竞争优势的来源。
新世纪的每个企业和企业家都应认清形势，顺应潮流，深刻领会知识管理的内涵和特征，并抓住机遇，有效地实施知识管理战略。
一、知识管理的内涵和特征知识管理研究的核心是知识资本的管理。
知识资本是继商品资本、货币资本、人力资本之后出现的一种资本形态。
“知识资本”被定义为公司账面价值和准备为它付出的价钱之差。
在以知识为主要资源的经济时代，企业是否具有创造、传播、使用知识的能力正成为其生存发展的决定因素，企业加强知识管理势在必行。
一般地说，知识管理是运用先进的信息和通信手段，将企业知识作为“资本财产”来进行管理的一整套独特的企业管理实践活动。
知识管理具有以下主要特征：１、突出全球化的“现代意识管理”。
重视培养员工的国际化、知识化等现代思想意识；加强“现代意识型”人才的开发和应用，以改善人才结构，带动现代意识管理水平的提高。
２、突出知识化的“智力资本管理”。
增加员工的知识面，扩大其掌握的知识量，提高知识和技术才能，以追求知识资本对企业带来的巨大收益。
３、突出网络化的“模块组织管理”。
将过去的紧密型超大企业集团和大公司改建为许多“模块式”企业群，使企业既具有“航空母舰”抗风浪优势，又有“快掉头”能力。
LoCAlHoST４、突出产销一体化的“生态营销管理”。
对客户、供应商、主要生产厂家及其他相互配合生产和服务方面组成的群体进行有效管理，使各方相互作用、相互连接、相互依存。
５、突出创新化的“技术开发管理”。
如微软公司提出的“不断淘汰自己产品”的口号。
６、突出竞争化的“人才激励管理”。
21世纪的企业管理模式
管理者的角色在北美洲和世界上其它国家正在发生变化。过去,管理者认为自己的工作就是通过对职员进行发号施令来保持工作的正常运转,他们是所谓的“老板”.他们管理工作中所有琐碎的细节。他们给每个人安排一项任务,鼓励“单打独斗”。今天,在一些成功的企业和机构中正在形成一种新的管理风格.这里所谓新的管理风格,即现代企业管理者应该具备3个主要的职能:今天成功的管理者都像体育教练一样协助下属把工作做得更好,他们通过培训来提高职员的知识和技能水平,协助职员高效及时地完成工作。现代管理者提倡“团队工作精神”,鼓励具有良好技能的职员共同协调工作,这样有助于把工作做得更好。现代管理者必须即是管理者又是领导者。领导者必须做正确的事,管理者必须正确地做事。
-市场增长点
-客户购买行为
-市场增长点的竞争状况
-行业影响因素
公司简介和经营思路
-公司基本情况(成立时间,设计规模等.)
-客户/顾客
-产品和服务
-公司财务效益历史
行动计划
-生产
-销售
财务评估
-财务效益预测分析
制订公司发展策略和商务计划时需要公司每个员工的参与，员工的参与将有助于成功实施经营策略以及顺利实现公司经营目标，人总是支持他们参与制定的工作。
战略计划：战略计划是组织未来发展的蓝图。它描述了组织将来发展后的景象以及如何达到这个目的。战略计划包括4个主要的工作描述：远景,使命,目标和策略.所谓远景是指组织未来发展的理想状况,是假设组织在没有任何制约因素(包括人力,资金或者时间)情况下的发展状况。远景描述不仅指出了组织未来的发展道路,同时也让你想立即行动起来并尽快到达那里。因此远景可以起到很好的鼓舞作用.所谓使命是指对组织的客户,产品和服务以及组织存在的原因进行描述。组织的使命解释了组织“是什么?”和“做什么?”的问题。在确定组织使命的时候,需要组织各种业务方面的代表参与制订工作。对组织使命的表述必须做到清楚,简练,概括和兴趣。所谓目标是组织在将来努力要实现的一种结果。这里的组织目标是指组织需要完成的宏观目标。目标是与组织的使命紧密相连的.目标的制订必须注重现实性和可衡量性。一个组织如果没有目标,就等于没有前进的方向,也无法确定工作的重点,更无法衡量工作的进度.所谓策略就是为了实现组织目标需要开展的一系列活动。
二十一世纪的名企管理技巧
二十一世纪的名企管理技巧二十一世纪是一个充满机遇和挑战的时代，在这个时代中，名企管理技巧变得尤为重要。
随着科技和全球化的快速发展，企业必须不断创新和改进管理方法，以适应不断变化的市场环境。
以下是一些二十一世纪名企管理技巧的重点。
首先，名企管理需要以人为本。
在传统管理中，员工通常被视为一种资源，而在二十一世纪，员工应被视为企业最重要的资产。
名企应该注重员工的培训和发展，鼓励员工的创新思维和团队合作能力。
企业应该建立一个积极的工作环境，让员工感到自己的工作被认可和重视，从而激励员工的工作热情和投入度。
其次，名企管理需要借助技术和数据的支持。
二十一世纪是一个数字化时代，企业管理必须使用各种信息技术来提高效率和生产力。
名企应该通过数据分析和预测，了解市场趋势和顾客需求，从而调整自己的经营策略。
同时，企业需要使用先进的管理软件和系统，将管理流程自动化，提高工作效率和准确性。
第三，名企管理需要注重创新和变革。
二十一世纪是一个快速变化的时代，名企必须不断创新和改进自己的产品和服务，以适应市场的需求。
企业应该鼓励员工提出新的想法和建议，并为他们提供创新的环境和资源。
同时，企业还应该与外部创新力量进行合作，如与创业公司、大学或研究机构进行合作，共同推动创新和研发。
第四，名企管理需要践行社会责任。
二十一世纪的企业不仅要追求经济利润，还要承担起社会和环境责任。
名企应该注重环境保护和可持续发展，通过减少能源消耗和废弃物的产生，来实现绿色发展。
同时，企业还应该关心员工的福利和社会公益事业，积极参与社区建设和慈善活动。
最后，名企管理需要具备全球化视野。
在二十一世纪，世界变得更加紧密相连，企业面临着全球市场和竞争。
名企应该了解不同国家和地区的文化差异和市场规则，制定适应不同市场的营销策略。
同时，企业还应该积极参与全球经济合作和贸易，扩大自己的国际影响力。
总之，二十一世纪的名企管理需要关注员工、借助技术和数据、注重创新和变革、践行社会责任以及具备全球化视野。
21世纪新型管理模式
强调“ 团体学 习” 不但 要重视个人的学 习和智 力开发 ， 更注重组织
成 员 的合 作学 习和 群 体 智 力 的 发展 。
圣 吉说 ：学习型组织的战略 目标是提高学 习的速度 、 “ 能力 和技 能， 并通 过 建立 远 景 来 发 现 、 尝试 和 改进 组 织 的思 维模 式 ， 以此 来 改 变 成 员 的行为， 才是最成功的学习型组织 。” 这 那么对 于“ 习型组织” 学 的认识 ， 我们应从以下几个方面来进行 。 首先， 企业做到部 门以及人员的精简。企业只有通过科学 的精 简， 才能有高效 率和高效益 。科学的精简要求企业不能简单地在 人数 和职 能部门数上做减法计算。精简必须在加强企业教育 、 员工积极进行学 习 的基础上来进 行。通过学习型的精 简， 使人员数量到最佳状态 。使企业 体制结构由过去 的机构重叠 ， 决策缓慢 ， 效率不高到决 策层 、 管理层 、 操 作层在同一 平面， 形成平面化结构。 这样从最上面的决策层到最下面的 操作层， 中间相隔层级极少 ， 下层能直接体会到上层的决策思想 和智 慧 光点。上层 能亲 自了解下层的动态 ， 便于形成相互学习 、 协调合作的群 体， 这样 的群体才能产生持久的创造力 。 其次， 企业具有强的适应能力和 目标选择能力。 的适应能力主要 强 来 自全体员 工的不断学习 ， 要求各部门 、 全体员工通过不断学 习来适 应 市场的突变 ， 抓住机遇 ， 迎难取胜。同时企业要有 自主的 目标选择能力， 由组 织 成 员 发 现 工 作 中 的 问题 ， 而 选 定 改 革 进 取 的 目标 、 进 制定 对 策 、 组 织 实 施 、 评 定 。使 各 组 织 成 员 能 形 成 共 同愿 景 ， 过 不 断 学 习 和 自我 通 创 新 增 加 企 业 的适 应 能 力 。 再次 ， 善于学 习和 自我创造：以上学 习型组织的各特征都基于员工 的不断学习和创造 。 即决策层 、 管理层 、 操作层都要全身心投入学习 ， 尤 其是决策层 。 要创建学习型组织 ， 需要进行的五项修炼 “ 习型组织” 学 理论认 为， 把企业从传统的“ 要 权力控制 型组织 ” 改 造创建成“ 学习型组织 ” 的企业 ， 应进行以下五项修炼 ：
21世纪的管理模式之海豚式管理
海豚管理-21世纪的管理模式1.海豚管理的建议海豚管理是基于思想的“理论X”鲨鱼类管理和“Y 理论”，它是加比鱼（一种食卵，观赏和蚊食）基于思想的管理系统。
印度生产的鱼，通常被视为软弱的象征）。
道格拉斯·麦格雷戈（Douglas McGregor）在他的《企业的人的方面》（1960年）一书中断言，管理层必须在两种不同的人事管理方式之间做出选择。
这两种方式是“理论X”和“Y理论”。
前者假设人们不想工作，因此必须受到强迫和控制。
后者假设人们最初想工作，但需要适当的动力。
另一方面，亚伯拉罕·马斯洛以其“需求层次结构”而闻名，指出不同的人需要不同的管理方法，实际上是“X模式”到“Y模式”的可行选择区间。
可以说，我们今天所熟悉的管理层都处于这个间隔内。
在这里，它可以称为传统管理模式。
传统管理模式的产生和发展的背景是工业经济时代，社会化的大规模生产是它的牺牲，它的主要存在是基于等级制，权威和控制的。
今天的查，面对21世纪的到来和知识经济时代，这些存在的基础从未动摇过，就像《第三次浪潮》的作者阿尔文一样·正如海蒂·斯科托夫勒（Heidi Skotovler）在《重新思考未来》一书的序言中指出的那样，托夫勒’的知识革命引发了巨大的经济，技术和社会‘第三波’，迫使业务运营采用不断变化的新方法。
垂直组织，全面整合，规模经济，等级经济，属于工业时代的命令和控制的概念正在下降，并已被新概念所取代，例如外援，最小化规范，网络和各种其他组织形式。
人们正在重新思考工业思维的方方面面，并用新的智慧对其进行重构。
”著名管理大师彼得·德鲁克在他最近的著作《管理的新范式》（1998）中进一步指出，传统的管理方法是基于命令和控制的，命令和控制也有自己的法律规定。
无论从理论上还是实践上，所涉及的管理都是一个法人实体，一个单独的企业和机构。
企业的经理或其他组织的负责人有权在组织的法律范围内下达命令和控制，但没有组织法律范围之外的权力。
21世纪企业的管理模式——知识管理
"! 在知识管 理 中 ! 如 果 从 企 业对 知 识 的 管 理 范 围 看 !
它涉及到知识的内部管理和外部管理 * 知识的村部管理包 含知识的企业内部的生成 . 交流 . 积累和应用四个环节 * 企业 知 识 的 内 部 管 理 应 该能 够 营 造 一 个 有 利 于 员 工 生成 . 交流 . 验证知识的宽松环境 - 建立一个企业内部信息 网 ! 便于 员 工 进 行知 识 交 流 - 制 定 各 种 激 励政 策 鼓 励 员 工 进行知识交 流 - 利 用 各 种 知 识 数 据 库 . 专 利 数 据 库 存 放 知 识 . 积累知识 - 放松对员工在知识应用方面的控制 ! 鼓励员 工在企业内部进行个人创业 ! 促进知识的应用 * 知识的外部管理目的是通过在企业之间的交流 . 合作 等对知识 进 行 有 效 的管 理 ! 使 企 业 积 累 更 多 知 识 ! 获 得 更 大的收益 * 知识的外部管理应该能够使企业可以有效地和 其他企 业 进 行 知 识 交 流 . 知识 共 享 ! 有 效 地 与 其 他 专门 的 知识外部 供 应 商 进行 合 作 ! 与 企 业 竞 争 者 共 享知 识 ! 共 同 开拓和培育市场 *
!! 从知识管理所涉及到的管理过程来看 # 可以将知识
管理分成知 识 生 成 管 理 " 知 道 交 流 管 理 " 知 识 积 累 和知 识 的应用管理 ! 知识的应用是知识管理的目的 # 知识交流是 生成新知识的必要手段 # 知识的更新是企业创新的动力 # 知识的积累是企业发展的基础 ! 由于知识发展迅速 # 知识 数量急剧扩 大 # 迅 速 更 新 # 企业 只 有 通 过 不 断 学 习 " 探索 " 更新 # 才能拥有最新的知识 ! 企业的知识生成管理的目的 在于 # 促进企业员工不断学习知识 " 交流知识 # 通过不断更 新 " 补充知识 # 使员工能够不断超越自我 # 激活员工和企业 的创新能力 # 给企业带来新的活力 ! 知识只有通过互相交流才能得到发展 # 也只有通过使 用才 能 从 知 识 中 派 生出 新 知 识 ! 知 识 的 交 流 越 广效 果 越 好 # 只有使 知 识 被更 多 的 人 共 享 # 才 能 使 知识 的 拥 有 者 获 得更大的收益 ! 在知识交流管理中 # 如果员工为了保证自 己在企业中的地位而隐瞒知识 # 或企业为保密而设置的各 种安全措施给知识共享造成了障碍 # 那么将对企业的发展 极为不利 ! 知识不进行充分的交流 # 就无法使其为大多数 人所共享 # 也就无法为企业的发展做出贡献 ! 知识交流管 理的目的是要在企业内部实现知识共享 # 但要真正做到这 一点十分困难 # 这对企业的知识管理而言是一次巨大的挑 战 # 其难度丝毫不亚于实现在竞争对手之间共享知识的难 度 ! 为做好这一点 # 企业在处理知识产权归属时 # 应该从有 利于知识的生成和传播的角度考虑 # 使员工均能共享科研 开发的成果 ’ 除有合同规定以外 (# 以鼓励员工积极进行知 识生产和交流 ! 将分 散 在 各 个 员 工 头 脑 中的 零 星 知 识 资 源 整 合 成 强
21世纪成功管理的新方法(精)
一眼看穿世界成功可以计算一夜聪明起来人生可以设计万物十字定律21世纪成功新方法巫露平著2006年5月序万物十字定律是事物运动微观五大要素（时、位、量、因、性）的定性规律和事物运动宏观五大条件（定、限、差、控、失）的控性规律及其相互关系，达到事物平衡引控的总称。
万物十字定律是一种自然和人类社会发展的必然规律，它科学而巧妙地应用了中国十个汉字功能，并将其编辑成周期表，排列组合后形成150个信息参数，用来解释自然和社会的历史，决策现在，预测未来。
事物运动总是处于从不平衡状态到平衡状态，又从平衡状态到不平衡状态的不间断的循环往复的过程中。
人类五千年来天天都在寻找人类怎样做事才能获得成功的理论和方法，但一直未得到真正的结果。
中国人提出了“天时、地利、人和”，西方人提出了“时间、空间、条件”，但由于这些观念还不全面，有了这些条件还不能保证人类做事成功。
万物十字定律的发现为正确的认识哲学这一古老的命题提供了科学的理论根据和科学的解决方法，是哲学理论的新突破，必将引起人类的一场哲学革命。
万物十字定律是笔者在二十多年从事野生动物的科学研究过程中总结和发现的。
为什么从动物的活动规律可发现了符合人类社会万物的“万物十字定律”呢？人的自身活动很难研究人的成功学，因为每个人的形为存在“真”和“伪”两面，很难确切地从人本身找准人类做事符合客观事物规律本质的东西，由于动物没有高级思维，故产生的行为比较自然和真实，从动物研究中发现的规律推广到人类才具有科学的真实性。
人类在地球上何去何从是人类必须回答的问题，尤其是当今人类面临着生存危机的情况下，我们必须重新反思我们人类自身在地球上生存的问题。
万物十字定律的发现系统地阐述了人类在地球上如何生存和发展的问题，提出了人类和自然中没有永恒成功，只有时间段成功的新观念以及“平衡—循环—存在”三大哲学法则。
提出了自然是主，人类是从；人与人是朋友，不是敌人；人与社会要和平，不要战争；人与自然要局部保护生态平衡的情况下局部可持续开发，不要破坏生态平衡的哲学命题。
如何成为e时代的成功者经典讲义之六：21世纪的管理模式
二、建立最持续的动力——思想管理
信念
愿景
使命
价值观
信念
①信念是一笔无价的财富（西游记） ②孕育成功信念滋生的土壤 ③帮助员工树立信念是最大的奖励
与你一起奋斗，与你一起并肩作战是我的荣幸！
与你同在的战友：张斌
如何打造顶尖企业管理模式 ——建立公司内部的动力系统
一、发掘最伟大的动力——爱 二、建立最持续的动力——思想管理 三、持续动力的策略——吸引力 四、持续动力的手段——教育和机制共用 五、确保动力的再生——坚守承诺
一、发掘最伟大的动力——爱
愿景之三：
1、伟大的愿景案例
圣雄甘地：梦想印度独立 毛 泽 东：建立新中国 周 恩 来：为中华崛起而读书 老 子：修道成仙，长命百岁 释迦牟尼：修炼成佛到极乐世界
2、伟大的愿景案例
爱迪生GE：使世界更光明 IBM：无论是一小步，还是一大步，都要带动人类 的进步； 苹果电脑：让每人都拥有一台计算机； 福特汽车：让大众能拥有汽车； 惠普：为人类的幸福和发展做出技术贡献 玫琳凯：给女性无限的机会； 胜者：成为世界级多元化上市企业
的孩子，她有应有的不足和缺陷，她需要时间，她需要成长， 这就要求作为守护者的你要拥有伟大母亲的胸怀和爱去呵护她！ 英雄是有胸怀的，英雄是有格局的，英雄是有大爱的！英雄就应有 自己的志向和理想，并忠贞不移地去奉行和追求，矢志不移地去实现，没有 信仰，没有追求的人是苍白的，是渺小的，是可怜的；你不是渺小、可怜的 人，你是英雄，你是胜者的守护者，胜者是商海中的一条船，如果你是小偷， 那胜者就是一条贼船；如果你是勇敢的水手，那胜者就是一条乘风破浪的战 船，生命的舞台由自己铸就，胜者由你打造，在胜者相信你不会像小偷一样 的活着，偷窃自己的时间，偷窃自己的生命，偷窃自己的成就，偷窃胜者的 成功！ 相信你是水手，相信你是英雄，相信你是胜者真正的守护者。你将在这 条战船上战胜自我，拓展自我，成就自我！
21世纪新型管理模式：从帝王式思想到仆人式老板(参考模板)
21世纪新型管理模式：从帝王式思想到仆人式老板(1)在几千年皇权历史的中华大地，有句口头禅异常流行：皇帝轮流做，明年到我家。
上下三千年，几乎每个中国人心中都潜伏着一个帝王的梦想。
什么样的梦想堆出什么样的土壤，什么样的土壤结出什么样的果实。
上下三千年，我们看到真正的帝王不是那么容易当的：杀人如麻，血流千里。
然而帝王般的威福却可以轻松模拟：改革开放三十年，大小公司如同大小王国一样风起云涌，大小老板怀揣帝王般的心态层出不穷。
什么是帝王般的心态？从企业内部管理来看，它表现为“我就是真理、标准和制度”的治理心态。
这样的老板说话一言九鼎，不容他人置疑；行动威福自专，下属如同家臣；用人顺我者昌，逆我者扫地出门。
在市场上，当“帝王”与“帝王”狭路相逢时，“一山不容二虎”就成为必然逻辑。
于是，一种逞凶斗狠的“狼文化”，不可避免地登上了中国商业版图。
——崇拜“狼图腾”的创业者们坚忍无情、你死我活、为达目的不择手段；——制定“狼目标”的公司们没有是非的律，只有攫取的心，于是面对被自己污染的环境置之不顾，销售假烟假酒毒大米毒奶粉也在所不惜，企业变成了血汗工厂也泰然自若；——构建“狼帝国”的企业家们心中短缺公义和怜悯，他们崇尚只要能够成就自己的“帝王霸业”，老板何妨“对别人狠一点”？！风雨三十年，这样的企业不仅污染了环境，污染了人心，污染了三十年商业历史，也让中国产品变成了国际上丑闻不断的产品，中国企业变成了三五年危如累卵的企业，中国商人变成了桌子底下交易的群体。
在这个可持续发展、和谐社会成为普世共识的今天，山西黑煤窑事件、太湖被重度污染事件等，都让人不得不深思，不得不忧虑。
它们让我们看到，帝王思想和“狼文化”，只是一剂企业虚假繁荣的致命毒药，而绝非百年基业的康庄大道。
我们该何去何从？中国企业家的精神母乳帝王思想是中国企业家的精神母乳，而市场经济的发展带来的自由平等的人文精神，则是最好的消解剂。
中国有近三千年的专制史，社会上层是君主专制，基层是“家族本位”。
学习型组织——21世纪管理的新模式
学习型组织——21世纪管理的新模式当今世界上所有的企业，不论遵循什么理论进行管理，不外乎两种类型：一类是“等级权力控制型”；另一类是“非等级权力控制型”，即我们要研讨的“学习型企业”。
所谓“等级权力控制型”企业，它是以等级为基础、以权力为特征、对上级负责的垂直型的纵向线性系统，它强调“制度＋控制”，使人“更勤奋地工作”，达到企业产值、利润增高的目标。
所谓“学习型”企业，它是以共同愿景为基础、以团队学习为特征、对顾客负责的扁平化的横向网络系统，它强调“学习＋激励”，不但使人勤奋工作，而且尤为注意使人“更聪明地工作”，它以增强企业的学习为核心，提高群体智商，使员工活出生命意义，自我超越，不断创新，达到企业财富速增、服务超值的目标。
正如美国麻省理工学院和《财星》杂志指出的那样：90年代成功的企业是构建成学习组织的企业。
为什么学习型企业优于等级权力控制型企业呢？等级权力控制管理在工业经济时代前期发挥了有效的作用，它对生产、工作的有序进行和有效指挥具有积极意义。
但是在工业经济后期，尤其是进入信息时代、知识经济时代后，这种管理模式越来越不能适应企业在科技迅速发展、市场瞬息万变的形势下竞争取胜的需求。
企业家、经济学家和管理学家们都在寻求一种更有效的能顺应时代发展需要的管理模式，学习型组织管理理论，就是在这样的大背景下产生的。
学习型组织管理理论强调企业的领导者主要精力是当好三个角色：一是优良系统的设计师；二是共同愿景的仆人；三是好教练。
强调企业员工要依靠团队学习和共同愿景自我引导，使整个企业成为充满学习和创造力的系统，这样才能不断自我超越，不断向极限挑战，从而不断创造新的辉煌。
学习型组织的管理理念，鲜明地体现了知识经济时代对企业组织管理模式变化的要求。
在进入知识经济时代之后，环境变迁的速度加快，知识已变为竞争的主要武器，企业生存和发展的主要条件已不再是降低成本、提高效率等因素，而是创新力、学习力以及反应力速度的较量。
海豚式管理——２１世纪新的管理模式
海豚式管理——２１世纪新的管理模式一、海豚式管理的提出海豚式管理是相对于以“X理论”为思想基础的鲨鱼式管理，和以“Y理论”为思想基础的戛裨鱼(产于印度的一种胎生、观赏、食蚊小鱼，一般被子视为柔弱的象征)式管理体制而言的。
道格拉斯麦格雷格在其《企业的人的方面》(1960)一书中断言，管理必须在两种不同人员管理方式之间作出选择，这两种方式即“X理论”和“Y理论”。
前者假定，人们不希望工作，因此必须受到强制和控制。
后者假定，人们本来希望工作，只是需要适当的动机。
另一方面，亚伯拉罕·马斯洛以其著名的“需求层次论”指出，不同的人需要不同的管理方式，实际上是给出了一个从“X模式”到“Y模式”的可行选择区间。
可以说，我们今天所熟悉的管理无不存在于这个区间之中。
在此，可以将其称为传统管理模式。
传统管理模式的产生和发展的背景是以社会化大生产为牲的工业经济时代，并以等级制、权威和控制为其主要的存在基础。
查今天，面对着21世纪、知识经济时代的到来，这些存在基础受到了前所未有的动摇，正如《第三次浪潮》的作者，阿尔文·托夫勒，海迪斯科托夫勒在给《重思未来》(Rethinking theFuture)一书作序时所指出的，“今天的知识革命已经在经济、技术、社会领域引发巨大的‘第三次浪潮’，迫使商业经营采取日新月异的新方式。
属于工业化时代的垂直组织、综合一体化、规模经济、等级经济、指令与控制等观念正在衰退，取而代之的是全新的外援型、规范最小化、网络、多种多样的其他组织形式等概念。
人们正在反思工业化思考的每个方面，并以新的智慧将其重新构造”。
著名管理大师彼得·德鲁克在其近作《管理的新范式》(1998)中更进一步指出，传统的管理要领建立在命令和控制的基础之上，而命令和控制在法律上也有其规定，无论在理论上，还是在实践中，管理所涉及的是法定实体，是单独的企事业单位。
一个企业的管理者或其他机构的负责人，在其机构的法定范围之内具有命令和控制的权力，在其机构的法定范围之外，则不具有这种权力。
21世纪中国的新管理
21世纪中国的新管理在21世纪，中国的管理方式正在经历巨大的改变和创新。
面对日益激烈的全球竞争和国内发展的复杂性，中国不得不适应新的管理模式，以保持竞争力并实现可持续的发展。
本文将探讨21世纪中国的新管理模式，并分析其对中国企业和经济的影响。
一、市场导向的管理在过去，中国的管理方式主要是以政府为中心的计划经济模式。
然而，随着中国加入世界贸易组织（WTO）和市场经济的逐渐深化，市场导向的管理模式开始兴起。
这种管理模式以顾客需求和市场趋势为导向，以提高企业效率和竞争力为目标。
它强调企业要根据市场需求进行产品创新和优化，提高产品质量和服务水平，以满足不断变化的消费者需求。
市场导向的管理模式推动了中国企业的转型和升级。
传统的国有企业和集体企业逐渐意识到市场营销和品牌建设的重要性，开始投入更多资源进行市场调研和品牌宣传。
同时，许多新兴的私营企业通过创新和市场导向的管理策略取得了快速发展。
市场导向的管理模式鼓励企业适应市场的需求变化，提升产品质量和竞争力，增强企业的可持续发展能力。
二、创新与人才管理21世纪中国的管理模式不再仅仅注重生产和效率，更加重视创新和人才管理。
创新是推动企业和经济发展的重要驱动力，也是提升企业竞争力和国际地位的关键。
在中国，政府提出了以创新驱动发展的战略，鼓励企业增加研发投入，培养创新型人才，加强与高等院校和科研机构的合作。
中国的管理方式也在逐渐从人力资源管理向人才管理转变。
人才是创新和持续发展的核心要素，越来越多的企业开始注重人才培养和激励。
与传统的员工选拔和培训相比，人才管理注重为员工提供更广阔的发展平台，鼓励员工创新和实践，有效地激发员工的潜能和积极性。
三、可持续发展与社会责任21世纪中国的管理模式还注重企业的可持续发展和社会责任。
随着国内外环境问题的日益突出和社会对企业社会责任的要求增加，企业开始认识到绿色发展和社会责任对企业长期发展的重要性。
可持续发展是管理的新方向之一，它要求企业在追求经济效益的同时，也要关注环境和社会效益。
21世纪中国物业管理新型模式初探(1)
21世纪中国物业管理新型模式初探美国著名学者阿.托夫勒在他的《第三次浪潮》中，将世界经济发展划分为三个阶段，即以“农业革命”为代表的“第一次浪潮”、以“工业革命”为代表的“第二次浪潮”和以“信息革命”为代表的“第三次浪潮”。
相对来讲，我国物业管理20年的发展，仅是历史的一瞬。
但从其发展的轨迹来看，中国的物业管理同样经历了类似的发展阶段，即以市场化、专业化和经营型物业管理的诞生为标志的“第一次革命”；以物业管理行业的重组和规模化经营为代表的“第二次革命”；以高度的社会化、市场化和专业化为物业管理中心的“第三次革命”。
第一次革命：市场化、专业化和经营型物业管理的诞生随着我国改革开放政策的形成和发展，外资不断涌入。
深圳作为改革开放的窗口，为吸引久资，创造良好的投资环境，在1981年3月10日成立了全国首家物业管理企业--深圳市物业管理公司，由该公司管理的“东湖丽苑”小区完全外销，管理方面也基本照搬香港既有的成功模式。
80年代中后期，随着国内经济形势迅速发展和房地产开发热的兴起，物业管理也迅速崛起，大大小小的物业管理公司如雨后春笋般涌现。
1993年6月，深圳率先成立了全国产家物业管理协会，这标志着物业管理作为一个独立的行业正式确立了自已的地位。
这就是说，物业管理的诞生是改革开放、经济发展和住宅分配货币化的必然产物。
1994年4月，建设部颁布了33号令《城市新建住宅小区管理办法》，这份文件第一次提出了物业管理专业化、社会化的概念，明确了物业管理企业化、经营型的特点。
1996年2月，国家计委、建设部联合颁发了《城市住宅小区物业管理服务收费暂行办法》；1996年9月，建设部人事劳动教育司和房地产司联合颁发《关于实行物业管理企业经理、部门经理、管理人员培训持证上岗的通知》，这两份文伯，从国家一级对物业管理有偿行为以及物业管理企业各级人员资格和行为进行了规范。
2003年9月1日国家《物业管理条例》正式实施。
上述这些“划时代”的物业管理法规、政策推进了物业管理的快速发展，同时更为重要的是，它们决定了这一时期物业管理鲜明的时代特征。
绿色管理——二十一世纪最先进的企业管理模式
色管 理战 略 ，它是 由企业Fra bibliotek对管 理行 为的长 期计划 和企业 对环境 保 护 的态度在 企业 决策行 为 中的体现 构成 的。对绿 色管理 战略 的分 类有 很多种 ，本文采 用 Ｓｈａｒｍａ（２０００）、Ｈａｒｔ（１９９５）以及 Ｃｈｒｉｓｔｍａｎｎ 和 Ｔａｙｌｏｒ（２００２）等 人 的分类方 法 。
摘 要：绿 色管理思想起 源于西方国家 ２０世纪 ６０年代的环境和社会运动。虽然我 国在 实行绿 色管理 中遇到 了各种各样的 困难 ，但是企业要 实现 可持 续发展 ，缓解工业化对环境的压 力，就必须实行绿 色管理。绿 色管理 已经成为企业管理发展 的新趋势，也必将会成为二十一世纪最先进的企 业 管理 模 式 。 关键词 ：环境污染 必然趋势 障碍
一 、 绿色 管理 产生 的背景 与工 业化过程 相伴 ，全球环 境污染 日趋恶化 ，已经 严重威胁 到 了人类 自身的生 存和 发展 。随着环境 污染 的 曰益 加剧和 自然灾 害 的频 繁 发生 ，人们 越来越 充分 的意识 到环 境保护 的重要 性 。全 球 变暖 ，洪 水泛滥 ，可耕地 减少等一个 又一个环境保 护问题频频 发生， 这使 人们 不得不进 行深 刻的 反思 ，因此 绿 色消 费的意识 也大大 增 强 。《人类环 境宣 言》、《里 约宣言》等 文件 的面世表 示绿 色革命 已 经发 展到 了一个新 的阶段 ，绿色管理 的 思想 已经被 各 国普 遍接受 ， 而企 业也受 到了来 自消费者 、政府和 社会 的压力 ，不 得不加 大力度 投入 到环境 保护 中，绿色 管理也 就成 为了他 们的必 然选择 。 二、绿色 管理 的概念和 基本 内容 本文所述 的绿色 管理 的概 念是 学术 界使用最 为广泛 的一个定 义 ，绿 色管理 是企业把 环境保 护 的观 念融入 企业 经营活 动，以及从 企业经 营的 各个环节 控制污 染和 节约 能源 的程 度，以期 实现经 济 、 社会和环 境保护 等可 持续发 展 的 目标 。绿色 管理 以人为本 ，人是 生态人 ，这种生 态人 的假定把 企业 的环境 行为 纳入 了伦理道 德的 范畴 。 与传统 的环 境管理 相 比，绿色管 理是更 高层次 的管理 问题 ，它 强调环 境保护 是企业 内部所 有人 的事 ，而不单 单是环 境保护 部 门 的事 。与环境 管理相 比 ，它 包含 的 内容 也相对 更丰 富。绿色 环境 的基本 内容有 ： １、绿 色 战略 绿 色战略 就是企业 为实 现绿 色管理 所制定 的发展 战略 ，它的 制定必须 将对环境 影响 最小化和 确保 资源供给 与最有 效利用 结合 起 来，并体现 在企业 的整 个绿色 行动计 划之 中。也 就是说 ，企业 经 营战略 的制定，必须融 入绿色 战略 。
最新-21世纪新型管理模式从帝王式思想到仆人式老板 (1) 精品
21世纪新型管理模式：从帝王式思想到仆人式老板 (1) 在几千年皇权历史的中华大地，有句口头禅异常流行皇帝轮流做，明年到我家。
上下三千年，几乎每个中国人心中都潜伏着一个帝王的梦想。
什么样的梦想堆出什么样的土壤，什么样的土壤结出什么样的果实。
上下三千年，我们看到真正的帝王不是那么容易当的杀人如麻，血流千里。
然而帝王般的威福却可以轻松模拟改革开放三十年，大小公司如同大小王国一样风起云涌，大小老板怀揣帝王般的心态层出不穷。
什么是帝王般的心态？从企业内部管理来看，它表现为我就是真理、标准和制度的治理心态。
这样的老板说话一言九鼎，不容他人置疑；行动威福自专，下属如同家臣；用人顺我者昌，逆我者扫地出门。
在市场上，当帝王与帝王狭路相逢时，一山不容二虎就成为必然逻辑。
于是，一种逞凶斗狠的狼文化，不可避免地登上了中国商业版图。
——崇拜狼图腾的创业者们坚忍无情、你死我活、为达目的不择手段；——制定狼目标的公司们没有是非的律，只有攫取的心，于是面对被自己污染的环境置之不顾，销售假烟假酒毒大米毒奶粉也在所不惜，企业变成了血汗工厂也泰然自若；——构建狼帝国的企业家们心中短缺公义和怜悯，他们崇尚只要能够成就自己的帝王霸业，老板何妨对别人狠一点？！风雨三十年，这样的企业不仅污染了环境，污染了人心，污染了三十年商业历史，也让中国产品变成了国际上丑闻不断的产品，中国企业变成了三五年危如累卵的企业，中国商人变成了桌子底下交易的群体。
在这个可持续发展、和谐社会成为普世共识的今天，山西黑煤窑事件、太湖被重度污染事件等，都让人不得不深思，不得不忧虑。
它们让我们看到，帝王思想和狼文化，只是一剂企业虚假繁荣的致命毒药，而绝非百年基业的康庄大道。
我们该何去何从？中国企业家的精神母乳帝王思想是中国企业家的精神母乳，而市场经济的发展带来的自由平等的人。
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21世纪最有效的管理模式企业管理方式不要多、不要杂，选择符合企业所需，顺应潮流走势的管理模式就是最佳管理模式。
2000年6月1日在东京日本科学技术联盟总部，TQM9000创始人长田洋博士发表近年来的研究成果：e TQM9000经营管理，它颇为符合21世纪最新经营管理的潮流。
长田洋博士的管理旋风再次吹起。
何谓e TQM9000 ？e TQM9000＝ISO9000＋TQM＋e Business，这是长田洋博士对e TQM9000所下的完整定义。
他认为，管理要符合潮流所趋，管理要适合企业所需，既然ISO9000已改成2000年版，TQM9000必需跟着修订；再者21世纪系电子化时代，TQM9000亦应纳入e Business，这样，e TQM9000就能达到全方位的管理，21世纪的企业管理在于全力推动 e TQM9000。
长田洋说：2000年版的ISO9000更靠近TQM。
ISO9000已把TQM原有的精神与TQM的各种管理体系纳入，改版后的ISO9000更能符合企业实施全面品管所需。
新版的ISO9000强调经营目标的订定与达成，也就是TQM的方针管理制度，新版的顾客满意度调查更是实施TQM的最大目标，新版的P-D-C-A精神与TQM原有的P-D-C-A管理完全一样。
ISO9000体系终究会迈进TQM的管理体系之中，此种论点，系日本品管界在剖析1987年版的ISO9000、1994年版的ISO9000、2000年版的ISO9000种种演进过程所获得之结论。
永不褪色的流行1980年TQM在日本发扬光大，1990年TQM在全球掀起热潮，2000年TQM还是全球企业经营者的最爱。
在ISO总部推出ISO9000国际品保体系之后，全球已有数十万家企业通过ISO9000验证，ISO9000验证成为企业生存的必备要件。
然而ISO9000通过后必需推行TQM管理，如此才能达到强化体质、改善体质之境界，在企业界必需获取ISO9000验证，又要更上一层楼的实施TQM管理。
TQM9000创始人长田洋博士就成立了研究小组，深入钻研逐步开发，乃把ISO9000与TQM相互融入，二合为一，创始了TQM9000，在日本、在台湾、在中国大陆、在国际、品管界，均积极响应，热烈推行，至今绩效卓著，成果丰硕。
TQM9000的推行成功更进一步印证了，ISO9000品保体系是不能缺乏TQM管理的支撑，也说明了TQM管理系永不褪色的流行。
利用最科学的IT技术Internet的出现、IT技术的升级，企业管理的要求，除了品质、成本、效率之外，速度更是日后成败的关键，输赢的行头。
管理专家频频呼吁，21世纪的企业要尽速上网，未来五年内企业若不上网就等待灭亡。
如此危言耸听，吓坏了企业老板。
然而，企业电子化的经营管理已经来临，绝不可掉以轻心。
迎头赶上努力学习，才是因应之道。
为使企业在推行TQM过程中也一并实施企业电子化管理，因此长田洋博士要求企业界在推行 e TQM9000管理时要特别重视信息管理，利用最科学的IT技术进行企业再造、体质强化。
要求企业界实施ERP、SCM、CRM，继而进行e-Commerce。
如此，企业电子化管理就水到渠成，大功告成。
e世代的TQM 长田洋博士在发表会上踌躇满志地说：eTQM9000将是21世纪最有效的管理模式，因为e TQM9000不但享有TQM的管理优点，更将带领企业界走向电子化经营的领域，它不但掌握了强化企业体质、提升竞争力的关键，而且高瞻远瞩迎面21世纪的经营管理脉动。
长田洋说："只要落实e TQM900经营管理，就等于做好企业全方面经营管理，因为企业管理方式不要多、不要杂，选择符合企业所需，顺应潮流走势的管理模式就是最佳管理模式。
e TQM9000的经营管理完全具备上述条件。
符合企业需求，因此21世纪最有效的管理优点就是e TQM 9000。
" e TQM9000是以新版ISO9000做为最根本的管理基础，扩大领域进行全方位的TQM管理，在TQM管理彻底落实后，运用IT技术推行ERP（企业资源规划），实施SCM （供应键管理），做好CRM（顾客关系管理），走进e-Commerce（电子商务），再结合所有管理资源，由高阶经营者亲自领导执行战略性方针管理，如此一来建构出一个具有坚强战斗力的经营团队，企业之经营亦无往不利，百战百胜，也使企业经营者能水到渠成的完成企业电子化管理（e-Business）的最高境界。
目錄1. 什麼是e-TQM9000？2.e-TQM9000有哪些部分組成？3.3. e-TQM9000是一種認證體系嗎？4.4. e-TQM9000的由來？5.e-TQM9000的管理精華是什麼？6.6. 為什麼企業管理需要導入e-TQM90007. 企業如何導入e-TQM9000？8. TQM、TQM9000和e-TQM9000的區別？9. e-TQM9000和ISO9000之間有什麼區別？10. 我們企業沒有進行過ISO9000的認證，能否推行e-TQM9000？11. e-TQM9000和ERP有什麼區別？12. 我們企業已經使用了現成的ERP系統，能否結合到e-TQM9000中去？13. e-TQM9000的電腦化部分包括哪些大的方面？14. 如果只進行BPR不進行電腦化，對於管理有哪些不足？15. 如果只需要企業的e化管理，不進行BPR是否可行？16. 畢達普推行的e-TQM9000有哪些特色？17. e-TQM9000對於企業而言有什麼意義？18. 請舉例說明，e-TQM9000在企業的實際管理中有那些幫助？19. 實現了e-TQM9000管理是否就是實現了企業e化管理？20. 電腦化失敗的案例甚多，如何保證e-TQM9000實施的成功？21. 企業e化的產品太多，價格也相差很多22. 能否比較詳細的說明，實施e-TQM9000的步驟？23. 企業在推行e-TQM9000之前應作哪些準備？24. 實施e-TQM9000，能否減少工作人員？25. 企業資料都在電腦中，如何保障資料的安全？26. 老闆不太會使用電腦，e-TQM9000對他是否沒有用？27. 中高階主管大多不太會使用電腦，實施e-TQM9000是否很困難？28. 目前企業規模比較小，也可以實施e-TQM9000管理模式嗎？29.對企業內部接受培訓的人員有什麼要求？30.實施e-TQM9000對企業有什麼具體要求？31.關於實施e-TQM9000的領導小組和工作小組有什麼區別？32.公司的管理模式與e-TQM9000衝突較大時，怎樣更好的運用e-TQM9000？33.在使用畢達普公司的軟體過程中，出現的問題可否得到及時的維護？34.使用e-TQM9000後，對以畢達普公司的升級軟體可否免費享用？35.畢達普的會員俱樂部是否收費，費用多少？36.企業推行整套e-TQM9000的費用是多少？37.實施e-TQM9000的費用是怎樣計算？38.如果以後企業流程改變，需要更新e-TQM9000系統，如何收費？39.有沒有實施e-TQM9000的時間表？40.e-TQM9000上線後，多少時間才能看出效益？41.可否根據公司的要求，量身訂做e-TQM9000管理系統？42.公司管理和作業人員的電腦水平較低，通過培訓後能熟練使用嗎？43.實施e-TQM9000過程中，會不會造成管理脫節、混亂現象？怎樣預防及控制？44.實施e-TQM9000，畢達普能保證成功？45.畢達普e-TQM9000有哪些成功的案例？，不知如何選擇？1.什麼是e-TQM9000？如果從e-TQM9000這個字來理解其意義，我們可以簡單的說是e+TQM+ISO9000，其中e是電子化，TQM則是全面品質管理，ISO9000則是流程標準化，TQM擺在中間，也有以TQM為核心概念的意思，ISO9000擺在最下面，則是強調一切終將落實至標準化(標準化是知識管理的重要基礎)。
系統化的來說，e-TQM9000這個名詞，主要就是在傳統TQM中加入幾個要素，這些要素包括：1）「e」，也就是資訊工具的並行導入，這是速度的重要驅動因數，因此並不建議另外或事後導入，以免發生重覆投入或格格不入的窘境；換句話說，參考「最佳實務模式」(Best Practice)，一邊進行流程改善，一邊導入相關資訊系統是比較恰當的做法，現在談e化，已經不是在考慮要不要e化的問題，應該要談如何e化才是對企業最好的，而且應有是有焦點的e化，而非盲目的全面e化，所以它不光是企業網路化(重速度，Do the thing right)，更應該是網路企業化(重彈性、效能，Do the right thing)。
2）「TQM」則以SMBP(Strategy Management by Policy；策略的方針管理)爲優先導入的系統，透過遠景與策略的擬定，一方面重新架構組織，一方面找出改善點，提供後續工具選擇與資源投入之參考。
3）「9000」是以2000年版ISO9000爲想法，做爲全公司標準化的基礎，2000年版的ISO9000擺脫94年版的功能別取向，改以流程別的想法，其精神更符合企業運作之需求，也強調符合顧客之需求，因此可以說是一個小型的「TQM」。
標準化乃是企業建立知識管理的基本元素之一，透過標準化系統的完整化，有助於未來「複製工廠」、「複製主管」、「複製」的工作進行，對企業成本有極爲正面的助益。
透過以上三個基本元素構成的新系統，就是所謂的e-TQM9000，2. e-TQM9000有哪些部分組成？e-TQM9000是將系統量測原理、診斷技術、問題解決方法及行銷與管理哲學整合在一起，將系統工程與行銷管理結合，產生一個非常科學化量測的基礎，提供我們一套持續追蹤改善的流程。
並將這些運作流程結合到電腦化中，整合成一個快速反應的系統，以協助技術導向的公司轉變成為顧客導向的企業。
其概念如圖3-1。
e-TQM9000的概念ERP：企業資源管理EC：電子商務（與EB比較EC是特指企業行銷）SCM：供應鏈管理CRM：客戶關係管理IT：資訊技術CC：協同商務3. e-TQM9000是一種認證體系嗎？e-TQM9000不是一種認證體系，而是一種先進的管理模式。
但是透過執行e-TQM9000的過程，企業也可以順便挑戰該國的國家品質獎，或者日本科學技術連盟主辦的TQM獎勵賞。
基本上，e-TQM9000的系統是以符合企業管理模式為出發點，協助企業朝最佳管理模式發展。
4. e-TQM9000是的由來？TQM感覺起來似乎很龐大、複雜而且帶有一層神秘感，因此很多企業猶疑不前，不敢貿然實施全面品質管理，致使這麼美好的事物就這樣被擱置，實在是非常可惜的一件事。
因此，為了克服上述問題，由日本科學技術聯盟長田洋博士領軍發展TQM9000系統，並依此內容設立TQM獎勵賞，作為從ISO9000至戴明獎之中間橋樑，並在2000年頒發出第一屆TQM獎勵賞，這之間長田洋博士應健峰企管顧問之邀請，連續兩年親自至台灣主持TQM9000之研討會，並與健峰企管TQM9000研究小組充分交流，健峰企管並率團至日本進行考察活動多次，以了解其活動之精髓。